Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы исследования влияния человеческого капитала на инновационную деятельность угольной компании .10
1.1. Особенности и тенденции инновационной деятельности угольной компании .10
1.2. Человеческий капитал как ключевой фактор инновационного развития угольной компании 19
1.3. Научно-методическая база повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании. Цель и задачи исследования .32
Выводы по первой главе 42
Глава 2. Методические аспекты повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании 44
2.1. Обоснование оценочных показателей инновационной активности и результативности человеческого капитала 44
2.2. Оценка влияния состояния человеческого капитала на эффективность инновационной деятельности угольной компании 55
2.3. Формирование мотивационной среды для повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании 64
Выводы по второй главе 73
Глава 3. Практические аспекты повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании .75
3.1. Обоснование методических положений повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании 75
3.2. Опыт и перспективы применения методических положений повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала в угольной компании «СУЭК» 86
3.3. Рекомендации для повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании 97
Выводы по третьей главе 101
Заключение .103
Список использованных источников 106
Приложения 120
- Человеческий капитал как ключевой фактор инновационного развития угольной компании
- Обоснование оценочных показателей инновационной активности и результативности человеческого капитала
- Обоснование методических положений повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании
- Рекомендации для повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании
Человеческий капитал как ключевой фактор инновационного развития угольной компании
Эффективность инновационной деятельности угольной компании формируется в результате взаимодействия многих факторов. Всё многообразие факторов, воздействующих на формирование инновационной среды угольной компании, может быть сведено к трём группам:
- социально-экономические условия развития компании, отрасли, региона,
- страны;
- инновационный потенциал компании, отрасли, региона, страны;
- человеческий капитал компании, отрасли, региона, страны.
Социально-экономические условия развития компании, региона, страны определяются возможностями и степенью удовлетворения потребностей работников и общества.
Так, например, в угольной отрасли СССР в период с 1975 по 1988 гг. наблюдалась положительная динамика объема добычи угля, что было обусловлено расширенным воспроизводством энергетического и металлургического комплекса страны. Этому также способствовало повсеместное внедрение методов научной организации труда, рационализаторское движение работников – т.е. новации были востребованы и занимали важное место в деятельности работников. По результатам исследования ИГД Минчермета в этот период доля творческих задач в структуре рабочего времени руководителей производственных подразделений достигала 10-12%30.
Затем, вследствие влияния множества факторов, произошло резкое снижение объемов добычи. К числу таких факторов относятся: распад СССР; процессы системной дезинтеграции в народном хозяйстве, социальной структуре, общественной и политической сфере Советского Союза, снижение масштабов экономики страны в целом; ухудшение условий отработки месторождений; сокращение финансовых поступлений вследствие смены приоритетов в пользу нефтегазовой отрасли и обострения социально-экономической обстановки в угольной промышленности. Такая трансформация общества и государства привела к тому, что большинство инновационных проектов были досрочно завершены по причине экономии денежных средств на их реализацию, у руководителей существенно сократилось время на решение творческих задач.
В 1992 году угольная отрасль перестала быть дотационной и перешла к рыночным отношениям несмотря на то, что многие предприятия и объединения были не в полной мере подготовлены к данным реформам и успешному функционированию в этих условиях (рис. 1.6).
Переход угольной отрасли России к рыночным отношениям, приватизация, акционирование угледобывающих предприятий привели к появлению таких субъектов как собственников капитала, их представителей – наемных менеджеров, а также операционные работники (трудовой коллектив)31. На сегодняшний день более 90% угольной отрасли контролируется частными компаниями и финансово-промышленными группами. Собственники капитала и акционеры, заинтересованные в устойчивом и долгосрочном функционировании бизнеса, имеют потребность в инновационном развитии угледобывающих предприятий и компаний, но зачастую при реализации этой стратегии сталкиваются с сопротивлением (оппортунизмом) многочисленной категории менеджеров и операционного персонала, что приводит к существенным потерям ресурсов и времени, замедлению темпов развития и, в конечном итоге, снижению конкурентоспособности.
Инновационный потенциал компании, региона, страны обусловлен способностью экономического субъекта к осуществлению процессов нововведений. Для создания новых / улучшения существующих продуктов или производственных процессов, угледобывающим предприятиям и компаниям необходимо по-новому перераспределять финансово-экономические, материальные и человеческие ресурсы как внутренние, так и внешние (отраслевые, народнохо-зяйственные)32, организовывать инновационную деятельность, на основе широкого вовлечения в неё персонала компании.
Успешность инновации зависит от правильного выбора направления ее разработки и освоения. Направление инновационного процесса зависит от целей, которые должны быть достигнуты при осуществлении нововведений. К ним можно отнести:
сохранение позиций на рынке;
завоевание новых сегментов рынка;
структурное преобразование предприятия.
В исследовании организационных структур угледобывающих предприятий34 представлены результаты оценки конкурентных позиций каменноугольных разрезов России с позиции реализации их инновационного потенциала, измеряемого уровнем и темпом роста производительности труда (рис. 1.7).
Результаты представленного анализа конкурентных позиций показывают, что по итогам работы в 2015-2016 гг. более 70% предприятий, имея высокий потенциал инновационного развития, не смогли его в полной мере реализовать.
Человеческий капитал компании, региона, страны обусловлен мотивацией, ответственностью, квалификацией и творческими способностями сотрудников. По мнению большинства исследователей инновация – результат использования базовых знаний, опираясь на которые, он генерирует новые знания и создает новый или улучшенный продукт своего труда.
Становление теории человеческого капитала имеет исторические предпосылки и предопределено эволюционным развитием экономической науки. Результаты анализа исследований, посвященных вопросам человеческого капитала, представлены в таблице 1.1.
Обоснование оценочных показателей инновационной активности и результативности человеческого капитала
Комплекс показателей, позволяющий оценивать и контролировать использование человеческого капитала угольной компании в интересах её инновационного развития, разрабатывался исходя из следующих методических принципов:
- во-первых, использование процессного подхода, то есть показатели должны позволять оценивать каждый этап инновационного процесса – это непосредственно процессные показатели; результаты инновационной деятельности и её эффективность;
- во-вторых, отражение инновационной активности и результативности человеческого капитала;
- в-третьих, показатели должны давать возможность сравнения различных предприятий, подразделений компании, а следовательно необходимо применение не только абсолютных, но и относительных показателей.
В основе представлений об организации производственной и инновационной деятельности лежит понятие цикла (от греч. kyklos – круг) – совокупности этапов, процессов, операций, действий и движений образующих законченную повторяющуюся последовательность80. Большой энциклопедический словарь определяет цикл как совокупность явлений, процессов, составляющих кругооборот в течение известного промежутка времени81. Там же отмечено отличие цикла экономического, для которого характерно постоянно повторяющиеся колебания экономической активности. Рост общественного производства осуществляется нелинейно и сопровождается периодическим падением. Возможные фазы: кризис, депрессия, оживление, подъем. Регулирование экономических процессов позволяет сокращать отдельные фазы цикла, в той или иной мере сглаживать отрицательные явления82.
Наиболее ярко цикличность развития экономических систем проявляется в колебаниях цен на угольную продукцию на мировых рынках, что представлено на рисунке 2.1.
Теория экономических циклов получила развитие благодаря трудам С.Ю. Глазьева, Н.Д. Кондратьева, С. Кузнеца, К. Жугляра, Дж. Китчина, Й. Шумпе-тера и др. В угольной отрасли – благодаря трудам А.М. Макарова, А.Г. Нецветаева, Н.В. Галкиной, В.А. Азева, А.С. Костарева и др.
Наиболее близкой теорией для описания и прогнозирования инновационных процессов, происходящих в угольных компаниях, по нашему мнению, является теория мультицикличности, предложенная Й. Шумпетером. Основные положения этой теории применительно к объекту исследования:
- в угольных компаниях, являющихся социально-экономическими системами, происходит постоянное взаимодействие циклов разного иерархического уровня и разной длительности;
- каждый цикл воспроизводства характеризуется наличием постоянного «ядра», отражающего сущность и характерные свойства угольной компании, что позволяет формировать новое качество свойства продукции или процессов в следующем восходящем цикле;
- каждый цикл развития инициируется введением инновативного элемента – «гена» новой организационной структуры в действующую, что позволяет обеспечить её планомерную трансформацию в более жизнеспособную83.
Использование основных положений теорий цикличности экономического развития применительно к управлению инновационной деятельностью угольной позволило выделить её основные этапы:
1. Выявление и поиск инноваций.
2. Подготовка инновационных предложений.
3. Селекция предложений и их реализация в производственном процессе.
4. Организация обратной связи – оценка эффективности реализации предложений и вознаграждение участников инновации.
5. Закрепление функций по инновационной деятельности в оргструктуре.
Для каждого выделенного этапа инновационной деятельности угольной компании с учетом разработанного автором категорийно-понятийного аппарата исследования предложены процессные и результирующие показатели оценки эффективности инновационной деятельности.
Процессные показатели инновационной активности человеческого капитала угольной компании отражают:
- долю инновационно активного персонала,
- качество инновационных предложений.
Процессные показатели инновационной результативности человеческого капитала угольной компании отражают:
- долю реализованных инновационных предложений,
- долю персонала, получившего вознаграждение по результатам инновационной деятельности.
Результирующие показатели эффективности инновационной деятельности угольной компании предлагается разделить на абсолютные и удельные. К абсолютным показателям инновационной деятельности целесообразно отнести:
- количество инновационных предложений за период;
- экономический эффект от инновационной деятельности за период.
К удельным показателям инновационной деятельности целесообразно от нести:
- количество инновационных предложений за период, приходящееся на одного работника угольной компании;
- экономический эффект от инновационной деятельности за период, приходящийся на одного работника.
В качестве результирующего показателя эффективности инновационной деятельности угольной компании предложено принимать экономический эффект от инновационной деятельности, приходящийся на одного работника (рис. 2.2).
Обоснование методических положений повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании
Методические положения повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала разработаны исходя из сформулированной концепции исследования о том, что требуемая эффективность инновационной деятельности достигается повышением инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании посредством согласованного и цикличного изменения субъектности работников всех уровней управления и организованности инновационной деятельности.
Схематическое представление методических положений повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании представлено на рисунке 3.1.
Расширенное описание содержания методических положений повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании представлено ниже.
1. В качестве резервов повышения эффективности инновационной деятельности УК следует принимать возможности повышения полноты использования человеческого капитала, измеряемые его инновационной активностью и инновационной результативностью.
Порядок определения резервов повышения эффективности инновационной деятельности включает следующие ключевые этапы:
- оценка фактического уровня эффективности и безопасности труда в компании;
В результате сравнения выявлено, что разница между компаниями в эффективности труда, измеряемой объёмом прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации, приходящимся на одного работника компании в год составила в рассматриваемом периоде 2,04 раза. Сравнение уровня безопасности труда, измеряемого соотношением количества случаев потери рабочего времени к общему отработанному времени всеми работниками компании за отчетный период (показатель LTIFR нормированн на 1 млн.чел.-ч), показало, что разница между компаниями составляет 2,55 раза. При этом наиболее производительная компания оказалась наименее безопасной. Такое сочетание показателей может свидетельством того, что производительность труда компании №3 во многом связана с действием внешних факторов - более высокой ценой на продукцию на мировом рынке, а также приоритетной ориентацией в управлении компанией на экономические результаты деятельности.
- оценка резервов и возможного уровня эффективности и безопасности труда в компании;
Пример оценки резервов повышения уровня эффективности и безопасности труда в российских угле - и горнодобывающих компаниях, полученных в результате анкетного опроса представительного количества персонала рассматриваемых компаний представлен на рисунке 3.3.
В результате сравнения данных анкетирования в рассмотренных компаниях выявлено, что величина резервов роста эффективности труда, видимых персоналом компании, обратно пропорциональна достигутому уровню эффективности труда и прямо пропорциональна достигнутому уровню безопасности труда.
- выявление структуры резервов повышения производительности и безопасности труда;
Сравнение структуры резервов роста эфффективности и безопасности труда в рассматриваемых компаниях представлено на рисунке 3.4.
По мнению опрошенных, возможности повышения эффективности и безопасности (без дополнительных инвестиций, замены оборудования и изменения фонда оплаты труда) путем повышения инновационной активности отдельных работников (в том числе руководителей предприятий) составляют в общих резервах 47,6%-59,4%. Совместная организованная работа персонала всех уровней управления компании, по оценке опрошенных, позволит повысить эффективность и безопасность труда 40,6%-52,4% (рис. 3.4).
Реализация резервов роста эффективности и безопасности труда невозможна без учета интересов субъектов предприятия. С целью выявления и оценки интересов персонала угольной компании было проведено анкетирование о наиболее значимых интересах и их удовлетворенности.
Анализ результатов анкетирования показал, что к наиболее приоритетным интересам участники относят уровень заработной платы, перспективу стабильной работы и квалификацию. Распределение интересов работников по классификации потребностей А.Х. Маслоу показал, что для специалистов и руководителей одной из важных потребностей является саморазвитие (рис. 3.5). К первичным потребностям (безопасность и физиология) были отнесены - доступ к ресурсам, заработная плата, перспектива стабильной работы, режим работы. К социальным потребностям - взаимодействие, взаимоотношения, социальная инфраструктура. К уважению - репутация организации, своя репутация, роль. К саморазвитию - квалификация, возможность карьерного роста, функция.
Отсутствие в компании системной работы с кадровым резервом по повышению инновационной активности и результативности ЧК ограничивает удовлетворение потребностей активных работников в творчестве, самовыражении и саморазвитии. Одним из способов вовлечения работников в процесс реализации резервов производства, обеспечивающим саморазвитие работников, является участие в обучающих семинарах, по результатам которых участники принимают личные обязательства (инициативы), направленные на улучшения в своей зоне ответственности.
2. Оценку сложившегося уровня инновационной активности человеческого капитала УК следует осуществлять в зависимости абсолютного и удельного количества и качества разрабатываемых инновационных предложений, а также уровня субъектности персонала.
Следует отметить, что для оценки инновационной активности и инновационной результативности человеческого капитала угольной компании необходимо формирование системы учета, позволяющей своевременно и с определенной точностью подсчитывать количество инновационных предложений, их качество, уровень их реализации и эффективности, а также осуществлять персонификацию и классивфикацию работников по уровню их вовлеченности в инновационную деятельность.
В компании «СУЭК» система учета инновационной активности и инновационной результативности начала формироваться в 2008 году в связи с введением в действие «Положения о мотивации персонала предприятий на изменение и улучшение производственных процессов», цель которого заключалась в вовлечении высокоэффективных сотрудников в инновационную деятельность компании посредством обеспечения баланса интересов и ответсвтенности компании и конкретного сотрудника.
На рисунке 3.6. представлена динамика изменения инновационной активности человеческого капитала региональных производственных объединений за период 2014-2018 гг.
Рекомендации для повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании
Выделено три уровня управления инновационной деятельностью угольной компании:
- управляющий центр или головной офис (ГО) в зоне ответственности которого стратегическое позиционирование компании, включая разработку и контроль реализации: стратегий и стратегических планов развития (в том числе инвестиционных), политик и механизмов взаимодействия внутри компании и с внешней средой (государство, общество, клиенты, поставщики и т.д.), систем и методов учета, планирования, бюджетирования и т.д.;
- региональное производственное объединение ответственностью которого является реализация стратегических планов, политик, соблюдение механизмов и процедур, принятых головным офисом, а также оперативное управление производственными единицами в зоне ответственности, включая: планирование, бюджетирование, учет, взаимодействие с местными органами власти и населением региона присутствия;
- производственная единица организация исполнения согласованных и утвержденных планов производства и развития с соблюдением всех принятых в компании стратегий, политик и механизмов.
С учетом выделенных уровней управления, их отличий в полномочиях и ответственности, количестве и структуре ресурсов, структуре персонала для каждого из уровней необходимо выработать отдельные рекомендации повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании.
Рекомендации для повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании, реализуемые головным офисом:
1. Подготовка и утверждение стратегии инновационного развития угольной компании, включающей описание текущей ситуации, ключевые направления ее изменения, индикативные показатели развития инновационной деятельности, дорожные карты достижения ключевых показателей применительно к каждому региональному производственному объединению.
2. Формирование портфеля организационно-технологических инновационных проектов, включая:
- проекты, с реальным экономическим эффектом уже сегодня;
- проекты, реализуемы сегодня, но с экономическим эффектом со следующего года;
- паспорта проектов, которые будут реализованы через 1-3 года, с экономическим эффектом после реализации.
3. Формирование мотивационной среды инновационной деятельности на основе реализации «Закона о кадрах», программ Действенного кадрового резерва, «Школа горного инженера», «Локомотив».
4. Формирование инновационной инфраструктуры, в том числе:
- выделение в организационной структуре ГО подразделения по работе с инновациями;
- создание инновационных центров и центров развития продуктов на производственных площадках в регионах присутствия;
- разработка мобильного приложения и его освоение для сотрудников компанию, с помощью которого они могут подавать свои инновационные предложения;
- формирование сети внутренних и внешних аудиторов и экспертов по развитию технологии и организации рабочих процессов;
- формирование фонда, позволяющего сотрудником в упрощенной форме планировать и получать ресурсы для реализации инновационных предложений;
- организация участия компании в венчурных фондах для освоения передовых мировых технологий и революционных идей.
Рекомендации для повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании, реализуемые региональным производственным объединением (РПО):
1. Подготовка и утверждение положения об инновационной деятельности РПО, в котором описан порядок организации работ по планированию, разработке, подготовке, реализации, учеты и контролю инновационных предложений отдельных работников и творческих коллективов.
2. Формирование портфеля инновационных предложений различного масштаба для достижения утвержденной стратегии развития и с учетом прогноза выполнения этих мероприятий:
- личное обязательство работника (инициатива) – спланированная и документально оформленная инициатива работника по улучшению производственного процесса в своей зоне ответственности. Имеет ограниченный срок исполнения (реализации). Утверждается руководителем структурного подразделения.
- программа развития подразделения – спланированный и документально оформленный комплекс инициатив работников подразделения, направленный на повышение эффективности и безопасности производства. Имеет статус личного обязательства руководителя структурного подразделения, ограниченный срок исполнения (реализации) и целевые показатели. Утверждается техническим директором РПО.
- организационно-технологический проект – спланированный и документально оформленный комплекс инициатив работников предприятия, объединенных единым оригинальным замыслом, направленный на реализацию стратегических направлений деятельности организационными и технологическими способами. Проект разрабатывается и реализуется рабочей группой в рамках утвержденного бюджета. Состав рабочей группы, ее руководитель, бюджет и целевые показатели проекта утверждаются исполнительным директором предприятия.
3. Формирование мотивационной среды инновационной деятельности на основе соблюдения «Закона о кадрах» и обеспечения участия персонала, программ Действенного кадрового резерва, «Школа горного инженера», «Локомотив», а также проведения конкурса на лучшее реализованное инновационное предложение.
4. Формирование инновационной инфраструктуры, в том числе:
- выделение в организационной структуре РПО подразделения по работе с инновациями;
- пересмотр должностных инструкций и дополнение их функционалом инновационного развития в своей зоне ответственности на каждом уровне управления РПО;
- формирование комиссии по рассмотрению инновационных предложений работников РПО;
- формирование сети внутренних и внешних аудиторов и экспертов по развитию технологии и организации рабочих процессов;
- организация участия сотрудников РПО в научных конференциях, форумах, семинарах;
- формирование в рамках фонда оплаты труда фондов поощрения инновационной деятельности работников.
Рекомендации для повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании, реализуемые производственными единицами (ПЕ):
1. Освоение разработанного положения об инновационной деятельности РПО, организация информирования о его содержании работников предприятия.
2. Формирование плана инновационного развития предприятия на год с ежемесячной детализацией подготавливаемых и реализуемых мероприятий (инновационных предложений).
3. Формирование мотивационной среды инновационной деятельности на основе соблюдения «Закона о кадрах» и обеспечения участия персонала в программах Действенного кадрового резерва, «Школа горного инженера», «Локомотив», а также проведения конкурса на лучшее реализованное инновационное предложение.
4. Формирование инновационной инфраструктуры, в том числе:
- выделение в организационной структуре менеджера по работе с инновациями;
- пересмотр должностных инструкций и дополнение их функционалом инновационного развития в своей зоне ответственности на каждом уровне управления ПЕ