Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сущность развития основ управления рисками промышленного предприятия 8
1.1. Анализ условий и факторов, влияющих на управление рисками промышленного
Предприятия 8
1.2. Ретроспективный анализ концепций (взглядов) на управление рисками 19
1.3. Сравнительный анализ стандартов управления рисками 29
1.4. Содержание развития основ управления рисками промышленного предприятия40
Выводы по главе 47
Глава 2. Развитие теоретических положений по управлению рисками промышленного предприятия 49
2.1. Особенности управления промышленным предприятием в условиях риска 49
2.2. Обоснование классификации рисков промышленного предприятия в современных условиях 65
2.4 принципы и функции управления рисками 71
Выводы по главе 86
Глава 3. Инструменты управления рисками промышленного предприятия 88
3.1 Методика управления рисками на промышленном предприятии 88
3.2 Схема соответствия факторов рисков и методов их обнаружения 100
3.3 Распределение бюджета антирисковых мероприятий 106
3.4 Выбор приоритетного делового партнера как метод управления рисками промышленного предприятия 114
3.5 Подход к оценке эффективности системы управления рисками 123
Выводы по главе 144
Глава 4. Практические рекомендации по управлению рисками промышленного предприятия 145
4.1 Рекомендации по оценке факторов риска и формированию бюджета антирисковых мероприятий 145
4.2 Практические рекомендации по выбору приоритетного делового партнера 156
4.3 Оценка эффективности системы управления рисками 165
Выводы по главе 185
Заключение 187
Список литературы 192
- Ретроспективный анализ концепций (взглядов) на управление рисками
- Обоснование классификации рисков промышленного предприятия в современных условиях
- Схема соответствия факторов рисков и методов их обнаружения
- Практические рекомендации по выбору приоритетного делового партнера
Ретроспективный анализ концепций (взглядов) на управление рисками
Управлять - значит предвидеть. Управление рисками - сравнительно новое научное течение, находящееся на стыке экономики, юриспруденции, математической статистики. Такое сочетание широкого круга знаний вызвано необходимостью уметь предугадывать слабые места в деятельности предприятия, оценивать потенциальные убытки и предлагать конкретные способы их исключения (минимизации). На уровне хозяйствующих субъектов - ПрПр в исследовании будем определять данную управленческую сферу такими категориями, как: «риск», «риск - менеджмент», «управление рисками [2.28, 2.74, 4.1]. Риск – это комбинация вероятности события и его последствий. Событие – наступление определенного стечения обстоятельств [1.5].
Риск - менеджмент является центральной частью стратегического управления предприятия. Это процесс, следуя которому промышленное предприятие системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью максимальной эффективности каждого шага и, соответственно, всей деятельности в целом. Таким образом, следует, что управление рисками – последовательные действия по руководству и контролю ПрПр в областях, связанных с риском [2.7]. Термины и определения, используемые в настоящем исследовании, представлены в приложении А.1.
Система управления рисками промышленного предприятия – это набор элементов системы менеджмента промышленного предприятия в отношении менеджмента риска. Элементы системы управления рисками -это стратегическое планирование, принятие решений, организация производства, складская логистика и другие процессы, затрагивающие риск.
Официальные документы, исследования [1.25, 1.27, 1.20, 1.21, 4.6, 5.3] и проведенный автором в [3.2] анализ убедительно свидетельствуют, что текущий этап развития риск - менеджмента современных ПрПр характеризуется существенными изменениями условий возникновения и поведения риска, что обусловлено, с одной стороны, изменившейся геополитической обстановкой вокруг и внутри Российской Федерации и осуществляемой в этой связи экономической реформой, а с другой стороны - реальным проявлением в экономической деятельности ПрПр качественно новых тенденций развития материальной и теоретической базы производства ближайшего будущего.
В [1.19, 3.19] подчеркнуто, что для выхода России на уровень одного из лидеров мировой экономики необходим, прежде всего, инновационный подход к развитию промышленного производства, призванного обеспечить экономическое благополучие страны. Рынок промышленных товаров занимает особое место в глобальных вопросах национальной безопасности государства [2.45].
По результатам анализа ряда научных разработок и данных статистики, представленных в [1.21, 2.61, 6.11] для анализа экономической ситуации в РФ (условий управления риском) выбран показатель – «Индекс производства по виду экономической деятельности». Этот показатель является основным в российской статистике и в его развернутое понимание включают следующие ком поненты (таблица 1.5).
Относительный показатель, характеризующий изменение масштабов производства в сравниваемых периодах.Индекс производства используется при анализе динамики физического объема продукции Отражают изменение выпуска одного продукта и исчисляются как отношение объемов производства данного вида продукта в натурально-вещественном выражении в сравниваемых периодах Характеризуют совокупные изменения всех видов продукции и отражают изменения создаваемой в процессе производства стоимости в результате изменения только физического объема производимой продукции
Данные таблицы 1.5 позволяют установить, что для исчисления сводно го индекса производства индивидуальные индексы по конкретным видам продукции поэтапно агрегируются в индексы по видам деятельности, под группам, группам, подклассам, классам, подразделам и разделам ОКВЭД. При этом расчет индекса промышленного производства осуществляется согласно [1.16]. Это в свою очередь позволило на рисунке 1.2 представить график отражающий индекс промышленного производства по общему объему
Индексы промышленного производства 2010-2012 Из анализа рисунка 1.2 можно увидеть тренд агрегированного индекса производства по видам деятельности «Добыча полезных ископаемых», «Обрабатывающие производства», «Производство и распределение электроэнергии, газа и воды». В целом по экономике наблюдается положительный тренд индекса. Однако уже в 2012-2014 году российская экономика начала сбавлять темпы рост, о чем говорит анализ рисунка 1.3.
На основе представленного графика, можно сделать вывод, что промышленность России смогла вернуться практически на докризисные показатели, однако, все четче виден тренд на снижение показателя.
Целесообразным является более подробное рассмотрение индекса по областям производства. Данные представлены в приложении А.2, а динамика индекса - в виде графика на рисунке 1.4.
Анализ динамики производства свидетельствует о том, что во время кризиса более всего пострадали следующие области производства: транспортных средств и оборудования; электрооборудования, электронного и оптического оборудования; машин и оборудования; прочих неметаллических минеральных продуктов.
Необходимо подчеркнуть, что в целом экономика показывает рост по сравнению с 2008 годом, однако те отрасли, которые сильнее всего замедлили свое производство, являются значимыми для экономики в целом, обладают высокой добавленной стоимостью производимых продуктов. Следовательно, исследование проблем управления рисками на таких предприятиях следует в первую очередь.
Обоснование классификации рисков промышленного предприятия в современных условиях
Необходимо отметить, что по отдельности данные особенности могут встре чаться в различных отраслях экономики, однако в совокупности представленные особенности характеризуют деятельность именно ПрПр [3.12]. Таким образом, можно сказать, что промышленное предприятие является объектом повышенных операционных, финансовых и техногенных рисков.
Для дальнейшего успешного построения системы по управлению рисками на ПрПр необходимо сопоставить существующие взгляды на управление предприятием, а также выявленные особенности промышленного предприятия. В теории управления предприятием принято подвергать деятельность предприятия анализу в горизонтальном и в вертикальном направлениях. Такой способ позволяет исследовать связи между подразделениями и функциями отделов, выделить наиболее крупные узлы функционирования предприятия, определить место процесса производства в общей структуре ПрПр [2.62].
В проведенном автором анализе [3.11] существующих взглядов на работу ПрПр раскрыта необходимость разделить деятельность предприятия на два стратегических направления: эффективность и рост (рисунок 2.1). Последнее будет иметь большое значение: при использовании стратегии роста основной целью является количественное увеличение и качественное улучшение производимой продукции, что позволяет достичь большей ценности для потребителя на новых и старых рынках; при применении стратегии эффективности особенностью является снижение показателей затрат, использование меньшего количества ресурсов для производства продукции [2.49, 2.32].
Анализ существующих разработок в области менеджмента предприятия позволяет выделить четыре основных стратегических направлений функционирования, которые чаще всего используются в практике управления предприятиями: финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; обучение/развитие [2.21]. Каждая проекция содержит определенное количество стратегических задач, которые связаны с задачами других проекций. Для дальнейшего исследования стратегических проекций деятельности ПрПр на рисунке 2.2 представлены связи между ними в виде схемы. Для дальнейшего развития взглядов на управление ПрПр предлагается исследовать данные стратегические направления, для возможного усовершенствования процесса управления рисками на промышленном предприятии.
Анализ схемы позволяет исследовать элементы, формирующие основные проекции функционирования предприятия. В проекцию «Финансы» входят задачи, основной целью которых является «оптимизация издержек», «эффективное использование активов», «получение дополнительных доходов», «повышение ценности клиентов». При этом оптимизация издержек - цель, которую пытаются достигнуть руководители ПрПр через две составляющие: «Цена», «Качество продукции». Значения последних формируют отделы ПрПр, а итоговое значение цены и качества определяет проекция маркетинга. Для снижения издержек используют различные методы, способы: выбора оптимальных поставщиков; выбора подходящей системы производства; снижения складских площадей; отказ от неэффектных производств и нерентабельных продуктов; запуск новых производственных линий [2.69].
Управление издержками связано с каждым этапом жизненного цикла промышленного продукта, вплоть до его утилизации. Таким образом, для контроля издержек необходимо успешно управлять бизнес-процессами предприятия. Условно их можно делить следующим образом: процессы поставок; производство; распределение; хранение; контроль [3.21].
Деятельность предприятия по стратегическим направлениям Поставки связаны с двумя составляющими бизнеса: поставки сырья; доставка готовой продукции до потребителя. В поставку сырья входят материалы, которые: закупаются ПрПр, но доставляются поставщиком; доставляются собственными силами. Самым сложным процессом на ПрПр является производство - на обеспечение его работы трудятся все подразделения ПрПр, а сбой производства влечет недопоставки покупателям, штрафы и прекращение финансирования.
Анализ опыта исследуемых ПрПр и научных исследований за последние годы свидетельствуют, что при планировании производства важным этапом является создание плана финансирования [2.3]. При этом начальным источником данных для составления финансовых планов является база нормативов процессов (норматив на время выполнения; потребность в материалах и времени; график доставки сырья на промышленное предприятие), на основе которой остальные отделы формируют консолидированную отчетность для финансового отдела [2.58].
Как показывает практика создание готовой продукции влечет за собой ее распределение и хранение с целью снизить издержки [2.65]. Это позволит иметь меньше промпродукции на складе, что в свою очередь показывает эффективность логистики ПрПр. При этом недопустимо не иметь на складе резерва продукции на случай увеличения спроса, то есть при планировании важно создание оптимального резерва на складе.
Основными элементами «Инновационных процессов» являются «Запуск», «Проект», «Портфель новых продуктов», «Возможность для разработок». Запуск – это появление новой идеи, ее согласование с руководством, отделом маркетинга, продаж и производства. Зачастую идеи разрабатываются без согласования с отделами предприятия - здесь есть сильные и слабые стороны [2.22, 2.2].
Слабой стороной «Запуска» является то, что часто хорошие идеи отклоняют еще в процессе создания и разработки. В трудоёмких отраслях, где инвестиции имеют колоссальный размер, руководство старается отвергнуть сомнительные затеи, в которых они не уверены. Положение будет несколько улучшено, если уделить внимание контроллингу, который включает в себя элементы планирования и контроля [2.42, 3.18].
Схема соответствия факторов рисков и методов их обнаружения
После формирования перечня используемых методов происходит оценка стоимости применения данных методов, после чего происходит сравнение общей суммы затрат с располагаемым бюджетом. В случае нехватки бюджета, он распределяется между максимально результативными методами. Необходимо также отметить, что решение данной задачи направленно на определение методов, чья результативность способна максимально снизить уровень риска на предприятии в процессе постепенного применения каждого метода. В результате решения данной задачи формируется ранжированный список методов по управлению рисками, которые рекомендуется использовать в первую очередь. Распределение бюджета происходит постепенно, то есть сначала финансируются наиболее результативные методы, а затем, при условии остатка средств и необходимости, используются оставшиеся методы из списка.
Достоинством данной разработанной процедуры является совмещение оценки вероятности и значимости факторов риска, а также формирование списка предпочтительных методов по борьбе с ними.
Особое внимание предлагается также уделить процедуре определения вероятности риска. В данном случае предлагается воспользоваться экспертным анализом. Однако следует также отметить, что квалифицированных экспертов, которые могли бы с высокой точностью определить вероятность возникновения того или иного риска достаточно трудно найти и поэтому чаще всего в роли экспертов могут выступать сотрудники предприятия или сотрудники аутсорсинговых компаний, что сказывается на качестве прогнозов. Поэтому с целью повышения точности предлагается использовать 2 вида экспертной оценки: использование средних арифметических баллов и использование медиан баллов.
Суть первого метода заключается в следующем: каждый эксперт ставит балл возникновения каждого фактора риска, чем выше балл, тем выше вероятность по мнению эксперта; по каждому фактору риска рассчитывается сумма баллов и среднее арифметическое значение; в соответствии с полу 113 ченными средними значениями проставляется итоговое значение для каждого фактора риска; треть факторов у которых получились самые высокие баллы признаются наиболее вероятными. Треть факторов с наименьшими баллами признаются наименее вероятными.
Суть второго метода заключается в следующем: каждый эксперт ставит балл возникновения каждого фактора риска, чем выше балл, тем выше вероятность по мнению эксперта; для каждого фактора баллы отсортировываются по возрастанию; то значение, которое находится по середине списка баллов является медианой баллов; медианы каждого фактора риска пронумеровываются по возрастанию; треть факторов у которых получились самые высокие баллы признаются наиболее вероятными. Треть факторов с наименьшими баллами признаются наименее вероятными.
В результате применения двух методов получается два списка баллов для каждого фактора риска. Между ними находится среднее арифметическое значение и уже это значение признается окончательным баллом оценки вероятности возникновения того или иного фактора риска.
Можно сказать, что представленная процедура позволяет достичь максимально результативного применения каждого метода за счет оптимального финансирования. Полученные научные результаты могут применяться для распределения ресурсов на промышленных предприятиях при осуществлении процедуры риск-менеджмента. Следующим шагом направленным на развитие теории управления рисками является развитие методов по упреждению риска, а именно прогнозирование рисковых ситуаций и выбор деловых партнеров.
Выбор приоритетного делового партнера как метод управления рисками промышленного предприятия В соответствии с разработанной в пункте 3.1 методикой управления рисками целесообразным является развитие такого элемента как разработка мероприятий по управлению рисками. На сегодняшних момент существует множество направлений по повышению контроля за рисками в той или иной сфере деятельности предприятия. В параграфе 3.1 представлена классификация методов по управлению рисками, в которой выделена группа методов по упреждению риска. Многие методы данной группы связаны с прогнозированием, планированием и выбором оптимальных управленческих решений, поэтому в данном параграфе предлагается более подробно остановиться на одном из методов, в основе которого лежит выбор приоритетного делового партнера. Одним из наиболее предпочтительных инструментов для промышленного предприятия являются методы снижения рисков, направленные на принятие эффективных управленческих решений [2.4]. Актуальность разработки данного метода заключается в том, что промышленные предприятия заключают долгосрочные договора поставки и услуг, рассматривают работу с бизнес-партнерами как работу с надежным и добросовестным подрядчиком, ввиду того что изменение и невыполнение договоренностей может привести к большим негативным последствиям, чем такая же ситуация в мелком бизнесе или на предприятиях, не связанными с долгим циклом производства продукции. Обо всех особенностях и трудностях работы промышленного предприятия подробно изложено в параграфе 2.2 данной диссертации.
В данном аспекте является целесообразным уделить особое внимание вопросам принятия управленческих решений по выбору приоритетного делового партнера. По результатам анализа теоретических и научных разработок, выполненных в [2.55, 6.12, 6.4, 6.3] представляется возможным выделить основные группы деловых партнеров промышленного предприятия. Типы деловых партнеров представлены на рисунке 3.9.
Практические рекомендации по выбору приоритетного делового партнера
Предлагается применить на практике элемент разработанной в 3.5 методики по управлению рисками, а именно: метод оценки эффективности СУР. Данный элемент важен, так как позволяет оценить необходимость дальнейших доработок системы управления рисками, интенсивность воздействия на негативные происшествия, их влияние на деятельность ПрПр. Метод оценки эффективности СУР основывается на оценке экономической эффективности системы, расчете интегрального показателя эффективности системы и оценке динамики ключевых показателей предприятия.
Как уже было сказано управлять риском значит управлять либо вероятностью возникновения происшествия, либо последствиями данного происшествия. В практической части работы проведена апробация предложенного в 3.4 выбора приоритетного делового партнера. Поэтому предлагается оценить эффективность внедрения данного инструмента по управления рисками на предприятии ЗАО «ПЛАСТКОМ». Целью применения данного инструмента является снижения негативного экономического эффекта, который может вызвать ошибочный выбор делового партнера. В 4.1 были обозначены основные рисковые ситуации, которые способен спровоцировать данный фактор риска, а именно: сбой поставок от поставщиков, рост неплатежей (несвоевременных оплат) от покупателей, неэффективное вложение средств при инвестировании.
В результате проведенной экспертной оценки, было определено, что сотрудничество с выбранным деловым партнёром сможет снизить штрафы от покупателей, вызванные недопоставками, снизить величину заемных средств необходимых для покрытия просроченной дебиторской задолженности и сможет вызвать увеличение продаж за счет роста клиентской базы. Таким образом было рассчитано три варианта возможных доходов от элиминации выявленных рисков: позитивный, негативный и реалистичный. Поскольку была проведена экспертная оценка, то значения дохода от реализации проек 166 та были представлены средним значением на каждый месяц функционирования СУР.
Первым этапом является расчет показателя экономической добавленной стоимости (EVA), где в качестве слагаемого NOPLAT будет выступать разница между элиминированными рисковыми ситуациями и затраты на поддержание СУР. Формула для расчета показателя EVA представлена ниже.
Снижение штрафов 100000 200000 300000 Снижение заемных средств 1200000 1000000 300000 2500000 Рост продаж 1100000 1500000 900000 3500000 ИТОГО возможный доход В год В месяц Минимально 1300000 108333 Максимально 2900000 241667 Месяц Инвестиции, руб Затраты на функционирование СУР, руб Минимальный возможный доход, руб Максимальный возможный доход, руб NOPA T Min, руб NOPA T Max, руб
Таким образом, экономическая добавленная стоимость от внедрения данного проекта может составить величину от 467 616 рублей до 2 067 616 рублей. На основе данного расчета можно утверждать, что затраты использование СУР намного ниже возможного дохода от использования СУР.
Для получения всестороненного анализа предлагается проанализировать динамику ключевых показателей и построить тренды, отражающие направление развития ключевых показателей, с помощью метода наименьших квадратов. Данный метод имеет определенные недостатки, так как способен аппроксимировать только линейные зависимости, а также способен оценить влияние только на один выбранный показатель. Однако, данный метод позволяет достаточно четко определить функцию влияния системы управления, а также необходимость дальнейшего использования системы. Метод основывается на предположении, что если некоторая физическая величина зависит от другой величины, то эту зависимость можно исследовать, измеряя y при
В результате изучения современных подходов к определению эффективности управления и построения системы ключевых показателей, была разработана собственная классификация показателей в соответствии с бизнес-проекциями промышленного предприятия, которые подробно изучались в 2.1. Разработанная классификация ключевых параметров функционирования промышленного предприятия, которые способны отражать влияние си стемы управления рисками, представлены в таблице 4.11.
Требуемое направление индекса показателя Формула для расчета индекса показателя Единица измерения исходного параметраОперационный менеджмент Повышение скорости выполнения заказа Сз1/Сзn-1, где Сз – среднее время, затраченное на полное выполнение одного заказа День
Выпуск готовой продукции ГПn/ГП1-1, где ГП - Объём товарной продукции в рублях Рубль
Прирост выработки на одного человека Вn/В1-1, где Выработка = Объём товарной (валовой или реализованной) продукции: Среднесписочная численность работников (или рабочих) Рубль/День
Повышение доли продукции, изготовленной без доработок в потоке с соблюдением времени такта ПББ n/ПББ1-1, где ПББ – доля продукции без брака Рубль Рост доли брака, выявленного и исправленного без съема изделия с потока ИБ n/ИБ1-1, где ПББ – доля исправленного брака без съема изделия с потока %
Снижение общего время производственного цикла Тц1/Тцn-1, где Тц – длительность производственного цикла определяется по формуле: Тц = Тврп + Твпр, где Тврп - время рабочего процесса; Твпр - время перерывов Час