Повышение эффективности систем управления продажами на основе анализа маркетинговых технологий Ароян Наталья Месроповна

Содержание к диссертации

Введение

ГЛАВА 1 Теория и практика инструментария маркетинга в управлении продажами на современных российских рынках 16

1.1 Содержание и основные компоненты системы маркетингового управления продажами 16

1.2 Анализ специфики использования инструментов «классического» маркетинга в системах управления продажами 35

1.3 Типология систем маркетингового управления продажами на современных российских рынках 68

ГЛАВА 2 Системно-аналитическое исследование эффективности современных систем маркетингового управления продажами 81

2.1 Существующие подходы к повышению эффективности системы маркетингового управления продажами 81

2.2 Анализ воздействия уровня используемой в компании системы управления продажами на результативность работы торговых представителей 94

2.3 Исследование прибыльности деятельности и объемов продаж торговых представителей в системах маркетингового управления продажами разного уровня 110

ГЛАВА 3. Обоснование эффективного механизма формирования систем маркетингового управления продажами для современных российских компаний 128

3.1 Системы «классического» и внутриорганизационного маркетинга в различных типах систем

управления продажами 128

3.2 Приоритетность различных функций систем маркетингового управления продажами 147

3.3 Механизм формирования систем маркетингового управления продажами, используемых в современных российских компаниях 160

Заключение 182

Список сокращений 197

Список использованной литературы 198

• Анализ специфики использования инструментов «классического» маркетинга в системах управления продажами
• Типология систем маркетингового управления продажами на современных российских рынках
• Анализ воздействия уровня используемой в компании системы управления продажами на результативность работы торговых представителей
• Механизм формирования систем маркетингового управления продажами, используемых в современных российских компаниях

Введение к работе

Актуальность темы исследования. По мере развития рынков происходит закономерное изменение подходов к организации коммерческой деятельности. Данные изменения касаются, в частности, углубляющей границы между группами покупателей с различными комплексами предпочтений, усложняющейся структуры каналов движения товара, внедрения компаниями инновационных продуктов и технологий. Это требует от компаний непрерывного совершенствования своих стратегий и маркетингового инструментария, в том числе в управлении продажами, объем которых в существенной степени определяет результаты их деятельности.

Многообразие существующих на современных рынках направлений развития бизнеса требует очень тщательного подхода к выбору целевых групп покупателей и ассортимента производимых продуктов, к подбору и обучению продавцов, а также к разработке системы приоритетов в деятельности торгового персонала и к организации системы маркетингового управления продажами в целом. Каждое из решений в области организации продаж может оказать очень существенное влияние на общие результаты деятельности компании.

В связи с этим выбор структуры системы управления продажами должен основываться на тщательном анализе эффективности каждого используемого подхода к организации каждого из компонентов данной системы.

Данное обстоятельство предопределяет востребованность систематизации реально существующих на современных российских рынках систем маркетингового управления продажами, в том числе с точки зрения специфики составляющих их функций, и ставит исследовательскую задачу поиска практико-ориентированной классификации этих систем, что обусловливает актуальность темы данного диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросам повышения эффективности систем управления продажами, используемых в российских компаниях, а также актуальным аспектам взаимодействия отдела продаж с отделом маркетинга посвящено немного исследований.

Отечественные и зарубежные специалисты по маркетингу внесли существенный вклад в развитие технологий, направленных на повышение эффективности функционирования системы продаж. Это касается прежде всего концен-

трирования усилий отдела продаж (и компании в целом) на целевых сегментах рынка, формулирования целей для отдела продаж, создания гибких коммерческих предложений и их ориентации на конкретные рыночные сегменты, распределения между торговыми представителями территорий, продуктов, покупателей и функций, идентификации ключевых факторов успеха на конкретном рынке.

В целом вопросы повышения эффективности маркетинга как комплекса инструментов, нацеленных на продажу производимой продукции, исследовали многие ученые, в том числе Е. Андрющенко, Д. Баркан, С.Божук, В. Вертоградов, Я. Вирлов, А. Воронов, М. Геревенко, Т. Ерохина, Д. Засухин, А. Золтнерс, В. Зунде, С. Каганов, Н. Кетова, А. Костецкий, Д. Костоглодов, Н. Кузнецов, А. Матвеев, В. Наумов, Д. Норка, В. Осовцев, А. Пономарева, А. Тимошевский, Р. Толстяков, В. Федько, В. Черемисинов, И. Якушев и др.

Однако в современных условиях представляется целесообразным проведение исследования возможностей выявления причин недостаточно высокой результативности работы систем маркетингового управления продажами, используемых российскими компаниями, а также поиска подходов к достижению максимального уровня удовлетворенности покупателей (в части, зависящей от работы отдела продаж) для работы на конкретном рынке, что и предопределило цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке, применительно к деятельности конкретных компаний, вариантов перехода от спонтанно сформировавшихся низкоуровневых систем управления продажами (СУП) к построению их технологичных аналогов, ориентированных на конечный результат, на основе использования современных инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга с целью достижения более высокого уровня экономической эффективности этих систем, а также повышения удовлетворенности покупателей. Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

- оценка использования маркетинговых подходов и инструментов в функциональной структуре управления отделами продаж современных российских компаний-производителей, самостоятельно осуществляющих оптовую продажу своей продукции, и описание используемых на изучаемых рынках систем маркетингового управления продажами;

анализ экономической эффективности различных типов маркетингового управления продажами;

исследование состояния системы внутриорганизационного маркетинга в различных типах систем управления продажами;

выявление сущностных позиций формирования используемых на изучаемых рынках различных типов систем маркетингового управления продажами;

обоснование основных этапов процесса трансформации низкоуровневых типов систем управления продажами и условий перехода их в высокоуровневые, основанные на полноценном использовании подходов «классического» и внутриорганизационного маркетинга.

Объектом исследования являются системы маркетингового управления продажами компаний-производителей (при реализации функции оптовых продаж) и их функциональная структура, основанная на использовании в различных вариантах инструментов маркетинга, экономическая эффективность систем управления продажами, модели принятия решений, определяющих структуру системы маркетингового управления продажами.

Предметом исследования выступают инструменты современного маркетинга, используемые в структуре систем управления продажами, механизм формирования экономической эффективности систем маркетингового управления продажами и влияния их различных компонентов на уровень удовлетворенности покупателей.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта специальностей ВАК специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: маркетинг и соответствует п. 9.17 «Формирование эффективной системы распределения товаров в компании, управление продажами в современных условиях конкурентной рыночной среды» и п. 9.5 «Внут-риорганизационный маркетинг, его цели, методы и влияние на конечные результаты деятельности организации. Маркетинг отношений как элемент корпоративной стратегии, внутренний и интерактивный маркетинг, процесс построения долгосрочных, взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами организации (клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом)».

Теоретико-методологические основы исследования сформированы в рамках теории современного маркетинга, маркетингового управления; с учетом специфики «классического» и внутриорганизационного маркетинга, концепции

сегментарной структуры современных рынков, механизмов формирования удовлетворенности покупателей, включая оценку роли различных технологий продажи, взаимосвязи компонентов используемого в коммерческой организации стратегического, тактического и операционного подходов.

Инструментарно-методический аппарат. При планировании и проведении исследований, а также при выполнении анализа данных были применены методы сравнительного и экспертного анализа, количественных маркетинговых исследований, оценки статистических показателей. Полученные результаты представлены в графическом виде. Использование перечисленных научных методов обеспечило исследование подвергнутых анализу объектов на современном уровне, что позволило достичь ожидаемых результатов с точки зрения обоснованности и достоверности представленных в диссертации выводов.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена количественными показателями, включенными изученными компаниями в отчеты о результатах их работы, в том числе в ООО «Интер-Агро», ООО «Грейн Сервис» и в ООО «Еврострой». При формировании базы исследования использовалась информация из специализированных и научных изданий, размещенная в Интернете база издаваемых на английском языке журналов и сборников статей ЕВ-SCO, а также полученные диссертантом при проведении количественных маркетинговых исследований и изучении оценок экспертов данные.

Достоверность полученных данных определяется использованием комплексного инструментарно-методического аппарата и репрезентативной информационно-эмпирической базой исследования.

Гипотеза исследования основывается на предположении о том, что закономерности функционирования рынков и систем управления маркетингом обусловливают наличие перспектив увеличения результативности управления продажами и достижения высокого уровня удовлетворенности покупателей при применении современных систем управления продажами. При этом выдвинуто предположение о том, что достижению высокого уровня удовлетворенности потребителей и формированию групп лояльных покупателей в существенной мере препятствует несовершенство функциональной структуры систем маркетингового управления продажами, а также недостаточное использование специфических инструментов маркетинга, на которых строятся входящие в эти системы функции.

Положения, выносимые на защиту

1. Система управления продажами товаров и услуг является ориентированной на непосредственное взаимодействие с покупателями составной частью системы маркетинга компании, вносящей свой вклад в формирование групп лояльных покупателей. При этом система управления продажами базируется на выполнении различных функций, реализуемых на основе инструментов «классического» маркетинга, и в целом должна быть организована с использованием подходов, ориентированных на внутриорганизационный маркетинг. Трактовка типологических признаков различных вариантов системы маркетингового управления продажами может стать основой идентификации варианта усиления влияния этих систем на формирование удовлетворенности покупателей.

2. Экономическая эффективность системы маркетингового управления продажами зависит от степени использования адаптированных к особенностям функционирования компании технологичных инструментов маркетинга. Использование указанных инструментов в упрощенных формах может препятствовать формированию групп лояльных покупателей и способствовать снижению экономической эффективности систем маркетингового управления продажами. Оценка механизма функционирования этих систем может дать ценную информацию о практическом значении подходов к выбору и категоризации целевых групп покупателей, формулированию плановых заданий, выбору продаваемых товаров и используемых технологий продажи, к организации процессов набора и обучения торгового персонала для достижения компанией успеха на рынке.

3. Современная система управления продажами должна строиться на основе использования технологичных инструментов «классического» маркетинга, а также результативно работающей системы внутриорганизационного маркетинга компании. Целенаправленное изучение отношения торговых представителей (ТП) к реализуемым в различных типах систем управления продажами инструментам «классического» маркетинга может дать ценную информацию для разработки вариантов трансформации низкоуровневых систем в высокоуровневые.

4. Не отвечающий условиям современного рынка уровень организации систем маркетингового управления продажами в российских компаниях является следствием недооценки значимости эффективной работы данных систем и

инструментов внутриорганизационного маркетинга, а также неверной трактовки роли отдельных функций системы маркетингового управления продажами. Анализ механизма формирования низкоуровневых систем маркетингового управления продажами может дать необходимую информацию о причинах их доминирования, что позволит обеспечить соответствующие корректирующие действия для повышения эффективности маркетинговой активности компании в осуществлении продаж.

5. Трансформация низкоуровневых систем маркетингового управления продажами в высокоуровневые реализуется посредством выстраивания алгоритма действий руководства отдела продаж, направленных на формирование систем с более высоким уровнем экономической эффективности, основанных на полноценном использовании инструментов «классического» маркетинга.

Научная новизна исследования заключается в выявлении особенностей использования инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга в системах маркетингового управления продажами современных российских компаний-производителей, осуществляющих оптовую продажу, в идентификации типологических признаков различных вариантов систем маркетингового управления продажами (основанных на оценке используемых технологий маркетинга), а также в научно-методическом обосновании последовательности действий, направленных на трансформацию «нетехнологичной» системы маркетингового управления продажами, основанной на использовании упрощенных подходов к выбору целевой группы/принципов категоризации покупателей и используемых технологий продажи, к выработке приоритетов в ассортименте продаваемых продуктов, к формулированию плановых заданий, подбору и обучению торгового персонала, в ее «технологичный» аналог, сформированный на основе использования современных маркетинговых технологий.

Ниже перечислены основные элементы научной новизны диссертационного исследования.

1. Систематизированы типологические, сущностно определенные позиции систем маркетингового управления продажами, включающие в себя реализованные на различном уровне подходы к выбору целевой группы/принципов категоризации покупателей и используемых технологий продажи, к выработке приоритетов в ассортименте продаваемых продуктов, к формулированию плановых заданий, к подбору и обучению торгового персонала, детерминирование

которых позволяет идентифицировать причины низкого уровня удовлетворенности покупателей и недостаточной эффективности систем маркетингового управления продажами, а также охарактеризовать механизм возможной трансформации низкоуровневых систем управления продажами в их более результативные аналоги.

2. Сформирован механизм нивелирования невысокой экономической эффективности низкоуровневых систем маркетингового управления продажами, включающий делегирование торговому персоналу права самостоятельно выбирать покупателей-оптовиков, предлагаемые им продукты и используемые технологии продажи; в низкотехнологичных компаниях это влечет за собой следующие негативные моменты: концентрирование усилий продавцов на клиентах со средним и низким закупочным потенциалом, использование технологии продажи AIDA, ограничивающей возможности создания ценности для покупателя, заключение договоров на относительно небольшие суммы и на продажу продуктов с низким уровнем прибыльности. Доказана целесообразность использования для повышения эффективности систем маркетингового управления продажами таких прогрессивных технологий, как использование KPI, включающих в себя формулирование целей работы торгового персонала в виде плановых заданий по группам продаваемых продуктов, концентрирование усилий на клиентах с высоким потенциалом и использование технологии консультативной продажи.

3. Доказано, что отсутствие у продавцов опыта работы в ориентированных на создание ценности для покупателя и поставщика системах управления продажами, обусловливает низкий уровень их мотивации, направленной на внедрение эффективных форм маркетингового управления продажами. Полученные результаты должны учитываться при планировании трансформации низкоуровневых систем управления продажами с целью повышения их результативности.

4. Выявлены два используемых руководителями компаний подхода к построению системы управления продажами: первый основан на выборе целевой группы покупателей и принципов ее категоризации, использовании современных технологий продажи, к формулированию четких приоритетов в ассортименте продаваемых продуктов, к постановке плановых заданий, подбору торгового персонала и его целеориентированном обучении, позволяет сформировать

относящуюся к «технологичной» категории систему маркетингового управления продажами, ориентированную на создание ценности для покупателя и продавца; второй подход основан на самостоятельной ориентации торгового персонала в работе на рынке с использованием полученных на тренингах рекомендаций и своих собственных приоритетов. Анализ полученных подходов позволил сделать следующее заключение: первый подход обеспечивает построение основанной на использовании современных технологий, ориентированной на создание ценности для покупателя и поставщика системы управления продажами с высоким уровнем экономической эффективности, применение второго подхода влечет за собой в значительной степени спонтанное формирование системы с низкой эффективностью и ограниченными возможностями формирования групп лояльных покупателей.

5. Предложена последовательность действий, направленных на трансформацию «нетехнологичной» системы маркетингового управления продажами в «технологичную». I этап - проведение обучения руководителей отделов маркетинга и продаж в области «классического» маркетинга. II этап - выделение целевых групп покупателей, разработка стандартов их категоризации, переход к формулированию целей (работы ТП) в объемах продаваемых продуктов. III этап - обучение торгового персонала технике консультативной продажи, тренинг руководителя отдела продаж по управлению продажами, стажировка руководителей отделов маркетинга и продаж в «технологичной» СУП. ІУзтап - разработка систем набора/обучения торгового персонала, а также выработки у него профессиональных навыков. V этап - обучение руководителей отделов продаж и маркетинга в области внутриорганизационного маркетинга, разработка инструментов внутриорганизационного маркетинга для использования в компании. Использование предложенного алгоритма может позволить повысить эффективность систем управления продажами за счет построения оптимальной системы на основе технологий «классического» и внутриорганизационного маркетинга.

Теоретическая значимость полученных данных связана с высоким уровнем актуальности разработанной темы и с важностью раскрытых в диссер-

тации особенностей использования инструментов «классического» и внутриор-ганизационного маркетинга в системах маркетингового управления продажами, с проведенной оценкой российского опыта организации работы отдела продаж коммерческой компании, с идентификацией малоэффективных компонентов систем маркетингового управления продажами, а также с идентификацией типологических признаков различных вариантов систем управления продажами.

Практическая значимость полученных автором результатов связана с возможностью использования разработанной в диссертации классификации типологических признаков систем маркетингового управления продажами, с характеристикой роли инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга в каждом из типов, которые могут использоваться директорами по маркетингу, руководителями отделов продаж и сотрудниками консалтинговых компаний при принятии решений о структуре систем маркетингового управления продажами в создаваемых, либо реформируемых компаниях. Предложенная автором методика трансформации низкоуровневых систем в более совершенные может использоваться при планировании проектов развития торгового персонала коммерческих компаний.

Апробация результатов исследования. Основные концептуальные положения и выводы, а также рекомендации, сформированные в диссертационном исследовании, были представлены на международных научно-практических конференциях, проводимых в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Уфе и Волгограде в период 2013-2014 гг.

Материалы диссертационного исследования внедрены в коммерческих организациях ООО «Интер-Агро», ООО «Грейн Сервис», ООО «Еврострой», а также в ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)». Внедрение подтверждено соответствующими документами (справками).

Основные результаты диссертационной работы внедрены в состав компонентов учебных планов и в содержание преподаваемых в университете дисциплин «Организация предпринимательской деятельности», «Маркетинг продаж», «Маркетинговые коммуникации», «Маркетинговые исследования».

Публикации результатов исследования. Основные результаты диссертации представлены в 19 публикациях, из них 8 напечатано в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объем опубликованных диссертантом материалов по теме диссертации достигает 9,7 печатных листов.

п

Логическая структура. Диссертация включает в себя введение, три главы, заключение, список сокращений, список использованных диссертантом литературных источников, а также приложения. Общий объем диссертации составляет 234 страниц, содержит 45 рисунков, 24 таблицы и 7 приложений. Список литературы состоит из 171 наименования.

Во введении с точки зрения актуальности темы работы перечислены цель и задачи исследования, описана научная новизна, гипотеза исследования, положения, выносимые на защиту, также охарактеризована теоретическая и практическая ценность полученных данных, уровень практической апробации результатов.

В главе 1 «Теория и практика инструментария маркетинга в управлении продажами на современных российских рынках» представлен обзор существующих концепций построения систем маркетингового управления продажами. На основе анализа использования инструментов «классического» маркетинга продемонстрировано существование типологических признаков систем маркетингового управления продажами, формирующихся в рамках различных вариантов каждой функции управления продажами.

В главе 2 «Системно-аналитическое исследование эффективности современных систем маркетингового управления продажами» на основе использования количественных моделей описаны механизмы формирования пониженной экономической эффективности низкоуровневых систем маркетингового управления продажами, обусловленные отсутствием стандартов выбора покупателей и конкретных целей по продаваемым продуктам.

В главе 3 «Обоснование эффективного механизма формирования систем маркетингового управления продажами для современных российских компаний» представлены результаты, характеризующие использование в компаниях двух различных подходов к выбору модели развития бизнеса и к построению систем маркетингового управления продажами. Разработана и предложена обоснованная последовательность действий в рамках маркетингового управления, направленных на трансформацию «нетехнологичной» системы маркетингового управления продажами в «технологичную».

В заключении обобщены полученные автором результаты проведенных исследований.

Диссертация имеет следующую структуру.

Анализ специфики использования инструментов «классического» маркетинга в системах управления продажами

Современные исследователи изучают целесообразность модификации различных аспектов работы коммерческой компании на рынке с целью повышения эффективности ее деятельности, при этом рассматриваются различные пути к достижению положительного результата [Костоглодов Д.Д., Бондаренко В.А., 39, с. 317; Костоглодов Д.Д., Бондаренко В.А., Гуськов А.И., 38, с. 3-12; Федько В.П., Костоглодов Д.Д., 88, с. 16; Некрасов В.Н., Шарников А.В., 61, с. 78-85; Пашутин С, 68, с. 17-23; Пашутин С, 69, с. 74-79; Золтнерс А.А., 61, с. 512]. Естественно, ведущее место в этих изысканиях занимают вопросы изменения используемых компаниями маркетинговых подходов и даже формирование новой парадигмы управления бизнесом и маркетинга [Гэбей Дж, 42, с. 368; Смирнов К.А., Малых В.В., Никитина Т.Н., 79, с.42-50]. Результатом этих изысканий явилось появление таких новых видов маркетинга, как Латеральный маркетинг [Котлер Ф., 42, с. 192], Эмпирический маркетинг [Шмитт Б., 94, с. 400], Прицельный маркетинг [Забин Дж., 26, с. 33], Коммуникационный маркетинг [Пономарева A.M., 72, с. 32-39], а также Маркетинг взаимоотношений [Gronroos Ch., 119, p. 395-417; Gummesson E., 121, p. 267-272; Гордон Я.Х., 16, с. 348; Гембл П., 12, с. 512]. Существенное место в этих исследованиях занимает поиск оптимальных решений в формировании ассортимента товаров, организации их доставки покупателям, выборе целевых групп и категоризации покупателей и пр., то есть, попытки использования различных модификаций элементов, имеющих отношение к продаже и поставке товаров [Федько В.П., Дудакова И.А., 87, с. 55-64]. Одно из первых описаний системы управления продажами приведено в работе Tosdal H.R. [Harry R. Tosdal, 124, p. 340]. В другой опубликованной в более позднее время работе один из зарубежных авторов приводит определение Управления продажами, сформулированное Комитетом по Дефинициям Американской ассоциации маркетинга: «...планирование, распоряжение и контроль деятельности сотрудников отдела, осуществляющего личные продажи, включающее привлечение, отбор, обучение, обеспечение оргтехникой, раздачу поручений, планирование маршрутов передвижения между покупателями, воспитание навыков, оплату и поддержание уровня мотивации - в качестве задач, имеющих отношение к личным продажам».

Важность эффективной работы системы продаж, генерирующей доход компании, подчеркивается многими современными авторами [Баркан Д.И., 5, с. 908; Кетова Н.П., 33, с. 54-61; Ulaga W., Reinarzt W.J., 168, p. 5-23]. Этот компонент структуры коммерческой компании (и ее системы управления) имеет существенное значение при работе на многих рынках, в том числе, при продаже технологически совершенной продукции [Covin J.G., Slevin D.R, Schultz R.L., 112, p. 481-506], что требует (по данным этих авторов) наличия сильного и многочисленного отдела продаж. Данные одного из современных исследований [Ulaga W., Reinarzt W.J. Hybrid Offerings, 168, p. 5-23] продемонстрировали, что топ-менеджеры работающих на деловом рынке крупных компаний и компаний среднего размера указывают на важность хорошо организованного, опытного торгового персонала и грамотного использования имеющейся в компаниях информации о покупателях, использующих продукцию этих компаний. По мнению одного из отечественных авторов [Баркан Д.И., 5, с. 908], уровень подхода к управлению сбытовой службой в значительной мере определяет эффективность ее работы. Мы считаем, что в условиях жесткой конкуренции на современных насыщенных товарами рынках существенная часть стандартов функционирования и целевых показателей эффективности системы управления продажами должна формулироваться отделом маркетинга на основе подготовленных работающими в этом отделе специалистами стратегий, поэтому такую систему целесообразно именовать - система маркетингового управления продажами.

В целом можно выделить две основные причины важности эффективной работы отдела продаж для коммерческого успеха компании: 1. На многих рынках эффективность работы системы маркетингового управления продажами в значительной степени определяет успех компании, который может быть не достигнут даже при наличии в продаваемом ассортименте очень хороших продуктов (в условиях слабой организации продаж) [Саттон, Д., Кляйн Т., 78, 240 с]. 2. Стоимость содержания системы маркетингового управления продажами и собственно отдела продаж очень высока, и эти инвестиции должны соответствующим образом окупаться, формируя максимальные показатели оборота и прибыли.

Высокая стоимость содержания отдела продаж в современной компании подтверждается рядом исследований. В частности, в США расходы на оплату работающего на рынках В2В торгового персонала достигают $800 миллиардов в год, в три раза превышая затраты работающих на этих рынках компаний на рекламу [SteenburghT., Ahearne М., 161, р. 71-75].

Отметим, что к настоящему времени сформировалось несколько вариантов трактовки понимания термина «система управления продажами». По мнению Ч. Фатрелл [Фатрелл Ч.М., 150, с. 640], управление продажами представляет собой использование планирования, рационального использования ресурсов, подбора, обучения и контроля торгового персонала, а также управления им с целью эффективного достижения поставленных перед ним целей. По мнению других авторов [Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж, Рич ГА., 80, с. 704], к управлению продажами можно отнести любые действия, направленные на повышение эффективности отдела продаж. Другие специалисты [Ланкастер, Дж., 48, с. 384] относят к управлению отделом продаж набор, мотивацию и обучение персонала, управление работой менеджеров по продаже и пр. Разработчик технологии продажи SPINH. Рекхэм [Рекхэм, Н., 75, с. 254] склонен свести все управление продажами к использованию собственно технологии продажи. В целом, продажи, как компонент системы маркетинговых коммуникаций [Гринченко КВ., Ерохина Т.Б., 18, с. 92-97], имеют сугубо практическую ориентацию, воздействуя на сознание покупателя с целью формирования в нем привлекательного образа продаваемого товара [Ерохина Т.Б., 25, с. 168-172].

Необходимо отметить, что многие упомянутые Дж. Ланкастером элементы системы продаж (набор, обучение, мотивация торгового персонала) могут регулироваться с использованием внутриорганизационного маркетинга, реализующего подходы трех основных типов [Berry L.L., 106, р. 33-40; Gronroos С, 118, р. 41-47; Апенько С.Н., 2, с. 108-112; Уфимцева И.В., 84, с. 109-113; ЯшковаЕ.В., Перова Т.В., 165, с. 349-353]: - интеграция с кадровой политикой организации в области найма, обучения, профессионального развития сотрудников; - применение маркетингового подхода к работе с персоналом компании (с точки зрения нацеленности компании на реализацию его потребностей) с целью воспитания у персонала компании ориентации на (интересы) покупателя; - участие элементов внутреннего маркетинга в создании новой системы ценностей в компании во время разработки новых стратегий работы на рынке.

Типология систем маркетингового управления продажами на современных российских рынках

Вероятно, на изученных рынках наиболее распространен подход, который можно описать, как «Проведение в случае необходимости психологических тренингов, энергезирующих ТП». Отметим, что данный подход как не предполагает реализации какого-то плана обучения торгового персонала, так и не направлен на формирование каких-то конкретных профессиональных навыков. То есть, процесс обучения организован по описанному нами выше варианту 1, который малоэффективен с точки зрения «классического» маркетинга, но может быть позитивно воспринят торговым персоналом (см. выше). Как мы указывали выше, реализация подобного подхода приводит к активизации использования торговым персоналом декларативной технологии продажи AIDA [Н.А.Димитриади, 22, с. 189], ограничивающей возможности создания ценности для покупателя [Raymond W. LaForge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens, 153, p. 199-219].

Отметим, что зарубежные авторы [Chad W. Autry, Michael R. Williams, and William С Moncrief, 107 pp. 165-184] обращают внимание на то, что технология продажи, ориентированной на взаимоотношения (с покупателем), включает в себя значительно большее количество компонентов, чем трансакционная продажа. То есть, внедрение консультативной и адаптивной продажи требует как проведения более «технологически насыщенных» тренингов, так и какого-то дополнительного побуждения со стороны компании. В то же время обнаруженная в процессе проведения ЭО-2 распространенность психологических тренингов (реализация 2) практически исключает возможность использования торговым персоналом этих компаний такой ориентированной на покупателя технологии, как консультативная продажа. При этом эффективность обнаруженного при проведении опроса 400 занимающихся оптовой продажей сотрудников американских компаний [Theresa В. Flaherty, Robert Dahlstrom and Steven J. Skinner, 163, p. 1-18] такого побуждающего к использованию более сложной для реализации ориентированной на клиента технологии фактора, как воспринимаемый продавцом уровень ценности данного покупателя, будет ограничиваться производимым продавцом выбором клиентов не на основе истинного потенциала покупателя, а на основе психологических предпочтений. Отметим, что психологические тренинги обычно не дают участникам крайне важной для достижения успеха в работе с покупателями детализированной информации об ориентированных на проблемы клиента технологиях продажи, крайне важной для подготовки эффективно работающего продавца [Schultz М., 265, р. 52-57].

Говоря о профессиональном развитии продавцов, нельзя не коснуться коучинга, как одного из основных инструментов формирования навыков торгового персонала [Уитмор, Дж., 83, с. 160; Lambert В., 234, р. 62-64]. Современные отечественные авторы [Лебедева А.В., Светлова А.Ю., 50, с. 235-248] рассматривают коучинг в более широком плане, демонстрируя перспективность использования этих технологий в трех основных направлениях: системное развитие (сотрудника), мотивация и формулирование целей, построение корпоративной культуры.

Одно из современных исследований посвящено вопросам обучения и мотивации торгового персонала [Димова Н., 23, с. 44-49]. При этом одним из основных инструментов влияния на уровень мотивации торгового персонала, по мнению автора, должна явиться разработка внутреннего этического кодекса компании, использование которого должно позволить интегрировать компоненты личной и профессиональной этики, а также подвести основу под многие принимаемые менеджментом решения, в том числе, стратегического характера. В качестве примера успешно функционирующих систем обучения торгового персонала автор использует европейские торговые сети, которые делают основной упор на формирование систем внутреннего обучения, включающих в себя подсистемы наставничества (менторинг) и коучинга. Автор также приводит представляющее несомненный интерес описание интегрированной системы показателей качества обучения. Результаты этого исследования подтверждают мнение о важности обучения персонала, как инструмента внутриорганизационного маркетинга, который может быть использован для воздействия на уровень мотивации персонала [Прытков Э., 74, с. 12-17; Волошина Е.С., 11, с. 20-22].

Мы считаем вполне обоснованным внимание специалистов к формированию у продавцов цивилизованных представлений о функционировании современных рынков и специфике профессиональной работы ТП, так как это позволяет, с одной стороны, добиться повышения уровня его грамотности в области «классического» маркетинга (таким образом повысив уровень результативности его работы за счет повышения концентрации его усилий на наиболее перспективных покупателях и их потребностях). С другой стороны (как мы указывали выше), организация хорошо спланированного обучения является одним из факторов (инструментов внутриорганизационного маркетинга) повышения уровня мотивации персонала и его лояльности компании [Волошина Е.С, 11, с. 20-22].

Мнения принявших участие в ЭО-2 экспертов указывают на доминирование на изученных рынках 1-го варианта реализации («Руководители компании исходят из того, что интенсивная практическая работа - лучший учитель») функции 8 («Выработка профессиональных навыков у торгового персонала»). Определенный «вес» имеет также реализация 3 («Руководитель отдела продаж периодически совершает с менеджерами совместные визиты и корректирует недочеты в их профессиональных навыках»). Хотя, практический опыт работы на современных российских рынках показывает, что чаще всего эти визиты представляют собой прямое общение приехавшего на встречу руководителя отдела продаж с покупателями. Таким образом, использование упрощенных подходов к выработке профессиональных навыков у торгового персонала оказывает не только прямое ограничивающее влияние на процесс профессионального развития, но и минимизирует возможности контроля используемых продавцом технологий (behavior based control), который хотя бы частично мог реализоваться при проведении сессий коучинг.

Анализ воздействия уровня используемой в компании системы управления продажами на результативность работы торговых представителей

Накопленный опыт и высокая квалификация позволяют ему достигать максимально возможных (на конкретном этапе развития сотрудничества) объемов продажи (каждому покупателю). При условии обозначения этого максимального результата (работы с одним высокопотенциальным покупателем) величиной в 100 единиц, суммарная оценка результативности его деятельности достигает 954,17 единиц. Эти результаты представлены в графическом виде на рисунке 2.2.1, и в числовом виде - в таблице 2.3.1.

В условиях эксплуатации «нетехнологичных» типов СУП руководство компании/отдела продаж может не требовать от ТП (опытного ТП в рассматриваемом случае) заключения договоров с покупателями, обладающими максимальным потенциалом. По мнению экспертов, в описываемой ситуации опытный ТП чаще налаживает сотрудничество с покупателями, которые обладают средним, либо низким потенциалом. В то же время, по мнению экспертов, в этом случае среди 10 покупателей опытного ТП обычно оказывается 3 покупателя с высоким потенциалом (в среднем - 3,17 - таблица 2.3.1, рисунок 2.2.1). В связи с этим, оставшиеся 7 (в среднем - 6,83 - таблица 2.3.1) договоров из 10 будут заключаться опытным ТП с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом.

В рассматриваемом случае результативность работы опытного ТП с каждым из семи покупателей, обладающих средним/низким потенциалом (по оценкам экспертов), находится на уровне около 20 (22,92 - таблица 2.3.1) единиц - это объясняется невозможностью заключения договоров с подобными покупателями на большие суммы. В связи с этим при работе в «нетехнологичном» типе СУП суммарная результативность работы опытного ТП будет находиться на уровне в 458,33 единицы. Указанные данные в графическом виде представлены на рисунках 2.2.2, 2.2.4 и 2.2.5.

По мнению экспертов, работающие в условиях эксплуатации «нетехнологичного» типа СУП опытные и неопытные ТП заключают сходное количество договоров с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом. Работающие в условиях использования «технологичного» типа СУП неопытные ТП заключают аналогичное количество договоров с покупателями со средним/низким потенциалом (рисунок 2.2.3). Таким образом, в рамках рассматриваемой модели (характеризующей результаты взаимодействия ТП с 10 клиентами), в условиях «технологичной» СУП опытный ТП заключает с высокопотенциальными покупателями все 10 договоров. В то же время, работающий в условиях «нетехнологичной» СУП опытный ТП заключает с высокопотенциальными покупателями всего 3 договора из 10; по мнению экспертов, это является следствием «недоработок» руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, не требующих от ТП (в том числе от опытного) фокусирования усилий на покупателях, обладающих максимальным потенциалом. То есть, в трех рассматриваемых случаях (неопытный ТП, работающий в «нетехнологичной» и «технологичной» СУП, и работающий в «нетехнологичной» СУП опытный ТП) из четырех имеют место близкие по структуре результаты: в среднем 3 договора из 10 заключаются с обладающими высоким потенциалом покупателями, оставшиеся 7 договоров заключаются с покупателями, потенциал которых можно охарактеризовать, как средний/низкий. Эти результаты представлены на рисунках 2.2.1 и 2.2.3.

Проанализируем результаты работы неопытного ТП в условиях эксплуатации «технологичного» типа СУП. По оценкам экспертов, работающий в подобной компании неопытный ТП способен достичь при взаимодействии с высокопотенциальными покупателями результата, характеризующегося показателем в 48,75 единиц (таблица 2.3.1). Видимо, это связано с невысоким уровнем его квалификации. Подобная картина имеет место и при работе неопытного ТП в условиях использования «нетехнологичного» типа СУП.

Таким образом, результативность работы неопытного продавца с высокопотенциальными покупателями в 2 раза ниже аналогичных показателей работы его опытного коллеги.

По оценкам экспертов, при работе в условиях «технологичного» типа СУП результативность работы неопытного ТП с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом, будет оцениваться показателем 9 единиц (в среднем - 8,67, таблица 2.3.1). Результаты работы неопытного ТП (в компании, использующей «технологичный» тип СУП) характеризуются значением показателя в 199,92 единицы. Эти данные представлены на рисунках 2.2.2, 2.2.4 и 2.2.5.

В условиях эксплуатации в компании «нетехнологичного» типа СУП результаты работы неопытного ТП выглядят слабее. Этот неопытный ТП также будет способен заключить контракты с тремя (в среднем) высокопотенциальными покупателями, при этом объем каждого контракта будет характеризоваться величиной показателя 48,33 единицы. Результаты работы неопытного ТП с оставшимися семью покупателями, потенциал которых, скорее всего, может быть охарактеризован, как средний/низкий, будут характеризоваться показателем величиной около 7 единиц (в среднем - 7,25, таблица 2.3.1). В конечном итоге, суммарный результат работы неопытного ТП в «нетехнологичной» СУП будет характеризоваться величиной показателя 187,58 единицы. Эти данные представлены на рисунке 2.2.5.

Механизм формирования систем маркетингового управления продажами, используемых в современных российских компаниях

Необходимо отметить, что в целом системы маркетингового управления компанией могут создаваться как целенаправленно, в результате тщательного анализа и проектирования, так и в стихийном порядке, на основе самопроизвольно сформировавшихся представлений руководителей бизнеса, использующих метод проб и ошибок.

Представленное в данном разделе исследование выполнено с целью проведения анализа механизмов формирования ранее идентифицированных нами типов СУП, используемых на современных российских рынках.

При планировании данной части исследования мы исходили из представлений о роли компетентности проектирующих и формирующих СУП менеджеров в наиболее важных для успеха этих процессов областях. Самый важный, на наш взгляд, компонент - компетентность менеджеров в некоторых областях «классического» маркетинга. Важность этих разделов компетентности менеджера обусловлена местом, занимаемым подходами к формулированию плановых заданий, выбору целевой группы/категоризации покупателей и оптимальных технологий продажи в формировании функциональной структуры всей СУП, а также системообразующей ролью «классического» маркетинга в формировании СУП. Фактически перечисленные выше элементы (которые должны разрабатываться на основе использования подходов «классического» маркетинга) в значительной степени определяют формируемую структуру компетенций торгового персонала и, соответственно, специфику процессов набора/обучения ТП и вырабатываемых у них профессиональных навыков. То есть, областей/функций СУП, для квалифицированного «построения» которых необходима компетентность (менеджера) в области маркетингового управления продажами. Необходимо отметить, что функция контроля несколько в меньшей степени зависит от понимания менеджерами упомянутых нами элементов «классического» маркетинга. Отметим также, что данный тезис подтверждается полученными нами результатами - даже в «нетехнологичных» типах СУП функция контроля организована не самым худшим образом.

Также необходимо отметить, что, вероятно, для достижения удовлетворительного уровня компетентности в построении СУП менеджеру необходимо знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП. Этот же элемент должен вносить свой вклад в формирование компетентности в области маркетингового управления продажами, а также в области внутриорганизационного маркетинга, который должен помочь менеджерам «выстроить» всю систему (СУП) в виде, который будет позитивно воспринят торговым персоналом (рисунок 3.3.1).

Таким образом, компетентность в построении СУП формируется из четырех основных элементов: - компетентности в области «классического» маркетинга; - компетентности в области маркетингового управления продажами; - компетентности в области внутриорганизационного маркетинга; - знакомства с практикой функционирования «технологичной» СУП. Овладение основными знаниями/навыками в перечисленных областях дает возможность менеджеру спроектировать и выстроить современную СУП, эффективность которой с точки зрения выполнения плановых заданий и достижения искомого уровня удовлетворенности покупателей может оказаться довольно высокой (рисунок 3.3.1).

Проведенное маркетинговое исследование включило в себя один экспертный опрос (ЭО-5) и один анкетный опрос (АО-2). В качестве экспертов (7 человек) выступили имеющие большой опыт работы в отечественном и международном бизнесе специалисты по управлению продажами, работающие на ранее изученных нами рынках (рынки строительных материалов, канцелярских принадлежностей, товаров для дома, автозапчастей). В состав группы экспертов вошло 4 мужчины и 3 женщины в возрасте от 35 до 52 лет, стаж их работы в отрасли составил 11-28 лет.

На основании мнений экспертов была разработана анкета для проведения АО-2. В качестве респондентов (46 человек) выступили директора и руководители отделов продаж компаний-производителей и торговых компаний с численностью персонала отделов продаж от 8 до 30 человек, работающих на насыщенных товарами рынках Европейской части России (рынки строительных материалов, канцелярских принадлежностей, товаров для дома, автозапчастей). Всего в данном исследовании изучено 46 компаний, каждая компания была представлена одним респондентом. Структура использованной при проведении АО-2 анкеты позволяла решить две основные задачи:

Для решения каждого из четырех компонентов задачи 2 респондентам также предлагалось использовать систему рангов, при этом количество рангов (1-6, 1-8 и 1-4) зависело от количества (предложенных экспертами-участниками ЭО-5) вариантов ответа на каждый предложенный респондентам вопрос. Результаты обрабатывались при помощи функций MS Excel.

Как мы указывали выше, на ряде рынков в современных российских компаниях небольшой и средней величины доминирует стихийно-интуитивный тип системы управления продажами. Этот тип (и близкий к нему фрагментарный тип) сформированы на основе использования низкоуровневых реализаций функций управления продажами. Результаты, характеризующие распределение типов СУП в компаниях, которыми управляют принявшие участие в АО-2 респонденты, представлены в таблице 3.3.1 и на рисунке 3.3.2.

Параллельно был проведен анализ полученного распределения типов СУП в изучаемых компаниях с точки зрения уровня «технологичности» этих типов. При этом к «нетехнологичным» типам СУП были отнесены стихийно-интуитивный и фрагментарный типы, а к «технологичным» - системно-стихийный и структурно-технологический типы (см. Главу 1). Полученные результаты представлены в таблице 3.3.2 и на рисунке 3.3.3.