Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование концепции бережливых инноваций и их взаимосвязи с инновационной активностью предприятий 13
1.1. Анализ инновационной активности российских и зарубежных предприятий на примере стран Азии 13
1.2.Бережливые инновации как особый тип инновационной деятельности 37
1.3.Формирование принципов управления бережливыми инновациями 46
Выводы по главе 1 57
Глава 2: Бизнес-модель бережливых инноваций 58
2.1 Роль бизнес-модели в организации инновационной деятельности 58
2.2 Бизнес-модель как инструмент реализации бережливых инноваций 65
2.3 Осуществление инноваций в рамках бизнес-модели 84
2.4 Бережливые бизнес-модели: исследование индийского опыта 89
Выводы по главе 2 105
Глава 3. Разработка методических рекомендаций по применению бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии для повышения его инновационной активности 107
3.1 Изучение бизнес-модели бережливых инноваций офтальмологической клиники «Аравинд» 107
3.2 Алгоритм реализации бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии 112
3.3. Рекомендации по развертыванию алгоритма реализации бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии 125
3.4 Апробация рекомендаций по развертыванию алгоритма реализации бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии 134
Выводы по главе 3 144
Заключение 146
Библиографический список 149
- Анализ инновационной активности российских и зарубежных предприятий на примере стран Азии
- Роль бизнес-модели в организации инновационной деятельности
- Бережливые бизнес-модели: исследование индийского опыта
- Апробация рекомендаций по развертыванию алгоритма реализации бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии
Анализ инновационной активности российских и зарубежных предприятий на примере стран Азии
Показатель инновационной активности является одним из основных при оценке параметров эффективности инновационной деятельности предприятия. Учитывая, что одна из основных целей диссертационного исследования – это разработка методических рекомендаций для повышения инновационной активности предприятий посредством внедрения модели бережливых инноваций в их деятельность, понятие инновационной активности и методы ее оценки представляют несомненный интерес в рамках данного исследования.
Поток инноваций является первопричиной функциональных, структурных изменений в компании [4]. Инновационная деятельность характеризуется совокупностью определенных действий, совершаемых по определенной технологии, процедуре. В свою очередь активность предполагает участие в этой деятельности.
В исследовательской литературе предложен ряд подходов к определению понятия «инновационная активность». По мнению А.А. Трифиловой, инновационная активность представляет собой интенсивность в осуществлении деятельности по разработке и внедрению новых или усовершенствованных технологий в хозяйственный оборот [65].
Согласно другому подходу, инновационная активность является некой деятельностью по выпуску товаров или услуг, которая определяется в достижении диктуемых спросом приращений новизны предлагаемых рынку инноваций [43]. В связи с этим инновационная активность основана на способности к мобилизации инновационного потенциала [52].
В.П. Баранчеев отмечает, что понятие «инновационная активность компании» приобрело более широкую трактовку и представляет собой комплексную характеристику ее инновационной деятельности. Она включает в себя такие показатели как восприимчивость к новациям, степень интенсивности осуществляемых действий по преобразованию новаций в товар или услугу, способность к мобилизации потенциала, умение обосновать применяемые методы, рациональность технологии инновационного процесса [6].
Активность инновационной деятельности компании демонстрирует зависимость результатов от содержания ее деятельности. Не всегда данная деятельность влечет за собой положительные результаты. При схожих потенциале и стратегии компании достигают разных результатов. Причина -в разной степени их инновационной активности, которая и объясняет получение разной эффективности при идентичных исходных предпосылках.
Представление понятия «инновационная активность» опирается на характеристики инновационной деятельности фирмы. Во-первых, инновационная деятельность должна носить стратегический характер и быть управляемой в реальном времени, так как значительно возрастает нестабильность внешней среды. Во-вторых, ей необходимо быть рациональной по последовательности и своевременности действий, что послужит гарантом ее динамичности, заданных темпов проведения изменений, в противном случае ресурсы и временные резервы будут исчерпаны.
Классик экономической теории Й. Шумпетер выделил следующие основные формы проявлений инновационной активности [119]:
- использование новой техники в процессе производства;
- выпуск и предложение на рынке продукции с новыми свойствами и функциями;
- использование нового сырья в процессе производства;
- внесение изменений в организацию производства и его материально-техническое обеспечение;
- выявление новых рынков сбыта для уже существующей продукции. Каждая из вышеперечисленных форм в определенной степени способствует повышению конкурентоспособности компании.
Нововведения для многих воспринимаются как высокий риск. Однако изменения в экономике могут происходить стремительно. По этой причине для сохранения и укрепления позиций на рынке не рационально ограничиваться одним показателем роста эффективности уже существующих направлений бизнеса, владение технологиями и высококвалифицированным персоналом оправдано для удержания конкурентных позиций компании, несмотря на меняющуюся внешнюю среду.
Инновационная активность подразумевает устойчивый рост стоимости компании в условиях снижения инновационной емкости ресурсов. Таким образом, в качестве комплексной характеристики это понятие подразумевает интенсивность трансформации инноваций в конечный продукт.
Приоритеты рационального использования ресурсов смещают акцент на снижение доли участия факторов экстенсивного развития и преобладание участия интенсивных факторов развития и возведение в главный принцип «снижение ресурсоемкости компании».
Для измерения инновационной активности предприятия существует несколько подходов, различающихся методикой выполнения и трудоемкостью. Одним из наименее трудоемких подходов, дающих, тем не менее, удовлетворительный результат является диагностический подход [83].
В его рамках на основе экспертных оценок производится учет ряда параметров инновационной активности в таблице 1.
Необходимо также измерять инновационную активность собственной фирмы, активность ее основных конкурентов, а также других партнеров по рынку: потребителей, поставщиков, производителей товаров-заменителей (рассматриваются конкурентные силы М. Портера) [6].
Помимо этого, не стоит игнорировать тот факт, что высокий уровень инновационной активности становится важным конкурентным преимуществом фирмы за счет того, что товар оказывается у потребителя гораздо раньше конкурентных аналогов. Это дает фирме возможность влиять на установление рыночной цены.
Особую роль играет фактор создания конкурентного преимущества за счет повышения инновационной активности с учетом потребностей потенциальных потребителей. Ориентированная на рынок деловая культура компании, являясь определенным стандартом, лишает ее возможности обладания конкурентными преимуществами. Для изменения ситуации акцент делается на изучение индивидуальных ключевых компетенций, которые могут стать новыми конкурентными преимуществами. Анализ потребительских предпочтений позволяет определить совокупность ключевых компетенций, которые обеспечивают удовлетворение запросов однородной группы потенциальных клиентов.
Определение предпочтений выбранной группы потребителей, их реализация в форме продукта делают необходимой интенсификацию инновационной активности. Формируется определенная стратегия ориентации на потребностях клиентов, что раскрывает сильные стороны компании, обусловленные имеющимися ресурсами в тех рыночных сегментах, где она имеет конкурентные преимущества. Сочетание преимуществ формируется исходя из комбинаций запросов потребителей и предложения товара с учетом имеющихся ресурсов и возможностей фирмы [57].
Таким образом, учет потребностей потенциального клиента – один из ключевых факторов успеха. Он дает возможность получить представление о скрытых предпочтениях клиента и заложить их в новые товары и услуги. В области изучения вопросов конкуренции рассматриваемый подход формализован в «теорию конкуренции относительных преимуществ», американских исследователей С. Ханта и Р. Моргана [69]. В соответствии с ней, компания может иметь относительное преимущество перед конкурентами за счет определенного сочетания ресурсов, что объясняет феномен различия между компаниями в рыночной системе. Относительное преимущество в ресурсах способно обеспечить более выгодную позицию фирмы на рынке. В рассматриваемой теории связующим звеном между «относительным преимуществом ресурсов» и «конкурентным преимуществом в рыночном положении» является «фокусирование на потребителей», позволяющее установить, какую ценность имеет та или иная комбинация ресурсов для клиента. Относительная дифференциация ресурсов не имеет ценности до тех пор, пока фирма через фокусирование на клиента не определит спрос, который сделает целесообразным производство. Представляется, что фокусирование на предпочтения потребителя – один из факторов интенсификации инновационной активности.
Роль бизнес-модели в организации инновационной деятельности
Представляется, что повышение эффективности инновационной деятельности возможно достичь за счет организации временных и постоянных инновационных отделов на предприятии с целью создания в его структуре новых направлений бизнеса.
Существенное влияние на улучшение показателей деятельности крупной компании также способна оказать интеграция деятельности с небольшими инновационными предприятиями на основе контрактных обязательств, которые позволяют малым игрокам сохранять свою самостоятельность, оставаясь вне рамок производственной системы крупного партнера. В развитых странах доля исследовательских предприятий составляет 5-10% в малом и среднем бизнесе. При этом около 70% крупных компаний имеют в своей структуре подразделения, занимающиеся инновационной деятельностью. Малый сектор ориентирован на прикладной характер инноваций и специализируется на узком сегменте товаров, стремясь укорениться в определенной рыночной нише.
Процесс создания инновационной экономики подразумевает необходимость выработки выверенной стратегии ее развития. Настройка инновационной системы включает три основных элемента:
- субъект инновационной деятельности в лице разработчиков, ответственных за создание, внедрение и коммерческую реализацию нововведений;
- функциональные процессы инновационной деятельности;
- структуру организации, определяющую взаимосвязанную работу ее элементов.
Таким образом, под организацией инновационной деятельности подразумеваются:
- совокупность процессов, формирующих систему создания ценности;
- инновационное предприятие как субъект инновационной деятельности;
- организационные структуры, определяющие роль и задачи подразделений.
С позиции предприятия организация инновационной деятельности должна рассматриваться как коллективная договоренность разработчиков, направленная на создание новизны.
Коммерческим внедрением нововведений, как правило, занимаются крупные предприятия, давно укоренившиеся в определенных рыночных нишах и обладающие значительной ресурсной базой, квалифицированным персоналом и т.д. В целом, опытным производством, маркетингом и сбытом продукции занимаются участники рынка разного масштаба. При этом создание новизны и распределение соответствующей информации – это прерогатива, прежде всего, средних и крупных игроков.
В жизненном цикле инноваций также могут принимать активное участие подразделения, отделившиеся (англ. spin off) от основной структуры головной фирмы и ведущие независимую разработку новых решений.
Отличительной особенностью инновационной деятельности является необходимость соблюдения определенных условий. Во-первых, процесс инновационной деятельности представляет собой единую цепочку взаимосвязанных этапов от разработки до внедрения. В связи с этим эффективное инновационное развитие обеспечивается за счет налаженного функционирования структурных взаимодействий, преемственности стадий и непрерывности процессов. Данная особенность характерна для экономик с неразвитой рыночной инфраструктурой и несовершенными рыночными механизмами.
Но, с другой стороны, инновационная деятельность как таковая, со всеми сложностями и рисками научно-исследовательских процессов не вписывается в рамки бизнес-модели бережливых инноваций. В этом смысле предприятие может не иметь всего инновационного комплекса с отделами НИОКР, маркетинга и продаж.
Аутсорсинг может использоваться для реструктуризации внутренних ресурсов организации, то есть их перераспределения от не ключевой к ключевой активности, что, в свою очередь, увеличивает гибкость компании в ответ на изменения внешней среды и рынка [5].
С развитием механизмов рыночного взаимодействия все большую роль играет фактор межкорпоративного взаимодействия, включающий процессы кооперации, специализации и диверсификации.
В свою очередь динамика инновационной активности обусловливается устойчивостью инновационных предприятий и их способностью к саморазвитию, а также их вовлеченностью в систему межфирменных связей. Вследствие бережливой сущности инновационных процессов, структура действующей инновационной компании выстраивается на взаимосвязи между органами управления и готовностью разработчиков к адаптации и распространению инноваций.
В перспективе, как представляется, организационные инновации могут привести к выделению линейных и других структур предприятия в самостоятельные образования фирмы, которые будут функционировать в рамках одних и тех же финансовых и информационных систем.
Таким образом, компания, прежде имевшая негибкую иерархию, превращается в ассоциацию автономных команд. Основными предпосылками выстраивания новой профессиональной этики внутри коллектива становятся такие качества, как адаптивность к изменениям, творческий характер, предвосхищение инноваций, способность подстраиваться под условия внешней среды и т.д. Современные предприятия преобразуются в самоорганизующиеся системы, в которых инновационное развитие является основным драйвером внутренних преобразований.
Форма организации нового типа
Инновационную организацию характеризует качество ее подсистем, элементов и их связей внутри фирмы. Новый тип организации выстраивается исходя из следующих факторов. Во-первых, она ориентируется на развитие внутренних структур, совершенствование внутреннего взаимодействия элементов, факторов и подсистем. При этом самостоятельность подразделений обеспечивает их мобильность, возможность видоизменения форм организаций, вариативность применяемых технологий и методов управления и т.д.
С другой стороны, организация взаимодействует с внешней средой, что ставит перед ней задачу обеспечить условия ее долговременной работы в выбранной экосистеме. В этом фирме помогает механизм консолидации и интеграции, основанный на принципе кумулятивной направленности усилий инновационного предприятия на реализацию выбранной цели. С учетом указанных факторов выделяют следующие функциональные категории свойств инновационной организации: адаптация системы, ее целедостижение с позиций реакции на внешнюю среду, интеграция элементов, а также поддержание внутреннего единства системы.
Сущность инновационной системы определяет эффективность взаимодействия разнонаправленных факторов: децентрализации, дифференциации и интеграции. Для отлаженной работы системы необходимо, чтобы существующие в ней функциональные подсистемы и элементы играли эффективную роль посредников, носителей инноваций и т.д.
Функционирующие внутри системы подсистемы, их элементы, участники тесно взаимосвязаны между собой, что обеспечивает совокупную устойчивость компании. Организация функциональных подсистем должна отвечать задачам выполнения определенных операций, а именно быть настроена на выполнение разномасштабных запросов рынка. В связи с этим представляется, что одним из важнейших качеств системы является способность должным образом реагировать на изменения внешней среды.
Благоприятное развитие бизнеса обуславливается тем, каким образом руководители расставляют приоритет ценностей, в какой степени делают ставку на творческий подход и инновационное развитие в целом, имеют ли разработчики возможности карьерного роста, повышения своего профессионального статуса.
При этом стоит понимать, что трансформация деятельности и придание ей инновационной направленности также зависит от готовности менеджмента использовать инновационные методы в управлении предприятием. В их задачу входит адаптация социально-психологических вместо традиционных административных процессов, повышение производительности сотрудников посредством грамотной мотивационной политики.
Бережливые бизнес-модели: исследование индийского опыта
Изучив феномен бережливых инноваций, можно переходить к изучению вопроса их практического применения. Выбор индийского опыта в качестве базы для анализа феномена бережливых инноваций не случаен. В силу сложившейся в Индии экономической ситуации бережливые инновации получили в этой стране большое распространение. Это позволяет рассматривать индийский опыт в качестве эталонного в сфере бережливых инноваций.
Индийское общество отличается уникальной социально-культурной диверсификацией. Множество мирно сосуществующих слоев-каст, большей частью малоимущих, стимулирует предпринимателей принимать нестандартные инновационные решения для вовлечения в экономическую активность этих категорий населения в качестве потенциальных потребителей.
Специфика рынка густонаселенной страны диктует условия компаниям, которые в период макроэкономической турбулентности обратили все свое внимание на возможности внутреннего рынка. Для активизации платежеспособного спроса бедного населения фирмам приходится пересматривать и корректировать свои стратегии развития. Многие зарубежные компании, пришедшие в Индию, испытывают проблемы с адаптацией своих моделей бизнеса, поскольку технологии, применяемые в развитых странах, не всегда удается успешно адаптировать в развивающихся экономиках.
Ценовые ограничения, с которыми сталкиваются компании, подталкивают их к созданию низкозатратной и высококачественной продукции и принципиально новых технологий. Успех игрока, выходящего на рынок развивающейся страны, испытывающей значительную социально-демографическую перегрузку, зависит от способности к созданию доступных инноваций, способных при небольшой себестоимости отвечать потребностям огромного количества потребителей с низким доходом и при этом обладать качеством, эквивалентным высокой стоимости.
Для демонстрации процесса построения инновационной бизнес-модели стоит рассмотреть опыт индийской компании «Тата» (Tata), которая сумела совершить переворот в своей отрасли благодаря созданному ей уникальному предложению. Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или оптимизировать прежнюю, необходимо проанализировать, какой уникальный продукт или услуга могут быть полезны для потребителей. Глава компании Ратан Тата смог предложить среднестатистическому жителю Индии более безопасную альтернативу распространенным в этой стране скутерам. Самый доступный автомобиль в Индии тогда стоил в пять раз дороже скутера и был не по средствам для большинства индийцев. Тата Р. посчитал возможным для компании выпустить более доступный и относительно безопасный автомобиль и тем самым заинтересовать оставшийся неудовлетворенным сегмент рынка, то есть миллионы индийцев, еще не накопивших средства на существующие на тот момент модели автомобилей. Однако, действующая бизнес-модель компании «Тата Моторс» на тот момент не соответствовала производству таких бюджетных автомобилей.
Важным свойством потребительской ценности продукта является то, насколько продукт способен осуществить нужную потребителю функцию. Как правило, потребители не могут получить желаемое, так как существующий рынок не ориентирован на них. Чтобы выпустить данный продукт необходимо понять, как преодолеть это препятствие.
Для того, чтобы большинство индийцев отказалось от скутеров в пользу автомобилей, необходимо существенно снизить цену на новый автомобиль. Предстояло переосмыслить традиционные представления о издержках производства. Планка стоимости будущей модели автомобиля была установлена на уровне 2500 долл. США. Пришлось кардинально изменить формулу получения прибыли, сократив основные составляющие структуры затрат. По мнению Р.Таты, ниша была не занята, и компания должна была выйти на такой объем продаж, что полученная прибыль в разы превысила бы доходы компании от других направлений бизнеса.
Таким образом, компания получила новую формулу прибыли, ей пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и сбыта. Была собрана новая группа молодых конструкторов, которые, в отличие от своих коллег, выдвинули идеи, которые не вписывались в традиционные рамки функционирования автопромышленности. Количество деталей было сокращено до минимума, что привело к резкому снижению себестоимости. В компании также разработали новую стратегию сбыта: было отдано на аутсорсинг производство 85% компонентов модели и задействовано на 60% меньше поставщиков, чтобы сэкономить на транзакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба. Был изобретен новый способ сборки и дистрибуции автомобилей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание «Тата Нано» – все это стало абсолютно новаторским, немыслимым при прежней бизнес-модели [68].
Под процессом изменения бизнес-моделей в основном приводится два варианта преобразования: создание инновационной модели или внедрение инноваций в уже существующую модель. Среди причин изменения бизнес-модели можно выделить следующие: предложение инновационного продукта для новой целевой группы, создание новой технологии, усиление конкуренции, новые требования внешней среды [94].
Кроме того, сегодня многие компании испытывают сильную конкуренцию со стороны инновационных фирм, ориентированных на нижний ценовой сегмент [68]. В последнее время в азиатских странах с дешевой рабочей силой производятся доступные инновационные продукты с оптимальным уровнем качества. Таким образом, подрываются позиции устоявшихся компаний. Такой страной как раз и является Индия, обладающая ограниченными возможностями для инвестирования в сферы социально-экономического развития. Около 700 млн. жителей Индии, живущих за чертой бедности, составляют почти половину от общего числа бедного населения мира [113]. Они нуждаются в продуктах и услугах, которые смогут сочетать доступность и практическую эффективность. Потребность в подобных товарах в Индии диктуется спецификой местного рынка, где основная доля участников – это потребители с низкой платежеспособностью [1].
Плановые методы регулирования экономики, используемые индийцами до начала 1990-х гг., не стимулировали НИОКР в стране, не способствовали формированию здоровой предпринимательской среды. В сложившихся условиях развитие инновационной активности в стране инициировали индийские ученые, аккумулировав информацию о изобретениях талантливых соотечественников. Последних оказалось достаточно, чтобы возникла необходимость формального оформления движения поддержки индивидуальных предпринимателей. В 1997 г. была основана структура по развитию массовых инноваций (региональный инкубатор Grassroots Innovation Network) [86], ориентированная на помощь разработчикам, занятым в социально-значимых сферах, таких как сельское хозяйство. Примером подобного взаимодействия может служить инновационная бизнес-модель «Е-Чопал» (e-Choupal), которая представляет собой синтез решений информационных технологий и сельского хозяйства [68]. Проект является инициативой индийской компании «АйТиСи Лимитед» (ITC Limited). Его потребительская ценность заключается в расширении возможностей индийских фермеров посредством технологии, которая позволила установить прямую связь с фермерами при закупке сельскохозяйственной продукции.
Таким образом, были решены основные проблемы данного сегмента экономики – слабая инфраструктура и лишние посредники, создано уникальное конкурентное преимущество. Традиционно фермеры сбывали продукцию перекупщикам, которые функционировали посредством открытых торгов. Затем на формальных аукционах товар еще несколько раз менял владельца и только потом попадал на розничный рынок. Препятствия между производителем и конечным потребителем были устранены. Решением данной проблемы стала бизнес-модель со следующими разработанными ключевыми ресурсами: в сельской местности были установлены специальные интернет-точки, позволяющие фермерам следить за оптовыми ценами на свою продукцию, а также дана возможность напрямую вести переговоры о продаже своей продукции, получать данные о методах ведения сельского хозяйства и размещать заказы онлайн. Затем была создана сопутствующая инфраструктура, открыты склады, учебные центры, лаборатории по тестированию почвы. Ключевым элементом в этой структуре стал менеджмент.
Апробация рекомендаций по развертыванию алгоритма реализации бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии
Для успешной апробации предложенного алгоритма реализации бизнес-модели бережливых инноваций на предприятии необходимо четко определить сферу ее применения. В соответствии с концепцией автора данный алгоритм носит универсальный характер, то есть может быть применен на различных предприятиях или в организациях различных сфер деятельности. Так как в качестве основного примера в диссертации рассматривается организация, оказывающая медицинские услуги – госпиталь «Аравинд», мы не будем отходить от данной сферы и попытаемся смоделировать работу подобной организации в российских условиях для того, чтобы убедиться в жизнеспособности выводов и рекомендаций диссертационного исследования.
Что же необходимо для того, чтобы создать или реорганизовать предприятие или организацию в рамках бизнес-модели бережливых инноваций? Каждая инновационная бизнес-модель должна проводиться в жизнь так, чтобы её потенциал был всецело реализован, иначе теряется смысл проводимых преобразований. Реализация инноваций в бизнес-модели подразумевает организацию персонала для выполнения комплекса операций с инновациями, который требуется для создания и получения ценности. Для этого вводится распределение обязанностей, порядок подчинения сотрудников, методика измерения эффективности работы и поощрения, организуются потоки информации внутри компании, определяется направление развития корпоративной культуры и т.д.
Для успешной реализации инновационной бизнес-модели, фирма нуждается в организационной структуре, системах и людях, которые отражают не только бизнес-модель, но также и окружающую экосистему, в которой она функционирует. Внедрение бизнес-модели подразумевает наличие взаимосвязи между самой моделью, структурой организации, системами и процессами, дополняющими структуру, и персоналом, который должен работать в данной экосистеме.
Бизнес-модели разрабатываются и реализуются людьми, которые зачастую имеют противоположные точки зрения. Более того, задания, которые работники должны выполнять для реализации бизнес-модели отличаются в зависимости от бизнес-модели. По этой причине, отдельно взятые индивидуумы должны играть различные роли в инновационной бизнес-модели. При этом то, что мотивирует их работу, разнится от задания к заданию, целой индустрии и даже страны. Поэтому категория людей, которых фирма нанимает на работу, порядок отчетности, оценка результатов работы и вознаграждения и тип информационной системы напрямую зависит от бизнес-модели и среды, в которой фирма ведёт свою хозяйственную деятельность. В действительности же некоторые организационные структуры, процессы и человеческий потенциал подходят для одних бизнес-135 моделей больше, чем для других. Целью инновационной бизнес-модели в определенной среде является поиск тех структур, процессов и работников, которые наилучшим способом подходят плану работ, которые фирма выбрала для реализации.
В то время как бизнес-модель подразумевает ряд действий, которые фирма выполняет для создания и удержания ценности, структура компании говорит нам, кто перед кем отчитывается и за что несет ответственность. Организационная структура имеет три основные цели. Во-первых, организационная структура должна содействовать своевременному получению информации конкретным сотрудникам, ответственным за принятие решений, одновременно отрезая доступ к информации сторонним людям.
Во-вторых, эффективная структура требует искусного умения проводить специализацию (в организационно-структурном смысле) и интеграцию. Производственное и маркетинговое подразделения фирмы должны выполнять раздельные функции, так как каждое из них обязательно фокусируется на своей специализации для того, чтобы фирма работала эффективнее в целом. Делегирование каждому подразделению только его непосредственных обязанностей, которые выполняются безукоризненно, и составляет понятие специализации в организационном смысле. Тем не менее, для того, чтобы фирма могла сделать клиенту лучшее предложение, ее различные функциональные отделы должны взаимодействовать друг с другом. Это означает интеграцию разных направлений деятельности фирмы по созданию и ценности.
В-третьих, заключительной целью организационной структуры является координация взаимодействия между подразделениями для проведения интеграции. Запуск нового продукта будет более эффективным, если его группы по разработке и маркетингу будут координировать свои действия друг с другом, обмениваясь данными о ходе работы по своим направлениям и используя полученные вводные для корректировки своей деятельности. Таким образом, одним из ключевых элементов формируемого предприятия в рамках системы бережливых инноваций, безусловно, будет ее организационная структура.
Принимая решение об открытии нового офтальмологического центра, необходимо учитывать не только свои возможности, но и тщательно изучить тенденции развития рефракционной хирургии и локальный рынок этого вида услуг. Алгоритм действий по оценке этих внешних факторов не отличается от такового при организации любого другого вида деятельности.
Для понимания порядка затрат на открытие офтальмологического центра необходимо определить список необходимого оборудования. Для небольшого частного центра, например, целесообразно приобрести совмещенный рефрактор-кератометр, а не два отдельных прибора, так как это уменьшит затраты и сэкономит площадь кабинета. Для измерения внутриглазного давления оправдано приобретение бесконтактного тонометра. Он дороже обычного аппланационного и менее точен, однако полностью снимает риск инфицирования и существенно экономит рабочее время персонала, не требует расхода дикаина и красителя. Для определения остроты зрения необходимо заранее подумать о таблицах или фороптере, позволяющих исследовать остроту зрения выше единицы (до 3,2—4 единиц).
Корнеотопографическая система и аберрометр не нужны для рутинной повседневной работы по стандартной методике абляции, но если принимается решение о создании нового учреждения или отделения в столичных или крупных городах, то без внедрения индивидуализированной абляции на основе корнеотопографии и аберрометрии обойтись невозможно, так как располагающие такой техникой конкуренты быстро докажут свое превосходство на рынке. Исходя из того, что создаваемый офтальмологический центр ориентирован на потребителей с небольшим финансовым достатком, без корнеотопографической системы и аберрометра придется обойтись.
Особой осмотрительности требует принятие решения о приобретении лазера. В настоящее время многие фирмы выпускают эксимерные лазеры и активно продвигают свою продукцию. Все современные модели имеют примерно одинаковый технический уровень и различаются лишь некоторыми деталями, не имеющими решающего значения. Современный лазер должен иметь формирующую систему типа «летающего пятна» диаметром порядка 1 мм и должен быть оснащен системой трекинга.
Также очень важно, чтобы фирма-поставщик имела на территории России свое представительство, развитую сеть сервиса и могла оперативно поставлять газовые баллоны, запасные части и оперативно устранять неисправности, так как эксимерные лазеры — сложные и капризные в эксплуатации приборы и могут создать потребителю самые неожиданные проблемы. Из таких зарубежных фирм можно назвать «Zeiss-Meditec» (ФРГ) и «Nidek» (Япония), которые уже давно представлены на российском рынке.
Организуя клинику, следует подумать о том, как организовать помощь пациентам, у которых возникнут осложнения после проведенных операций, и потребуется кератопластика или интраокулярные вмешательства. Если рефракционная хирургия организуется на базе крупной клиники, то проблема решается просто, если нет — то нужно или организовать эти виды помощи у себя, что потребует огромных затрат и несовместимо с системой бережливых инноваций, остается только искать соответствующего партнера.
Для принятия решения об открытии офтальмологического центра необходимо понимать, будет ли спрос на услуги подобного рода. Спрос определяется возрастной структурой населения региона, частотой аномалий рефракции в популяции, платежеспособностью населения и уровнем его социальных ожиданий.
Заболеваемость патологией органа зрения в России составляет около 11 тыс. на 100 тыс. населения [39]. С учетом заболеваний глаз и аномалий рефракции число посещений к врачам-офтальмологам составляет около 65,5 млн. в год, т.е. за офтальмологической помощью ежегодно обращается каждый второй россиянин.