Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Научно-методические подходы к повышению качества контроля реализации проектов 12
1.1. Адаптация понятийного аппарата качества к управлению проектами и способы его измерения 12
1.2. История и современное состояние метода освоенного объема в управлении проектами 34 Выводы по главе 1 49
Глава 2. Недостатки и направления расширения возможностей метода освоенного объема в контексте повышения качества контроля проектов 51
2.1. Взаимосвязи между недостатками методов контроля проектов и низким качеством результатов проектов 51
2.2. Анализ недостатков и возможностей совершенствования метода освоенного объема 59 Выводы по главе 2 73
Глава 3. Повышение качества контроля проектов на основе расширения возможностей метода освоенного объема 75
3.1. Методика анализа детальных отклонений по бюджету 75
3.2. Методика анализа детальных индексов использования времени проекта 108
3.3. Совершенствование методики расчета индекса необходимой эффективности 127
3.4. Анализ результатов практического использования методик повышения качества контроля проектов на основе расширения возможностей метода освоенного объема 135
Выводы по главе 3 149
Заключение 151
Библиографический список
- История и современное состояние метода освоенного объема в управлении проектами
- Взаимосвязи между недостатками методов контроля проектов и низким качеством результатов проектов
- Анализ недостатков и возможностей совершенствования метода освоенного объема
- Совершенствование методики расчета индекса необходимой эффективности
Введение к работе
Актуальность темы научно-квалификационного исследования обусловлена, прежде всего, тем, что экономический рост, как отдельного предприятия, так и национальной экономики в целом невозможен без постоянного повышения качества и результативности реализации различного рода проектов. В рамках инновационно-ориентированной экономики проекты становятся важнейшими организационно-экономическими формами осуществления инновационной деятельности.
Результативность реализации проектов во многом обусловлена качеством управления проектами, что, в свою очередь, напрямую связано с качеством методического инструментария и средств контроля проектов в ходе их реализации. Многочисленные исследования практики управления проектами показывают, что в настоящее время большое их количество завершается с нарушением бюджета и плановых сроков или же вообще закрывается по причине бесперспективности их продолжения, что свидетельствует о низком качестве, как реализации проектов, так и управления проектами. Даже самые позитивные результаты исследований говорят о том, что только 25% проектов завершается без существенных нарушений сроков или бюджетов на надлежащем уровне запланированных качественных параметров. Общий объем возникающих при этом потерь не поддается достоверной оценке, но даже отдельные примеры и результаты исследований поражают воображение. Для военно-промышленных проектов (причем индустриально развитых странах) перерасход в 150 млрд. долларов считается нормальным явлением. По некоторым оценкам, только в 2010 году и только в рамках проектов в сфере информационных технологий было потрачено 360 млрд. долларов1. Сложившийся низкий уровень качества управления проектами является во многом следствием несовершенства и в определенной мере устарелости методов контроля проектов в ходе их реализации. Все это обусловливает необходимость тщательного анализа сложившихся сегодня методов и средств контроля проектов, обеспечивающих повышение качества их реализации.
К числу основных инструментов, обеспечивающих повышение качества контроля проектов, можно обоснованно отнести метод освоенного объема (в зарубежной литературе – earned value management), который позволяет повысить качество управления проектом за счет совершенствования контроля проекта с точки зрения его содержания, бюджета и сроков. Данный метод сложился в 1970-е годы в военно-промышленном комплексе западных стран и с тех пор не сильно изменялся. Это привело к тому, что метод освоенного объема стал в меньшей степени соответствовать современным реалиям обеспечения качества управления проектами и вызывать все больше вопросов со стороны как теоретиков, так и практиков. Для повышения качества методов контроля
1 См.: Стрыгин М.А. Оптимизация методов оценки и анализа инновационных информационно-технологических проектов на основе ситуационного подхода: Дисс. канд. эконом. наук. – М.: ГУУ, 2012. – С. 37.
проектов возникает необходимость проанализировать существующие недостатки и ограничения метода освоенного объема и разработать научно-обоснованные предложения по их преодолению и совершенствованию данного метода.
Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена рядом факторов, среди которых можно выделить как глобальные:
- высокую степень важности повышения качества управления и реализа
ции проектов для предприятий и организаций;
- возрастание рисков проектно-ориентированного подхода в условиях
структурной перестройки экономики, эволюционирующей в сетевые трансна
циональные микро-и мезоструктуры, объединяющие непрерывно возникающие
новые бесфабричные фирмы и крупных контрактных производителей;
- возрастание популярности краудфандинговых моделей финансирования
проектов, предлагаемых стартапами, что обусловливает важность жесткого
контроля хода реализации проекта в отсутствие традиционных репутационных
гарантий, характерных для компаний с длинной рыночной историей, и возмож
ностей по исправлению недочетов реализации проекта за счет собственных ре
сурсов;
необходимость постоянного повышения результативности и качества проектов, инициированных и осуществляемых предприятиями и организациями, в первую очередь за счет улучшения методов, механизмов и средств контроля проектов в ходе их реализации;
наличие существенных недостатков и ограничений в существующих традиционных методах контроля продолжительности и стоимости проектируемых решений, особенно в случае их применения для повышения качества управления проектами;
- недостаточное количество исследований, посвященных проблемам раз
вития и совершенствования методов, моделей и средств контроля проектов в
ходе их реализации, не использующих сложные экономико-математические
модели и в равной степени пригодных для понимания и использования как экс
пертами, так и лицами, принимающими решение, включая представителей ак
ционеров и заинтересованной общественности;
так и специфические для России факторы:
- возрастание ценовой неопределенности среды реализации проекта ввиду
резких колебаний курса национальной валюты, высокой зависимостью ряда
высокотехнологичных проектов от поставок импортных компонентов, необхо
димостью перестройки хозяйственных связей в условиях санкций;
необходимость повышения бюджетной дисциплины в условиях сокращения нефтегазовых доходов бюджета;
требования императива ускоренного импортозамещения в ряде ключевых отраслей, обусловливающие резкое возрастание количества реализуемых проектов, в том числе вне традиционных областей компетенций отечественных предприятий и организаций.
В целом актуальность научно-квалификационного исследования напря-
мую связана с необходимостью разрешения противоречия между объективной потребностью во всемерном повышении качества реализации проектов путем совершенствования методов, моделей и инструментов контроля наиболее важных показателей их продолжительности и стоимости, и существующим несовершенством традиционного инструментария контроля реализуемых проектов.
Степень разработанности исследуемой проблемы. Анализ трудов отечественных и зарубежных ученых, осуществленный в процессе выполнения научно-квалификационной работы, свидетельствует о том, что вопросы рассматриваемой проблематики, взятые в отдельности, в определенной степени изучены современными исследователями. Основные традиционные методы и инструменты управления проектами, включая и методы контроля их продолжительности и стоимости, рассмотрены в работах В.И. Воропаева, М.Л. Разу, С.А.Титова, В.Д. Шапиро и др.
Текущее состояние практики управления проектами и недостатки существующих методов контроля проектов исследованы такими учеными как Д. Двир, Р. Купер, Дж. Пинто, Д. Слевин, М.А. Стрыгин, Б. Флювбьер, Дж. Хайсмит, А. Шенхар, А.А. Юницкий и др. Метод освоенного объема, как основной метод контроля продолжительности и стоимости проектов, изучался в работах С. Антийка, Д. Боуера, Дж. Коппелмана, Д.С. Кристенсена, У. Липке, Р.А. Маршалла, М.Л. Разу, Э. Филипсона, К. Флеминга, Г. Хамфриса, К. Хен-дерсона, Ю.В. Якутина и др. Анализ результативности указанного метода в настоящее время проводился в трудах Д. Пламера и А. Ша.
Тем не менее, при всей важности указанных работ, посвященных рассмотрению вопросов совершенствования методов контроля продолжительности и стоимости проектов, в данной области существует определенная неупорядоченность и недостаток исследований, опирающихся на изучений конкретной практики контроля проектов. Кроме того, большинство существующих работ по методу освоенного объема стремятся обойти его недостатки и весьма ограниченно предлагают направления совершенствования данного метода, особенно пригодные для использования широким спектром предприятий.
Актуальность рассматриваемой в научно-квалификационной работе проблематики, недостаточная разработанность целого ряда ее важных аспектов, обусловили выбор цели, задач, объекта и предмета диссертации.
Целью исследования явилось теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по повышению качества контроля проектов на основе метода освоенного объема за счет детализации отклонений по бюджету, по срокам и совершенствования расчета индекса необходимой эффективности.
Для достижения цели исследования был сформулирован и последовательно решался ряд частных задач диссертационного исследования, определивших логику и структуру научно-квалификационной работы, в частности:
выявить взаимосвязь между внутренними недостатками метода освоенного объема и основными эмпирически установленными проблемами качества контроля проектов;
уточнить и конкретизировать основные причины появления недостатков
метода освоенного объема;
разработать и реализовать в виде алгоритма методику анализа детальных отклонений по бюджету;
разработать и реализовать в виде алгоритма методику анализа детальных индексов использования времени;
разработать и реализовать в виде алгоритма методику использования индекса необходимой эффективности в ситуации превышения полного первоначального бюджета отдельных работ и проекта в целом.
Объект исследования – предприятия всех организационно-правовых форм, реализующие проектный подход к управлению.
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе контроля реализации проектов.
Теоретико-методологическая основа научно-квалификационной работы представлена актуальными концепциями современных отечественных и зарубежных авторов в области управления проектами, а также работами в области совершенствования и использования методов контроля продолжительности и стоимости проектов в ходе их реализации. В основу научно-квалификационной работы был положен диалектический метод исследования объективных законов экономической деятельности, хозяйственных процессов в их постоянной эволюции и взаимосвязи. В процессе работы были использованы общепринятые методы научного познания (формализация и систематизация данных, сравнительный, компаративный и статистический анализ, обобщение). В рамках изучения современных представлений о методах контроля проектов использовались методы содержательного и формального анализа существующих научных публикаций. Для исследования существующей практики контроля проектов использовались методы опроса руководителей проектов и статистической обработки результатов опроса, включая корреляционно-регрессионный анализ с использований программного средства MiniTab. В ходе анализа результативности использования выработанных в диссертации предложений применялся метод конкретных ситуаций (case study). В ходе анализа результатов практического внедрения разработанных предложений использовался подход, предполагающий выделение документируемых и воспринимаемых результатов.
Информационной базой работы явились публикации, посвященные проблемам повышения качества контроля проектов, результаты первичного опроса практикующих руководителей проектов относительно результативности использования выработанных в диссертации методов и положений, информация различных Интернет-сайтов, монографии и другие публикации по исследуемым аспектам проблемы.
Научная новизна исследования состоит в решении научной задачи теоретического обоснования и разработки практических рекомендаций по повышению качества контроля проектов на основе метода освоенного объема за счет детализации отклонений по бюджету, по срокам и совершенствования расчета индекса необходимой эффективности.
В диссертационном исследовании получены и выносятся на защиту следующие результаты, содержащие элементы научной новизны:
выявлены, на базе метаанализа более чем 50 зарубежных и отечественных исследований и проведенного авторского опроса менеджеров проектов, основные проблемы качества контроля проектов, связанные с погрешностями в оценке бюджета, времени и качества реализации, и построена статистическая модель, подтверждающая существенную взаимосвязь между внутренними дефектами метода освоенного объема и недостатками в контроле продолжительности и бюджета проектов;
уточнены и конкретизированы основные причины появления недостатков метода освоенного объема: недостаточная глубина методического инструментария для анализа причин отклонений от календарного плана и бюджета; недостатки индекса необходимой эффективности, приводящие к невозможности использовать метод освоенного объема по назначению в ситуациях, когда бюджетные показатели работ и проекта в целом уже нарушены; отсутствие показателей в разрезе ресурсов (а не только работ), что ограничивает возможности руководителей проектов по принятию своевременных и обоснованных решений, направленных на корректировку использования однородных ресурсов, используемых в группах работ;
разработана и реализована в виде алгоритма методика анализа детальных отклонений по бюджету, основанная на различии между отклонениями, вызванными физическим перерасходом ресурсов и нарушением их стоимостных параметров, и позволяющая контролировать проект не только в разрезе работ, но и ресурсов (и групп ресурсов), а также выявлять потенциальные причины возникновения отклонений по бюджету;
разработана и реализована в виде алгоритма методика анализа детальных индексов использования времени, позволяющая выявлять потенциальные причины временных потерь в связи со снижением производительности и потери времени, возникающим по причине низкого качества выполнения работ;
разработана и реализована в виде алгоритма методика использования индекса необходимой эффективности в ситуации превышения полного первоначального бюджета отдельных работ и проекта в целом, построенная на установлении новых бюджетных ограничений (в связи с нарушением ранее установленных) и поэтапном сравнении фактических результатов с новыми бюджетными ограничениями в ряде контрольных точек.
Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением современных методик проведения опросов и интервью, методов статистической обработки данных, положений системного анализа, использованием методологии проектного управления, широким охватом вторичных источников научной информации, использованием методов графического моделирования, а также основывается на репрезентативности массива использованной первичной и вторичной информации.
Практическая ценность работы состоит в том, что полученные выводы, обобщения и рекомендации, направленные на совершенствование методическо-
го инструментария контроля продолжительности и бюджета проектов, позволяют повысить качество управления проектами и обеспечить повышение надежности соблюдения сроков и бюджетов, а также потенциальную экономию бюджетных средств при сокращении продолжительности реализации проектов.
Самостоятельное значение для практики имеют разработанные практические рекомендации по развитию метода освоенного объема в рамках контроля проектов, позволяющие повысить результативность отдельных проектов и системы проджект-менеджмента компании в целом. Материалы исследования могут быть использованы в преподавании специальных экономических дисциплин в вузах Российской Федерации, а также в системе дополнительного профессионального образования и научной работе.
Апробация исследования. Результаты научно-квалификационного исследования получили научно-практическую реализацию и апробацию в деятельности ряда инновационных компаний города Москвы: ООО «Группа Компаний «Обсидиан», ООО «Системные Технологии Инжиниринга».
Основные выводы и обобщения обсуждались на научно-практических конференциях, тематических семинарах в ФАОУ ДПО «Государственная академия строительства и ЖКК», ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления» в 2012-2014 гг. Ряд положений научно-квалификационного исследования были апробированы в ходе учебных занятий, нашли применение в курсах лекций и учебных программах ФАОУ ДПО «Государственная академия строительства и ЖКК».
Публикации. По теме исследования имеется семь научных публикаций, три из которых представлены в издании, рекомендованном перечнем ВАК Ми-нобрнауки России (одна из статей – в соавторстве). Публикации диссертанта в совокупности составили 4,1 п.л.
Содержание научно-квалификационной работы. Исследование включает введение, три главы, заключение и библиографический список.
История и современное состояние метода освоенного объема в управлении проектами
Российские и зарубежные компании реализуют огромное количество самых различных проектов, предполагающих создание новых результатов. В реализацию проектов и программ вовлечено огромное количество ресурсов и вкладываются ежегодно колоссальные инвестиции. По оценкам главного редактора международного научного журнала «Проджект Менеджмент Джоур-нал» (Project Management Journal), около 21% мирового ВВП приходится на проекты создания новых товаров, обновления и расширения капитальных активов [99]. Юницкий А.А. в своей диссертации показывает, что в высокотехнологичных отраслях российской и мировой экономики деятельность, реализуемая в виде проектов или программ, составляет 88,7% [82]. Таким образом, можно говорить о том, что инновационная деятельность сегодня: (а) реализуется в подавляющем большинстве случаев в виде проектов; (б) предполагает привлечение больших объемов инвестиций. Отсюда можно заключить, что современные инновационные проекты являются как инновационными, так и одновременно инвестиционными. Также можно сказать о том, что, учитывая колоссальный объем инвестиций в инновационные проекты, существенно возрастает значимость методов управления инновационными проектами. Использование неэффективных методов управления обязательно оборачивается низким качеством создаваемых результатов и большими потерями ресурсов.
К сожалению, приходится констатировать, что практика реализации проектов заставляет серьезно задуматься над качеством управления и эффективностью методов управления проектами. В работе Хайсмита Дж. приводятся сведения Ассоциации управления разработкой новых продуктов (PDMA – Product Development and Management Association), исследующей регулярно практику управления проектами вывода на рынок новых продуктов и технологий. Согласно этим сведениям, доля неудачных проектов составляет около 59% от общего их количества [139]. Известный специалист по проектам создания новой продукции Купер Р. обнаружил, что только 25% всех рассмотренных им проектов завершается без существенных нарушений сроков и бюджетов [110]. Во всех остальных случаях имеет место либо значительные опоздания, либо осязаемые перерасходы, либо существенные отклонения от ранее определенных требований к продукции. Представители ситуационного подхода к управлению проектами, израильские специалисты Шенхар А. и Двир Д. обнаружили, что порядка 85% всех 600 проектов, изученных ими в течение 15 лет, завершается с нарушением сроков или бюджетов, со средним нарушением сроков на 70% и бюджета на 60% [175].
Датский исследователь Флювбьер Б. провел исследование большого количества инновационных и инвестиционных проектов, связанных в основном с созданием уникальных инфраструктурных объектов с использованием новых технологических решений [132]. Он обнаружил, что 90% исследованных проектов были завершены с нарушением бюджета. Превышения бюджетов проектов были обнаружены в 20 странах, расположенных на 5 континентах. Для проектов строительства автомобильных дорог среднее нарушение бюджета составило 44,7% от начального бюджета (при стандартном отклонении – 38,4%), для проектов строительства железных дорог – 20,4% (стандартное отклонение – 29,9%), для проектов строительства мостов и тоннелей – 33,8% (стандартное отклонение – 62,4%). Но самое интересное заключается в том, что на протяжении 70 лет, покрытых исследованием, превышение бюджета существенно не изменялось.
Тот же Флювбьер Б. изучил ряд проектов, реализованных в военно-промышленном комплексе США. Он обнаружил, что перерасход бюджета при реализации программы по созданию сети спутников-шпионов Пентагоном составил 4 млрд. долларов. Перерасход проектов модернизации Международной космической станции и программ космических полетов в 5 млрд. долларов сегодня рассматривается как нормальное отклонение. Другим впечатляющим примером таких нарушений явился проект создания военного самолета А-12 «Мститель» (Avenger) [111], который так и не был завершен и к моменту своего закрытия превысил бюджет на несколько миллиардов долларов США.
В диссертации Стрыгина М.А. показано, что потери от нарушения бюджетов и сроков в проектах только в сфере информационных технологий составили в 2010 году во всем мире около 360 млрд. долларов. Данная сумма равна ВВП таких стран как Австрия, ЮАР, Аргентина, в два раза больше, чем ВВП таких стран как Румыния, Новая Зеландия, Украина, в три раза больше, нежели ВВП Вьетнама, Марокко, Словакии [62].
С чем же связаны такие не самые благоприятные результаты управления инновационными и иными проектами? Большинство исследователей приходит к выводу, что основные причины кроются именно в несовершенстве методов и инструментов управления.
Взаимосвязи между недостатками методов контроля проектов и низким качеством результатов проектов
В связи с увеличивающейся сложностью и важностью военно-промышленных бюджетов руководство военных ведомств США осознало необходимость выработки новых методов управления и контроля проектами. В результате усилий ученых и консультантов в середине 1950-х годов появились известные ныне так называемые «сетевые методы управления и планирования», такие как метод критического пути (CPM – Critical Path Method) и метод PERT (Program Evaluation and Review Technique), возникшие в рамках проекта создания ракеты «Поларис» (Polaris) [53; 183]. Сетевые методы позволяли повысить качество управления временными параметрами проектов, но вопросы управления стоимостными показателями оказались не затронутыми. В 1959 году появляется метод PERT/COST (от англ. cost – затраты), который был направлен на оптимизацию управления бюджетами проектов. Но метод оказался чрезвычайно громоздким, вслкдствие чего не очень популярным ни среди военных, ни среди гражданских подрядчиков. Более того, метод PERT/COST позволял осуществлять только лишь оптимизацию бюджета проекта в условиях ограничений на время, но не предоставлял руководителям инструментов контроля стоимостных и временных показателей [72].
Концепция освоенного объема (earned value) родилась в 1963 году в рамках работы над проектом создания ракеты «Минитмен» (Minuteman) [160; 10], реализуемом под контролем Военно-воздушных сил США. Эта концепция явилась адаптацией упомянутого выше «трехмерного» подхода, ранее применявшегося к производственным процессам, к проблематике управления сложными, масштабными и комплексными военно-промышленными проектами.
Дальнейшее развитие концепция освоенного объема получила в рамках проекта создания ракеты «Титан III» [184] в 1963 году, а в 1966 году на основе этой концепции возникла целая система показателей контроля стоимости и продолжительности проектов, известная как система C/SPSC (Cost/Schedule Planning and Control Specification), что может быть переведено как «требования к планированию и контролю стоимости и продолжительности» [122]. Данная система включала в себя порядка 35 показателей как учетного, так и прогнозного характера, которые позволяли определить состояние как проекта в целом, так и отдельных работ по проекту, с точки зрения соблюдения сроков и бюджетных ограничений. Годом спустя система, но уже с несколько иным наименованием C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria) или «система показателей контроля стоимости и сроков», была утверждена и рекомендована как типовой инструмент директивой Министерства обороны США DoDI 7000.2 «Показатели контроля для проектов создания военной техники» (Performance Measurement for Selected Acquisition) [114; 105].
Директива унифицировала методику освоенного объема и систему показателей контроля стоимости и продолжительности, адаптировала их для нужд различных военных ведомств и потребовала ее использования во всех проектах, финансируемых из бюджета Министерства обороны. Любая продукция и любые услуги создавались и предоставлялись для проектов Министерства обороны США только при условии, если подрядчик способен предоставлять информацию о проекте в полном соответствии с системой C/SCSC. Для повышения уровня использования данной системы министр обороны Д. Паккард организовал курсы по методике освоенного объема в военно-управленческой школе (Defense Systems Management School) [85]. Такому взрывному распространению системы C/SCSC в границах Министерства обороны США в немалой степени способствовал тот факт, что один из создателей концепции освоенного объема, созданной еще в Военно-воздушных силах США, Р. Кемпс, был переведен из этого ведомства в центральный офис Министерства обороны США [102].
Вслед за успешным использованием в Министерстве обороны система C/SCSC стала распространяться и в некоторых других крупных государственных структурах США. Так, в 1972 году аналогичная система была принята в американском космическом ведомстве NASA (National Aeronautics and Space Administration), а в 1975 году – в Министерстве энергетики DoE (Department of Energy). В 1982 году сходная система была разработана и адаптирована в американском Национальном агентстве безопасности NSA (National Security Agency). В 1992 году Национальная администрация по вопросам океана и атмосферы NOAA (National Oceanic and Atmospheric Administration) создала свою систему контроля проектов на базе C/SCSC. Аналогичные шаги произвело в 1994 году Федеральное бюро расследований [160].
Крупные правительственные, как военные, так и гражданские, структуры других стран стали использовать эту концепцию. В Австралии система C/SCSC была принята в военно-промышленном комплексе в 1989 году, в Канаде – с 1990 года, в Швеции – в 1993 году [75]. В целом система C/SCSC стала стандартом для крупных военных разработок и применялась в течение практически 30 лет.
Но при этом, с начала 1990-х годов, большинство менеджеров стало достаточно критически относиться к системе показателей C/SCSC. Основным объектом критики стала громоздкость системы показателей, которые во многом дублировали друг друга, подчас давали не совсем правильные оценки состояния проекта и вводили тем самым руководителей в заблуждение. Главная же проблема состояла в том, что система C/SCSC была слабо интегрирована с методиками сетевого планирования и управления проектами и программами [89].
Огромная волна негативного отношения к стандарту C/SCSC возникла на фоне выявленных многочисленных фактов нарушения бюджетов и сроков нескольких весьма ответственных и важных военно-промышленных проектов и программ. Наиболее впечатляющим примером таких нарушений явился проект создания военного самолета А-12 «Мститель» (Avenger) [111]. Проект был закрыт по причине бесперспективности с многомиллиардным нарушением бюджета и огромными потерями в связи с дальнейшими судебными тяжбами. Все эти проблемы привели к нескольким последовательным пересмотрам системы C/SCSC.
Анализ недостатков и возможностей совершенствования метода освоенного объема
Таким образом, для контроля бюджета проекта необходимы показатели, которые позволяют оценить степень выполнения бюджета по основным группам ресурсов – материалы, трудовые ресурсы, машины и механизмы, а также переменные и постоянные накладные.
Кроме того, следует обратить внимание на то, что двумя основными факторами, влияющими на исполнение бюджета, является цена приобретения ресурсов и их использование в ходе выполнения работ. Отсюда можно сделать вывод о том, что метод освоенного объема имеет смысл дополнить детальными отклонениями, позволяющими определять выполнение бюджета в разрезе выделенных групп ресурсов и в разрезе основных факторов возникновения отклонений, причем целесообразно использовать именно детальные отклонения, а не детальные индексы по бюджету, так как для контроля бюджета более важна абсолютная величина отклонений в рублях, а относительные показатели могут быть рассчитаны в случае необходимости уже на основе абсолютных показателей.
Для того, чтобы определить отклонение от бюджета для материалов, возникшее по причине отклонения по цене, необходимо найти разницу между плановой и фактической ценой и умножить ее на фактический расход данного материала. Подобного рода расчеты используются в различных системах управленческого учета [20], но для контроля проектов, особенно в согласовании с методом освоенного объема, такие расчеты не используются. Формула для определения отклонения по цене материалов будет следующая: ОЦМ = (ПЦ - ФЦ) х ФР, (1) где: ОЦМ - отклонение по цене материалов, в денежных показателях; ПЦ - плановая цена за единицу материала; ФЦ - фактическая цена за единицу материала; ФР - фактический расход материала (по анализируемому материалу, группе материалов, к определенной контрольной точке), в натуральных единицах. К возникновению отклонения по цене материалов могут приводить следующие причины: ошибки при определении плановой цены (если конъюнктура рынка материалов не менялась); условия рынка материала существенно изменились, что сложно было предусмотреть при определении плановой цены; ошибки и злоупотребления, допущенные при непосредственной закупке материалов; приобретение материала более низкого (что приводит к снижению цены) или более высокого качества (что приводит обычно к повышению цены), в силу каких-либо обстоятельств; ошибки в планировании закупок, которые приводят к экстренным (и как правило более дорогим) закупкам или закупкам более мелкими партиями (что также обычно приводит к повышению цены).
Для того, чтобы определить отклонение от бюджета для материалов, возникшее по причине изменения объема его использования в ходе выполнения работ, необходимо найти разницу между плановых расходом материалов и фактическим расходом и умножить ее на плановую цену. Таким образом, можно определить - насколько больше или меньше было израсходовано того или иного материала в ходе выполнения работ. Данное отклонение выража ется в плановых ценах на материалы. Следует пояснить, что под плановыми объемами здесь понимается не расход материала на запланированный к выполнение объем, а запланированный расход материала на реально выполненный объем. Иными словами, этот показатель отражает нето, сколько хотели потратить на то, что хотели сделать, а то, сколько хотели потратить материала на то, что реально сделали. Как определяется данный показатель, будет ясно при рассмотрении количественного примера.
К возникновению отклонения по объему материалов могут приводить следующие причины: ослабление или усиление контроля за использованием материала (например, ослабление контроля провоцирует не очень внимательное отношение к материалу, дополнительные потери материала, а часто и злоупотребления в использовании материалов); отклонения от ранее заданной технологии выполнения работ (например, вместо того, чтобы красить стены в три слоя, исполнители красят их в два слоя, что, безусловно, отражается на расходе материала (но одновременно и на качестве работ), причем следует отметить, что отклонения от заданной технологии могут быть и сознательными и приводить к положительным результатам, например, как в случае внедрения рационализаторских предложений); более низкое или более высокое качество используемых материалов (например, если при производстве опытного образца используется металл более низкого качества, то на работу уйдет этого металла больше, нежели это планировалось для ситуации использования металла нормального качества); воровство и прочие злоупотребления сотрудников, вовлеченных в хранение материалов или выполнение работ.
Для возможности агрегирования отклонений по типам и группам ресурсов, по работам и проекту в целом и для обеспечения связи с традиционными показателями метода освоенного объема необходимо ввести показатель общего или полного отклонения (от бюджета) по материалу. Для этого необходимо из плановых затрат по материалу вычесть фактические затраты по материалу. Для определения плановых затрат по материалу необходимо перемножить плановых расход (на фактически созданный объем) и плановую цену. Для определения фактических затрат необходимо перемножить фактический расход и фактическую цену. Формула для определения полного отклонения от бюджета по материалу будет иметь вид:
Совершенствование методики расчета индекса необходимой эффективности
Индекс потерь по производительности должен измерять потери времени, возникающие в связи со снижением производительности или скорости выполнения работ по тем или иным причинам. Если из использованного рабочего времени вычесть потери по производительности, то получим чистое использованное рабочее время, т.е. рабочее время, которое необходимо было истратить на фактически созданный результат. Это своего рода нормативное рабочее время, отражающее принятые для работы временные нормы.
Индекс потерь по производительности можно найти как отношение чистого использованного рабочего времени к полному рабочему времени или с помощью формулы: ИПП = ЧИРП / ИРП, (17) где: ИПП - индекс потерь по производительности; ИРВ - использованное рабочее время, во временных единицах; ЧИРВ - чистое использованное рабочее время, во временных единицах. Как найти использованное рабочее время, было показано выше. Чистое использованное рабочее время находится как использованное рабочее время за минусом потерь по производительности. Потери по производительности необходимо определять путем сопоставления фактических затрат времени на единицу произведенной продукции с нормативными затратами времени.
Типовыми причинами, вызывающими возникновение потерь по производительности и следовательно снижение показателя индекса, можно указать:
Наконец, индекс потерь по качеству измеряет снижение эффективности использования времени по причине создания некачественной продукции. Если из чистого использованного рабочего времени вычесть потери по качеству, то полученное время можно назвать как полезное использованное рабочее время. Полезное использованное рабочее время - это то время работы, которое воплотилось в качественно созданной и принятой заказчиков продукции. Потери по качеству выражаются в затратах времени на исправление и утилизацию брака, на работы по претензиям к качеству, на дополнительные проверки качества.
Индекс потерь по качеству предлагается находить как отношение полезного использованного рабочего времени к чистому использованному рабочему времени, то есть по формуле: ИПК = ПИРП / ЧИРП, (18) где: ИПК - индекс потерь по качеству; ПИРВ - полезное использованное рабочее время, во временных единицах; ЧИРВ - чистое использованное рабочее время, во временных единицах. Для определения полезного использованного рабочего времени необходимо зафиксировать в ходе работе время, которое было потрачено на исправление брака, претензии, дополнительные проверки и т.п., и вычесть эти потери из чистого использованного рабочего времени. Причинами, вызывающими возникновение потерь по качеству и следовательно снижение показателя индекса потерь времени по качеству, могут являться: выполнение работ с привлечение менее качественных ресурсов; выполнение работ менее квалифицированным персоналом; нарушение технологии выполнения работ; 112 устаревшее оборудование и технологии; ошибки при построении коммуникаций с заказчиком. Для того, чтобы измерить полную эффективность использования времени, необходимо перемножить все три выделенные выше индекса друг на друга. Индекс полной эффективности по времени можно найти по формуле: ИПЭВ = ИЯП х ИПП х ИПК, (19) где: ИПЭВ - индекс полной эффективности по времени; ИЯП - индекс явных потерь; ИПП - индекс потерь по производительности; ИПК - индекс потерь по качеству. Если каждый из трех детальных индексов представить в виде отношений, указанных в формулах (16) - (18), то можно увидеть, что индекс полной эффективности времени (ИПЭВ) равен отношению полезного использованного рабочего времени к полному рабочему времени: ИПЭВ = (ИРП / ПРП) х (ЧИРП / ИРП) х (ПИРП / ЧИРП) = = (ИРП / ПРП) х (ЧИРП / ИРП) х (ПИРП / ЧИРП) = = ПИРП / ПРП, (20) где: ИПЭВ - индекс полной эффективности по времени; ИРВ - использованное рабочее время, во временных единицах; ПРВ - полное рабочее время, во временных единицах; ЧИРВ - чистое использованное рабочее время, во временных единицах; ПИРВ - полезное использованное рабочее время, во временных единицах. Полное рабочее время это ничто иное как время фактически потраченное на выполнение работы и оно равно показателю фактического времени AT (Actual Time), принятому в модернизированной схеме расчета показателей контроля продолжительности в методе освоенного объема [53]. Полезное использованное рабочее время - это время, которое должно было быть потра 113 чено на полезно созданную и сданную продукцию по работе. По сути полез ное использованное рабочее время равен показателю планового времени PT (Planned Time), принятому в модернизированной схеме метода освоенного объема. Таким образом, индекс полной эффективности времени становится равен отношению планового времени (сколько по плану отводилось на со здание фактически созданного и сданного результата) к фактическому или использованному времени (сколько фактически было потрачено времени на созданный результат). А это отношение есть ничто иное как индекс исполне ния расписания (SPI), рассчитанный по модернизированной схеме (см. [53]): Необходимым условием данного равенства является расчет SPI по модернизированной схеме, основанной на временных, а не стоимостных показателях. Но и в ситуации, когда плановая продолжительность работы еще не нарушена, равенство (22) будет справедливым и для SPI, рассчитанному по традиционной схеме, основанной на стоимостных показателях
Имеет смысл продемонстрировать практическое использование предложенных детальных индексов по времени с помощью простого примера выполнения работы, типичной для проекта. Допустим, что в рамках проекта по созданию опытного образца электронно-оптического устройства, способного создавать высокоточные копии сложных реальных объектов (например, деталей автомобиля или самолета) с помощью лазерного луча, необходимо по отдельной работе создать 100 линз. Для этого используется единственный тип оборудования – станок с числовым управлением для шлифовки и тестирования поверхности линз. Плановая производительность такого станка – 4 линзы в час (напомним, речь идет о высокоточном оборудовании). Стоимость одной линзы по бюджету составляет 1 тыс. рублей. К моменту окончания работы было зафиксировано, что фактически было сделано 90 качественных линз. При этом по причине выхода из строя шлифовальных поверхностей станка было потрачено на устранение данной поломки 0,3 часа, по причине задержек с поставками заготовок из высококачественного стекла работа не выполнялась 0,7 часа, на исправление некачественных линз было потрачено 0,6 часа.
Отталкиваясь от плановых и фактических данных, можно найти, что плановые объемы по работе составили: PV = 100 х 1 000 = 100 000 рублей, а освоенные объем оказались равны EV = 90 х 1 000 = 90 000 рублей. Таким образом, индекс исполнения расписания, рассчитанный по традиционной схеме равен: SPI = 90 000 / 100 000 = 0,9. Это значение свидетельствует о том, что 10% из всего затраченного времени оказалось использовано впустую и не нашло отражения в полезно созданной и принятой продукции.
Также можно выяснить, что плановая продолжительность работы составляла: PT = 90 / 4 = 22,5 часов. Фактически же было потрачено все время, отведенное на создание 100 линз, т.е.: AT = 100 / 4 = 25 часов. Индекс исполнения расписания, рассчитанные по модернизированной схеме на основе временных показателей, также равен: SPI = 22,5 / 25 = 0,9.
Далее рассчитаем детальные индексы использования времени, для чего необходимо выявить размеры различных типов потерь времени.
Для нахождения индекса явных потерь нужно определить полное рабочее время. Оно составляет 25 часов. Именно столько времени было потрачено в целом на работу. Явные потери времени включают в себя периоды невыполнения работ в явном виде. К числу явных потерь времени можно отнести время на устранение поломки и время ожидания поставки заготовок для линз. Явные потери составляют таким образом 1 час (0,3 часа + 0,7 часа). Использованное рабочее время составило 24 часа (25 часов – 1 час). Отсюда индекс явных потерь составил: ИЯП = 24 / 25 = 0,96. Это означает, что по рассматриваемой работе 4% рабочего времени было потеряно в явном виде и не затрачивалось на выполнение работы. Далее определим индекс потерь по качеству, так как в исходных данных в явном виде потерь по производительности не представлено. Потери по качеству составляют 0,6 часов. Именно столько времени было потрачено на переделку бракованных линз. Известно, что полезное использованное рабочее время составило 22,5. Согласно формуле (21) полезное использованное рабочее время равно плановому времени, которое в свою очередь равно 22,5 часам. Зная это, можно определить, что чистое использованное рабочее время (ЧИРВ) составляет 23,1 часа (22,5 часа + 0,6 часа). Отсюда можно определить индекс потерь по качеству: ИПК = 22,5 / 23,1 = 0,97. Индекс потерь по качеству свидетельствует, что из-за проблем с качеством было потеряно 3% чистого использованного рабочего времени.
Зная использованное рабочее время (оно было найдено при расчете индекса явных потерь и составило 24 часа) и чистое использованное время (оно было найдено при расчете индекса потерь по качеству и составило 23,1 часа) можно найти индекс потерь по производительности: ИПП = 23,1 / 24 = 0,9625. Значение индекса потерь по производительности говорит о том, что по причине снижения производительности было потеряно 3,75% использованного рабочего времени.
Если найти произведение всех детальных индексов, то можно получить индекс полной эффективности по времени, который будет равен индексу исполнения расписания:
0,96 х 0,97 х 0,9625 = 0,9 = SPI. Анализ детальных показателей контроля по времени говорит о том, что наибольшие потери возникают как явные потери. В наименьшей степени возникают потери по производительности.