Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к стратегическому управлению инновационным развитием корпорации 25
1.1. Теоретические аспекты стратегического управления крупными компаниями 25
1.2. Исследование механизмов управления инновациями в корпорации в контексте современных концепций 44
1.3. Анализ стратегических подходов к управлению нематериальными активами в корпорациях 61
Глава 2. Практические подходы к управлению инновационным развитием корпораций в контексте мировых тенденций 78
2.1. Анализ российской и зарубежной практики инновационного развития высокотехнологичных компаний 78
2.2. Исследование подходов к управлению нематериальными активами в ведущих зарубежных компаниях для достижения стратегических целей корпоративного развития 106
2.3. Анализ мирового опыта оценки влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции наукоемких предприятий 120
2.4. Предложения по возможным направлениям применения мировой практики стратегического управления инновационным развитием в России (на примере ГК «Ростех») 133
Глава 3. Совершенствование подходов к управлению инновационным развитием государственных корпораций на основе управления компетенциями 145
3.1. Подходы к формированию, идентификации и классификации компетенций предприятий 145
3.2. Разработка подходов к управлению компетенциями компании 161
3.3. Разработка основных положений концепции системы управления уникальными технологическими компетенциями высокотехнологичной корпорации 186
3.4. Методика выявления, описания и коммерциализации уникальных технологических компетенций 219
Глава 4. Инструменты и механизмы эффективной стратегии управления инновационным развитием государственных корпораций 246
4.1. Методика управления проблемами и задачами как инструмент ускорения инновационного развития 246
4.2. Методика оценки эффективности реализации инновационных проектов 257
4.3. Методика оценки эффективности механизмов управления компетенциями компании на базе формирования оценочных критериев 267
4.4. Предложения по совершенствованию управления нематериальными активами в государственных корпорациях в современных экономических условиях 275
Глава 5. Концептуальные и методические подходы опережающего инновационного развития государственных корпораций на основе уникальных технологических компетенций 289
5.1. Методические рекомендации по созданию системы мотивации работников организаций Государственной корпорации «Ростех», участвующих в процессах коммерциализации уникальных технологических компетенций 289
5.2. Рекомендации по формированию биржи компетенций Государственной корпорации «Ростех» 310
5.3. Основные положения концепции опережающего инновациооного развития и глобального технологического превосходства корпорации «Ростех» 323
Заключение 342
Список литературы 347
Приложение А (обязательное). Концепция создания и развития Центра открытых инноваций ГК «Ростех» в рамках базовых кафедр в ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» и ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов» 365
- Теоретические аспекты стратегического управления крупными компаниями
- Предложения по возможным направлениям применения мировой практики стратегического управления инновационным развитием в России (на примере ГК «Ростех»)
- Методика управления проблемами и задачами как инструмент ускорения инновационного развития
- Основные положения концепции опережающего инновациооного развития и глобального технологического превосходства корпорации «Ростех»
Теоретические аспекты стратегического управления крупными компаниями
Развитие мировой экономики происходит циклически, периоды активного роста сменяются стагнацией и кризисными явлениями, которые могут быть результатами как прогнозируемой смены трендов, так и последствиями некоторых событий, имеющих геополитический характер, являющихся трудно прогнозируемыми или непредсказуемыми1.
В обоих случаях негативные явления в мировой и российской экономике оказывают существенное отрицательное влияние на развитие государственных корпораций, которым передана значительная часть промышленных активов России и несут в себе определенные риски для их успешного функционирования и стабильного развития (снижение их конкурентоспособности, потеря рыночной ниши, угроза банкротства).
Вместе с тем во время кризисов, изменения структуры экономики и рынка появляются дополнительные возможности для осуществления рывка в экономическом развитии путем завоевания новых рынков и ниш для своей продукции2. В связи с этим перед корпорацией стоят следующие важные задачи: оптимизация ее организационного дизайна, реализация эффективного стратегического управления, направленного на закрепление позиций на существующих рынках, наращивание конкурентных преимуществ и вытеснение с них конкурентов, а также создание новой продукции с учетом имеющихся технологических компетенций, которая будет формировать новый потребительский спрос и новые рынки.
Следует отметить, что «организационное проектирование (организационный дизайн) и формулирование стратегии корпорации — два тесно взаимосвязанных процесса, хотя эта связь не всегда осознается и осуществляется на практике. Сравнительный количественный анализ публикаций зарубежной экономической науки показывает, что теоретические взгляды на эти две темы развивались одновременно»1.
А. Чандлер2, «опираясь на свои обширные тематические исследования четырех крупнейших корпораций США — DuPont, General Motors, Jersey Standard и Sears, показал, по каким причинам был совершен переход от централизованной, функционально департаментализированных структур к децентрализованным и разветвленным организациям в первые десятилетия XX в.»3. Он выдвинул следующий тезис: «Структура следует стратегии ... а рынок — общий знаменатель»4, «согласно которому выработка и реализация стратегии (особый тип роста корпораций) должны сопровождаться корректировкой структуры (организационной иерархии), если корпорация стремится к эффективности и конкурентоспособности»5.
Важным правилом в организационном дизайне является правило «соответствия», согласно которому для того, чтобы стратегия компании была реализуемой и успешной, должно быть установлено соответствие между ее организацией и окружением, которое схематично представлено на Рисунке 1.1. Не только по отношению к окружающей среде, но, как указал Д. Робертс, проблема организационного дизайна заключается в выявлении и отборе подходящих массивов измерений организации»6.
Организационное проектирование (дизайн) понимается как совокупность организационных возможностей, которые потенциально могут стать важным источником конкурентных преимуществ.
Организационный дизайн предполагает создание эффективных организационных структур, которые, в свою очередь, являются основой для построения эффективной системы управления1. Организационная структура — это схема, состоящая из подразделений и должностных лиц корпорации, расположенных по уровням важности и ответственности, которая содержит сеть отношений и субординации между ними. В зависимости от стадии развития корпорации — формирование, развитие, стабилизация или кризисная ситуация, требуются различные подходы для построения ее организационной структуры. Особенно важным считается контроль за изменениями в организационной структуре на стадии активного роста и развития корпорации и в процессе перехода от одного этапа к другому1.
Грамотно выстроенная организационная структура позволяет оптимизировать численность и количество подразделений для упрощения взаимодействия между ними с целями равномерного распределения нагрузки, недопущения дублирования их функций, устранения двойного подчинения, разграничения сфер деятельности руководителей, определения их полномочий и зон ответственности и повышения производительности труда2. Единой схемы оптимальной организационной структуры, по определению, не существует. Наиболее эффективная организационная структура будет определяться глобальной стратегией корпорации, характеристиками ее деятельности на международном уровне по сравнению с внутренними операциями, а также характеристиками рынков, на котором конкурирует корпорация.
Крупные высокотехнологичные корпорации требуют таких организационных структур, которые могут обеспечить как обычные для внешней экономической деятельности бизнес-функции (финансы, маркетинг, R&D, производство и т.д.), так и функции, необходимые для достижения успеха на внутреннем рынке3. Основные категории или единицы построения этих структур — международное отделение, глобальное продуктовое подразделение, глобальная область и матричный принцип, могут быть положены в основу их типологии4. У каждого из этих типов есть свои сильные и слабые стороны. На практике определенные свойства этих четырех типов могут быть использованы одновременно, фактически образуя пятый — гибридный — тип, поскольку в крупных корпорациях, которые должны обеспечить некоторую автономию своих производственных единиц, оставив за высшим менеджментом стратегию развития, научно-исследовательские, финансовые и инвестиционные политики и т.д., необходимо сочетать централизованную координацию и децентрализованное управление. Дифференциация и интеграция подразделений корпорации являются главными задачами организационной структуры, которая рассматривается в научной литературе как основная движущая сила исполнения стратегии1. Следуя принципу А. Чандлера «структура после стратегии», определимся с научным пониманием стратегии, которого будем придерживаться в дальнейшем.
Подходы к определению понятия «стратегия» представлены в Таблице 1.1.
Из Таблицы 1.1 видно, что авторы по-разному трактуют понятие «стратегия». По нашему мнению, это связано с попытками авторов выделить главные механизмы опережающего развития компаний, которые претерпевают изменения со временем из-за развития технологий.
Корпоративная (главная) стратегия компании охватывает методы поведения компании в различных отраслях, а также принципы действия подразделений внутри компании2. Серьезный подход к созданию корпоративной стратегии является залогом успеха для успешного функционирования и роста организации в рыночной экономике3.
Из Таблицы 1.1 очевидны «множественность смыслов, вкладываемых в понятия стратегии и стратегического планирования, рассогласованность подходов в научно-практических теориях и прикладных разработках в области стратегического управления»4.
Предложения по возможным направлениям применения мировой практики стратегического управления инновационным развитием в России (на примере ГК «Ростех»)
Проведенный анализ теоретических подходов к стратегическому развитию и управлению инновациями и практического опыта ведущих зарубежных компаний показывает, что в настоящее время «лидеры мировых рынков высокотехнологичной продукции применяют комплекс организационных инструментов и механизмов, обеспечивающих их рыночное лидерство и опережающее развитие, наращивание конкурентоспособности на основе формирования и развития их ключевых компетенций. С середины XX в. произошел сдвиг в сторону модели открытых инноваций, благодаря чему процессы технологического развития, создания инновационных компетенций, являющихся залогом долгосрочной конкурентоспособности на мировых рынках, значительно ускорились»1.
Исследование стратегических документов ГК «Ростех»1 показывает, что для реализации ее долгосрочных целей и задач уже применяются отдельные механизмы открытых инноваций:
- проведен Первый открытый конкурс гражданских инновационных проектов организаций ОПК России 2012-2014 гг.;
- организованы коммуникационные площадки для обсуждения работ конкурсантов Первого открытого конкурса гражданских инновационных проектов организаций ОПК России;
- на сайте Корпорации функционирует «окно открытых инноваций», которое является «входом» для внешних инновационных предложений;
- функционирует «Центр открытых инноваций», деятельность которого направлена на внедрение механизмов открытых инноваций в организациях и холдинговых компаниях Корпорации (Концепция создания и развития Центра открытых инноваций ГК «Ростех» в рамках базовых кафедр в ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» и ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов» утверждена распоряжением по Корпорации в апреле 2015 года и представлена в Приложении А к диссертации);
- осуществляет свою деятельность корпоративный венчурный фонд «Гражданские технологии ОПК» на базе Раменского приборостроительного КБ (холдинг КРЭТ);
- в 2017 г. образован корпоративный венчурный фонд ГК «Ростех» АО «РТ-венчурные инвестиции». Целями Фонда являются2:
оказание содействия организациям Государственной корпорации «Ростех» (далее — Корпорация) в повышении эффективности своей деятельности, включая рост объемов гражданской инновационной продукции и повышение уровня диверсификации, на основе формирования пула необходимых им инновационных глобально конкурентоспособных продуктов, компетенций и бизнесов в рамках инновационных компаний, получивших развитие за счет их финансирования из средств Фонда;
получение высокого дохода на вложенный капитал посредством продажи, в том числе организациям Корпорации, долей Фонда в профинансированных компаниях при достижении ими высокого уровня развития и капитализации;
получение доступа к инновационным технологиям и компетенциям, способным обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества;
рыночная диверсификация организаций корпорации, а, следовательно, и рисков корпорации при неблагоприятной конъюнктуре на отдельных рынках сбыта;
Концерн «Автоматика» использует практику привлечение в контур организации внешних команд специалистов, обладающих инновационными компетенциями, которые отсутствуют в концерне1;
холдинговая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация» реализует ряд пилотных проектов, включая:
«запросы на внешние инновации», которые размещены на сайте Корпорации и представляют собой задачи, решение которых ОДК предлагает внешнему инновационному сообществу;
развитие центра аддитивного производства для ускорения процессов создания и производства продукции;
сотрудничество с компанией Elsevier, обладающей крупнейшей базой научно-технической информации в мире, в целях повышения эффективности НИР и НИОКР2;
холдинговая компания «Швабе» реализует проект по развитию технопарка «Полюс», в рамках которого осуществляют свою деятельность малые инновационные компании, продукция и компетенции которых представляют интерес для организаций холдинга1. Кроме того, ГК «Ростех» осуществляет:
- обучение (приобретение новых компетенций) и повышение квалификации руководителей и сотрудников Корпорации, холдинговых компаний и организаций, в том числе проведение регулярных 72-часовых курсов дополнительного профессионального образования по теме «Управление инновационным развитием государственных компаний в рамках базовых кафедр корпорации в РУДН и РЭУ им. Г.В Плеханова;
- тематические выездные инновационные сессии с холдинговыми компаниями и организациями Корпорации по вопросам реализации ПИР и внедрению механизмов открытых инноваций в практическую деятельность;
- презентационные сессии малых инновационных компаний перед сотрудниками организаций и холдинговых компаний Корпорации в целях организации сотрудничества;
- форумы, конференции, совещания, семинары, с участием в них представителей других корпораций, вузов, научных организаций, малого инновационного бизнеса;
- создание совместно с компанией «Россети» на базе ГК «Ростех» Единого центра компетенции по производству и поставке импортозамещающего электротехнического оборудования, что даст возможность обеспечить потребителей современной техникой российского производства, это, в свою очередь, будет способствовать повышению качества энергоснабжения и устойчивому развитию российской экономики в целом. Обеспечение им-портозамещения в энергоснабжении — стратегически важная задача, от решения которой зависит устойчивость развития всей российской экономики2.
«В дополнение к уже существующим механизмам открытых инноваций в ГК “Ростех” предлагается развитие инновационной инфраструктуры ГК “Ростех” и входящих в нее холдинговых компаний посредством создания:
а) биржи компетенций (например, по опыту компании Siemens), в которой могли бы принимать участие внешние и внутренние специалисты. Такая биржа компетенций могла бы быть основана на единой информационной платформе в Интернете»1, где холдинговые компании и организации ГК «Ростех» могли бы представлять свои компетенции, а также проблемы и задачи, требующие решения. Биржа компетенций должна функционировать на постоянной основе в режиме онлайн, поэтому необходима разработка технического задания на создание еди ной информационно-коммуникационной платформы для работы биржи компе тенций;
б) «единого банка данных компетенций и технологий (гражданского, воен ного и двойного назначения — с различными степенями допуска для пользовате лей)»2, а также запросов на внешние инновации (проблемы и задачи). Для созда ния такого банка данных необходимо на уровне ГК «Ростех» разработать и утвер дить нормативно-правовой документ, содержащий терминологический аппарат (определение компетенций, их виды (продуктовые, технологические и т.д.), кри терии классификации и т.д., методики классификации компетенций и методики их ранжирования по принципу приоритетности по отраслям промышленности. Сле дующим шагом должен стать сбор информации о компетенциях организаций ГК «Ростех», ее обработка и структурирование в соответствии с утвержденной клас сификацией. Затем по разработанному макету базы данных компетенций должна быть разработана автоматизированная система, содержащая банк данных компе тенций по предприятиям ГК «Ростех», имеющая различные степени допуска для пользователей, обновляемая в режиме реального времени и позволяющая полу чать информацию о существующих компетенциях и технологиях ГК «Ростех».
Методика управления проблемами и задачами как инструмент ускорения инновационного развития
Существующие проблемы и перспективные задачи, решение которых требуется для создания и вывода на рынок глобально превосходящих или глобально конкурентоспособных продуктов и технологий, являются сдерживающим фактором развития компании, бизнеса. Корпорации все ближе подходят к необходимости формирования собственных проблем и задач, для решения которых требуется поиск внешних технологических компетенций в связи с невозможностью их решения в рамках внутренних НИОКР в силу отсутствия внутри требующихся компетенций. В данном случае проблемы и задачи в совокупности представляют собой потребности корпораций, которые могут быть представлены в виде запросов на внешние инновации или компетенции.
Запросы на внешние инновации — это сформулированные научно-технические перспективные и текущие задачи и проблемы, имеющиеся в организации в данный момент времени, решение которых предлагается внешним исполнителям, обладающим компетенциями, способными решить данные проблемы и задачи, т.е. по существу являются сформулированными потребностями для закупок внешних инноваций по всему циклу: НИР — НИОКР — лицензии на РИД — компетенции — продукты / услуги — компании / бизнес.
Место запросов в инновационном процессе: проблемы и задачи — технические требования / техническое задание — запросы на инновации — инновационные решения на основе УТК — закупки инноваций.
Аналогично с УТК, управление проблемами и задачами как объектом также возможно через их «владельцев», т.е. специалистов, владеющих необходимыми знаниями в данной теме, которые позволяют им сформулировать соответствующие технические требования, ТЗ на решение конкретной проблемы или задачи, и принять выполненную работу. В случае отсутствия понимания у заказчика спосо 247 ба решения проблемы она формулируется сама по себе, и ее необходимо решить с помощью внешних УТК без указания конкретного подхода.
В настоящем исследовании автор разделяет текущие научно-технические проблемы, решение которых требуется сейчас, поскольку они могут тормозить создание и производство новой продукции, и перспективные задачи, решение которых требуется в перспективе, например, для создания будущего изделия. В обоих случаях речь идет о тех проблемах и задачах, решение которых корпорация отдает внешним исполнителям по разным причинам, но основной, безусловно, является отсутствие внутри корпорации требуемых компетенций для решения данных проблем и задач.
Примерами подобных запросов служат описания проблем и задач различных компаний, поиском решений которых занимается брокерская фирма Philburg (США).
Пример 1. Использование супергидрофобности для предотвращения скопления льда на открытых поверхностях. Заказчик ищет способы предотвращения образования льда на поверхности транспортных средств, прежде всего под днищем железнодорожных вагонов и вагонеток. Идеальное решение — это средство для обработки поверхности на месте и работающее на металле, пластике и резине. Супергидрофобность — это возможный подход к решению проблемы, но представляют интерес и другие.
Пример 2. Бортовая система обнаружения процесса сближения и определения расстояния до объекта. Заказчик ищет надежный и безопасный способ обнаружения пешеходов и расстояния до них в диапазоне между 0 и 16 см перед автомобилем и позади него. Нынешние ультразвуковые датчики не работают в таком диапазоне и не могут на 100% различать окружающую среду из-за наличия мертвой зоны и звукового сигнала датчика. Датчики могут использовать другие физические процессы, кроме ультразвуковых, но должны определять все виды объектов, включая дерево, одежду, металлы, живую ткань и т.д. Требуется недорогое решение. Могут рассматриваться сетевые сенсорные решения с управляющими устройствами и алгоритмами.
Пример 3. Бортовая генерация водорода. Заказчик ищет технологию генерации водорода на основе: а) электролиза воды; б) каталитического преобразования углеводородного топлива или этанола; в) плазменного преобразования и других эффективных методов. Технические требования: интенсивность подачи водорода — 1000 л/мин, максимальная температура — 150 градусов Цельсия, давление — до 3 бар, минимальный КПД — 60%, объем — 1500 л/час. Источником водорода могут быть вода, дизельное топливо, природный газ, пропан и другие вещества. При выборе топлива следует учитывать плотность запасенной энергии, эффективность преобразования, удобство и доступность.
Еще одним примером является пилотный проект Корпорации «Ростех» по теме «Запросы на внешние инновации», который реализует холдинговая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация». Запросы сформулированы в виде перспективных задач, решение которых предлагается внешним исполнителям. Ниже представлены данные запросы и некоторые результаты по их решению:
- кардинальное снижение себестоимости производства газотурбинных двигателей (ГТД);
- конструкционные материалы с повышенными или уникальными служебными характеристиками, технологии и оборудование для производства деталей на новых принципах (реализуются несколько контрактов на разработку и поставку аддитивных установок гетерофазной порошковой металлургии по ТЗ заказчика);
- электрические машины на сверхсильных постоянных магнитах в конструкции ГТД (реализуются более 20 контрактов на разработку и поставку электрических машин по ТЗ заказчика, в стадии проработки— создание совместно с одним из холдингов Корпорации инновационной компании на основе внешних технологических компетенций);
- новые виды топлива с большей энергетикой, интенсификация горения традиционного топлива;
- новые конструктивные решения газотурбинного двигателя (ГТД); гиперзвуковой воздушно-реактивный двигатель. Двигатели на ранее не используемых физических принципах (создан опытный образец и проводятся испытания принципиально нового двигателя);
- полная расчетная физическая модель работающего в различных условиях ГТД.
В рамках состоявшейся в сентябре 2016 г. в Москве 33-й конференции Международной ассоциации научных парков и зон инновационного развития один из запросов, а именно «Новые технологии изготовления деталей для промышленного производства (аддитивные технологии)», был представлен на конкурс. В ответ на запрос поступило 48 предложений, представляющих различные решения, в том числе 22 от российских и 26 от зарубежных компаний. В ходе конкурса были отобраны пять номинантов и выбран победитель, которым оказалось ООО «Институт лазерных и сварочных технологий» из Санкт-Петербурга. Специальный приз в данной номинации получила компания из Испании Eurecat. Данный пример является ярким свидетельством того, что этот механизм успешно работает и его следует активно использовать организациям в целях повышения эффективности своей деятельности и инновационного развития.
Определенные элементы системы управления проблемами и задачами находят применение в рамках реализации «Национальной технологической инициативы» (НТИ), представляющей собой долгосрочную комплексную программу по созданию условий для обеспечения лидерства российских компаний на новых высокотехнологичных рынках, которые будут определять структуру мировой экономики в ближайшие 15-20 лет.
Ключевым элементом программы является «Матрица НТИ», которая определяет логику формирования взаимодействия между всеми ее элементами, включая рынки, проблемы и задачи, базирующиеся на глобальных вызовах, технологии, развитие которых обусловливается технологическими компетенциями.
Основные положения концепции опережающего инновациооного развития и глобального технологического превосходства корпорации «Ростех»
Основные положения концепции опережающего инновационного развития и глобального технологического превосходства Корпорации «Ростех» сформулированы для их последующего преобразования в текст Концепции и принятия ее в качестве инструмента инновационного развития.
1. Введение
Концепция опережающего инновационного развития и глобального технологического превосходства Корпорации направлена на достижение стратегических целей Корпорации, предусматривающих динамичное развитие организаций и холдинговых компаний, высокие темпы роста выручки, диверсификацию и увеличение объемов гражданской высокотехнологичной продукции, достижение холдинговыми компаниями Корпорации лидирующего положения на глобальных рынках на основе создания новых механизмов инновационного развития в виде систем управления уникальными технологичными компетенциями, проблемами и задачами и ТРИЗ-практикой.
Настоящая Концепция использует новые в мировой теории и практике понятия и процессы, новые объекты и субъекты управления в инновационной сфере, определения которых представлены в следующем разделе. В тексте настоящей Концепции повторно используются отдельные новые понятия, примеры, выводы, сформулированные ранее в других разделах диссертации, поскольку именно на них базируются основные положения Концепции.
2. Определения понятий, применяемых в Концепции
2.1. Уникальные технологические компетенции (УТК) — это совокупность знаний, умений, навыков, способностей команды ученых, специалистов, которая позволяет им создавать инновационные технологии и продукты для различ 324 ных сфер применения, технические характеристики которых отвечают критериям глобального превосходства (превышают характеристики лучших мировых аналогов) или глобальной конкурентоспособности (сопоставимы с характеристиками лучших мировых аналогов).
УТК возникает на базе имеющихся технологических компетенций в процессе решения новых (нестандартных) задач и предполагает использование интеллектуального нешаблонного подхода для решения таких задач. УТК может передаваться только через обучение.
УТК является сущностной основой Центров глобального превосходства (ЦГП) и Центров глобальной конкурентоспособности (ЦГК).
Место УТК в инновационном процессе: знания — УТК — технология — продукт / работа / услуга — рынок. УТК находится между знаниями, являясь производной от них, и технологиями, которые являются производной от УТК.
УТК является новым объектом управления в инновационной сфере, основой для широкого их применения в плане коммерциализации и диверсификации.
2.2. Команда УТК — это группа научно-технических специалистов во главе с лидером коллектива, которая обладает УТК и представляет собой интеллектуальную и инновационную элиту организации. Команда УТК является новым субъектом управления в инновационной сфере.
2.3. Центр глобального превосходства (ЦГП) — это совокупность команды УТК, нацеленной на активную коммерциализацию УТК, и необходимых материально-технических и финансовых ресурсов организации, которые во взаимодействии обеспечивают разработку и производство инновационных технологий и продуктов для различных сфер применения, технические характеристики которых отвечают критериям глобального превосходства.
С другой стороны, ЦГП — это статус, который присваивается команде УТК руководством организации, холдинговой компании как внутреннему механизму опережающего технологического и инновационного развития, деятельность которого обеспечивается соответствующими мерами морального и материального стимулирования.
325 ЦГП является новым объектом управления в инновационной сфере.
2.4. Центр глобальной конкурентоспособности (ЦГК) — это совокупность команды УТК, нацеленной на активную коммерциализацию УТК, и необходимых материально-технических и финансовых ресурсов организации, которые во взаимодействии обеспечивают разработку и производство инновационных технологий и продуктов для различных сфер применения, технические характеристики которых отвечают критериям глобальной конкурентоспособности.
ЦГК — это статус, который присваивается команде УТК руководством организации как внутреннему механизму глобально конкурентоспособного технологического и инновационного развития, деятельность которого обеспечивается соответствующими мерами морального и материального стимулирования.
ЦГК является новым объектом управления в инновационной сфере.
2.5. Запросы на внешние инновации — это сформулированные научно технические перспективные и текущие задачи и проблемы, имеющиеся в организации в данный момент времени, решение которых предлагается внешним исполнителям, обладающих необходимыми компетенциями, способными решить данные проблемы и задачи, т.е. по существу являются сформулированными потребностями для перспективных закупок внешних инноваций по всему циклу: НИР —
НИОКР — лицензии на РИД — продукты / услуги — компании / бизнес.
Сформулированные проблемы и задачи являются основой для создания собственных УТК или поиска внешних УТК, а также новыми объектами управления в инновационной сфере.
2.6. Владелец проблемы или задачи — это специалист или группа специалистов, которые имеют полномочия и компетенции сформулировать технические требования, достижение которых необходимо для решения существующей проблемы или задачи, и оценить уровень и качество выполнения этих требований. Владелец проблемы или задачи является новым субъектом управления в инновационной сфере.
2.7. Система управления УТК (ЦГП, ЦГК) — это комплекс действий руководства организации и команд УТК (ЦГП, ЦГК), направленных на формирова 326 ние и реализацию плана по развитию УТК, включая их выявление, описание, коммерциализацию, обмен опытом, подведение итогов этой деятельности, мотивацию участников данных процессов, прежде всего команд УТК (ЦГП, ЦГК) на достижение результатов.
2.8. Система управления запросами на внешние инновации или проблемами и задачами — это комплекс действий руководства организации и владельцев проблем и задач, направленных на формированием и реализацией плана по ускорению решения проблем и задач, сформулированных в запросах на внешние инновации, включая их выявление, формулирование технических требований (технических заданий), поиск УТК для их решения, обмен опытом, подведение итогов этой деятельности, мотивация участников данных процессов, прежде всего владельцев проблем и задач на достижение результатов.
2.9. Инструменты теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) представляют собой специализированную УТК, позволяющую подготовленным специалистам на основе использования особой технологии мышления успешно решать проблемы и задачи принципиально новыми для данной отрасли методами.
2.10. Открытые инновации — это новая парадигма ведения бизнеса, которая основана на широком использовании крупными корпорациями, с одной стороны, внешних компетенций, разработок, знаний и инновационных проектов из вузов и научных организаций, от индивидуальных разработчиков и малых инновационных компаний, в целях ускорения создания и вывода на рынок конкурентоспособных продуктов и технологий на основе совместной деятельности, а с другой стороны, на коммерциализации собственных компетенций и разработок вне компании, как правило, в рамках отдельных инновационных компаний, так называемых спиноффов.
2.11. Ключевые компетенции организации/компании (англ. core competency) — комплекс взаимосвязанных отличительных знаний, навыков, способностей и технологий, обеспечивающих конкурентоспособность компании при выполнении соответствующих задач и отличающих ее от других.