Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ предпосылок перехода предприятия на инновационные концепции управления современным производством 15
1.1. Воздействие факторов внешней среды на деятельность предприятия в условиях нестабильности на современном этапе развития экономики 15
1.2. Обоснование выбора подхода к адаптации конкурентной стратегии предприятия в условиях нестабильности 37
1.3. Анализ «разрыва» теории и практики применения инновационных управленческих концепций современными предприятиями 53
1.4. Выявление барьеров, препятствующих внедрению инновационных управленческих концепций на отечественных предприятиях 68
1.5. Обзор современных управленческих концепций 83
1.6. Выводы по Главе 1 и постановка задачи диссертационного исследования 91
Глава 2. Разработка организационно-экономического механизма подготовки инновационно-ориентированного предприятия к переходу на использование принципов концепции бережливого производства 94
2.1. Декомпозиция процесса перехода предприятия к концепции бережливого производства 94
2.2. Определение политики взаимодействия со стейкхолдерами предприятия при переходе на инновационные управленческие концепции 109
2.3. Формирование Группы совершенствования процессов в рамках перехода предприятия на принципы инновационных управленческих концепций 133
2.4. Приоритетные проекты в рамках организационной подготовки предприятия к переходу на использование принципов концепции бережливого производства 144
2.5. Выводы по Главе 2 158
Глава 3. Разработка методического подхода к количественной оценке интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства 160
3.1. Оценка влияния концепции бережливого производства на изменения финансово-экономических показателей предприятия 160
3.2. Определение ключевых показателей эффективности функциональных подсистем предприятия в рамках перехода на использование принципов концепции бережливого производства 183
3.3. Разработка метода расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства 199
3.4. Выводы по Главе 3 212
Общие выводы и заключение 214
Список литературы 222
Приложение 247
- Воздействие факторов внешней среды на деятельность предприятия в условиях нестабильности на современном этапе развития экономики
- Выявление барьеров, препятствующих внедрению инновационных управленческих концепций на отечественных предприятиях
- Формирование Группы совершенствования процессов в рамках перехода предприятия на принципы инновационных управленческих концепций
- Разработка метода расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства
Воздействие факторов внешней среды на деятельность предприятия в условиях нестабильности на современном этапе развития экономики
Проведение стратегического анализа внешней и внутренней сред предприятия является неизменным инструментом, который топ-менеджмент использует при разработке и адаптации конкурентной стратегии своего предприятия. Внешняя среда делится на микросреду, охватывающую субъекты, с которыми компания взаимодействует на относительно постоянной основе (поставщики, конкуренты, покупатели и потребители, государство как регулятор), и макросреду - силы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на условия хозяйствования предприятия и его контрагентов, но влияние на которые со стороны предприятия незначительно мало. К таким силам традиционно относят:
геополитические факторы;
экономические факторы;
социальные, демографические и культурные факторы;
научно-технический прогресс (НТП);
правовые факторы;
международные отношения;
экологические факторы.
На протяжении большей части XX века компаниям для разработки и адаптации эффективных стратегий достаточно было проводить анализ микросреды и отечественной макросреды - т.е., среды в стране базирования, за исключением бизнес-структур, участвовавших в международных торговых отношениях. Такие субъекты проводили анализ как отечественной микро- и макросред, так и зарубежных, в которых вели свою деятельность. Для исследования внешней среды в течение многих десятилетий используются такие популярные инструменты, как PEST-анализ, SWOT-анализ и «Анализ пяти сил Портера».
PEST (Political, Economic, Social, Technical), идея которого впервые была опубликована американским учёным Фр.Дж. Агиларом (Fr.J. Aguilar) в 1967 году в книге “Scanning the business environment” («Сканирование бизнес-среды), основывается на анализе факторов внешней среды по четырём направлениям: политическому, экономическому, социальному и техническому [183]. В дальнейшем к данным направлениям были добавлены правовые и экологические факторы (PESTLE, PEST + Legal and Environmental).
Принципы SWOT-анализа, предполагающего анализ внешней и внутренней сред компании на предмет её сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон, возможностей (Opportunity) и угроз (Threat), были предложены в 1960-х гг. Значительную роль в его развитии и формализации в известном на сегодня виде, включающем анализ вышеуказанных факторов и построение матрицы, на основе которой принимаются решения по распределению ресурсов предприятия для использования возможностей и смягчения угроз, сыграла работа доктора Хайнца Вайхриха [215].
«Анализ пяти сил Портера» был разработан М. Портером в 1979 году для микроэкономическикой оценки привлекательности и барьеров конкретной отрасли. Он основывается на идее, что в любой отрасли действуют пять «сил»: рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, угроза появления новых игроков, угроза появления продуктов-заменителей и уровень конкурентной борьбы [204].
Исследования и оценки макро- и микросреды было достаточно до тех пор, пока международное разделение труда не достигло такой глубины, что обусловило появление транснациональных корпораций (ТНК). ТНК – крупные, зачастую вертикально интегрированные финансово промышленные субъекты, которые обладают распределённой сетью НИОКР, производства и сбыта, глобальным присутствием в большом количестве стран и обычно доминируют в своём сегменте как на отечественном, так и на зарубежном рынках. Одной из отличительных особенностей таких структур является тот факт, что они не только подвержены влиянию значительного числа политических, экономических, социальных и других факторов, имеющих происхождение из макро- и микросред различных стран их присутствия, но и то, что они сами являются значительным фактором, оказывающим влияние на микросреду – а в некоторых случаях и на макросреду. Согласно Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД), если в 1995 году прямые иностранные инвестиции (ПИИ) за рубежом составляли порядка 3,8 трлн. долл. США, количество ТНК – 38 541, их иностранных аффилированных компаний (ИАК) – 251 450, то к 2010 году эти значения выросли уже до 21,3 трлн. долл. США, 103 786 и 892 114 соответственно (см. Таблицу 1) [195].
Таким образом, с 1995 года по 2010 года объём ПИИ за рубежом вырос на 465%, количество материнских ТНК и их ИАК – на 169% и 255% соответственно (см. Таблицу 2). Это является безусловным подтверждением ускоряющейся глобализации экономической деятельности [193]. Другими подтверждениями взаимосвязанности хозяйственных процессов является катастрофический эффект Мирового экономического кризиса («Великой рецессии»), начавшегося в 2008 году в США, распространившегося по всему миру и повлёкшего за собой Европейский долговой кризис [190].
Наряду с экономической системой глобализация также затронула геополитические и правовые процессы, примерами которых являются создание Европейского Союза, Всемирной торговой организации, развитие международного сотрудничества по науке, культуре, по вопросам борьбы с терроризмом и наркоторговлей. Однако в последние годы также заметно обозначилось значительное число противоречий в рамках геополитической глобализации:
1. Политический кризис 2013 – 2016 гг. на Украине, являющийся продолжением политической нестабильности 2006 – 2009 гг. и вызванный стремлением к расширению ЕС и НАТО с одной стороны, игнорированием интересов России и внутренними противоречиями внутри самой Украины.
2. Крымский кризис и вхождение Севастополя и Автономной Республики Крым в состав России по результатам Референдума о статусе Крыма в 2014 году как последствие политического кризиса 2013 – 2016 гг. на Украине.
3. Использование в 2014 году США, странами ЕС и их союзниками экономических и политических санкций против России как инструмента достижения своих геополитических целей.
4. Российские экономические «антисанкции», введённые по принципу зеркальности в отношении стран, которые ввели санкции против России.
5. Военная операция против запрещённой в России террористической организации «Исламское государство», протекающая с 2014 года преимущественно в Ираке, Сирии и Ливии. Инцидент с уничтожением российского тактического фронтового бомбардировщика Су-24 в Сирии в 2015 году, участвовавшего в военной операции, повлёк значительное ухудшение российско-турецких отношений по направлениям военного, политического и экономического сотрудничества, включающее введение Россией против Турции экономических санкций.
6. Европейский миграционный кризис, начавшийся в 2015 году, и усиление позиций правоцентристских политических партий и евроскептиков во Франции («Национальный фронт» Марин Ле Пен), Италии («Лига Севера» Маттео Сальвини) и Великобритании («Партия независимости Соединённого Королевства» Найджела Фэража). Американский экономист Нуриэль Рубини, профессор кафедры экономики Stern School of Business, отмечает рост антиевропейских настроений и в Австрии, Дании, Нидерландах, Финляндии, ФРГ и Швеции [207].
7. Выход Соединённого Королевства Великобритании и Северной Ирландии из Европейского Союза, а также риск выхода из состава Великобритании Шотландии с целью сохранения своего статуса члена ЕС и риск отделения Каталонии от Испании [206].
8. Попытка военного переворота в Турции в 2016 году, последствия которого для турецкой экономики включают потерю порядка 100 млрд. долларов США, ухудшение прогнозов деловой привлекательности страны и взаимоотношений США и ЕС [214]. 9. Неожиданная для подавляющего большинства политиков и политологов победа Дональда Трампа на выборах президента США и связанная с этим неопределённость дальнейшего геополитического и экономического курса США.
Выявление барьеров, препятствующих внедрению инновационных управленческих концепций на отечественных предприятиях
Принятие решения об адаптации конкурентной стратегии предприятия в условиях экономической нестабильности, выбор инновационных управленческих концепций к внедрению, разработка программы перехода требуют анализа барьеров, которые могут снижать эффект от реализации программы. Такие барьеры можно разделить по источникам возникновения на внешние и внутренние.
Внешние барьеры происходят из внешней среды предприятия, преимущественно - из микросреды. Среди них можно выделить следующие основные барьеры:
отсутствие необходимых центров подготовки специалистов;
отсутствие на трудовом рынке подготовленных специалистов в сфере конкретных инновационных управленческих концепций;
отсутствие специализированных консалтинговых фирм или опыта у широкопрофильных консалтинговых фирм в сфере внедрения конкретных инновационных управленческих концепций;
неготовность ключевых партнёров к адаптации бизнес-модели;
отсутствие или дороговизна необходимых ИТ- и технологических решений в рамках совершенствования бизнес-процессов предприятия.
Внутренние барьеры связаны непосредственно с предприятием, планирующим или осуществляющим переход на инновационные методы управления бизнес-процессами. Их можно разделить на следующие группы:
производственно-технологические;
организационные;
финансовые;
«человеческие».
Отсюда следует, что для перехода на инновационные концепции управления актуальным является изучение существующих в России предпосылок и барьеров для осуществления перехода, в том числе с изучением исторических особенностей, в которых зародились концепции. Данное понимание необходимо для успешной адаптации концепций, которые несут в себе следы менталитета и исторического развития конкретных корпораций и стран, под особенности бизнеса целевой («своей») компании.
Так, если рассмотреть эволюцию философии кайдзен и концепции бережливого производства, то можно выделить три основных этапа:
зарождение в США (1940 - 1950-е гг.);
японская трансформация концепции (1950 - 1980-е гг.);
возвращение в США и популяризация (1996-й г. - настоящее время). Исследование условий, в которых разрабатывались, впервые апробировались и совершенствовались данные концепции, позволит оценить перспективы перехода на них российских предприятий в текущей экономической ситуации. Для решения данной задачи проанализируем основные социальные, экономические и культурные особенности США, Японии и России.
К экономическим факторам в данном случае отнесём:
экономическую обстановку в стране (в том числе её влияние на деятельность компании-инноватора);
конкуренцию и спрос на продукцию отечественного производителя;
наличие, стоимость и уровень доступного материально-технического оснащения.
К социальным факторам в данном случае отнесём:
наличие трудовых ресурсов, в частности -высококвалифицированных;
наличие необходимых знаний и центров подготовки специалистов. Поскольку реализация любых стратегических инициатив, создание продуктовых и технологических инноваций и, в конечном счёте, повышение конкурентоспособности компании зависят от сотрудников, то разработка и принятие новых принципов ведения бизнеса также зависят и от их менталитета.
На основании сравнения социально-экономических и культурных факторов, влиявших на формирование управленческих концепций в США и Японии, можно вывести общие закономерности, оценить соответствие им аналогичных российских факторов и определить те направления, работу над которыми потребуется проводить в российских предприятиях, планирующих осуществлять инновационный переход.
Зарождение в США
Несмотря на то что предвестники современных подходов к совершенствованию производственных процессов формировались уже в первой четверти XX века в таких научных трудах, как «Принципы научного менеджмента» Ф.У. Тейлора, «Общее и промышленное управление» А. Файоля, «Прикладное изучение движения» Ф.Б. и Л. Гилбретов, основоположником считается именно американский промышленник Генри Форд [51, 161, 166].
По просьбе администрации Президента США Ф.Д. Рузвельта компания Ford Motors с января 1940 г. начала производить комплектующие для бомбардировщика Consolidated B-24 Liberator. В тот период времени военно-воздушные силы Германии и Японии имели превосходство над союзническими силами в воздухе, поэтому Соединённым Штатам Америки требовалось в сжатые сроки увеличить производство бомбардировщиков и истребителей, чтобы вытеснить силы противника из воздушных пространств.
В экономической терминологии это означает, что существовал сверхвысокий неудовлетворённый спрос на данный тип продукции. Удовлетворение такого спроса возможно посредством экстенсивного роста (ориентации компании на увеличение объёма производимой продукции), однако сопряжено с очень высокими инвестициями в производственно-логистический комплекс, доступ к которым в краткосрочный период ограничен, и сопровождается повышением операционных расходов.
Ведение боевых действий стимулирует отдельные отрасли народного хозяйства, но одновременно накладывает ограничения на развитие многих секторов, в частности связанные с производством товаров народного потребления, а также науко- и капиталоёмкие отрасли, что приводит к истощению экономики. С другой стороны, мобилизация и отправка вооружённых сил США в театры военных действий снижала доступные человеческие ресурсы в стране. Тем самым была обусловлена необходимость экономии имевшихся в наличии финансовых и человеческих ресурсов. Однако задачи наращивания производства и экономии ресурсов являются взаимоисключающими, и необходимо было разработать альтернативное решение, которое заключалось в повышении эффективности используемых ресурсов.
В этой связи Чарльз Соренсен, вице-президент компании Ford по производству, провёл исследование производственных процессов компании Consolidated Aircraft Corporation, выпускавшей бомбардировщики. По результатам исследования было определено, что использование опыта производственной системы компании Ford значительно увеличит темпы производства B-24.
Воплощением этих принципов стал завод компании Ford в городе Уиллоу Ран (США), где под лозунгом «Бомбардировщик каждый час!» внедрялись и совершенствовались методы управления, которые послужили основой для производственной системы Генри Форда (Ford Production System, FPS), а затем – и других промышленников при создании собственных эффективных производственных систем [171].
Известно, что одной из основных черт американского менталитета является предприимчивость, которая тесно связано с историей колонизации Нового Света. Именно этой чертой во многом обусловлено стремление американцев к созданию инноваций.
Формирование Группы совершенствования процессов в рамках перехода предприятия на принципы инновационных управленческих концепций
Следующим шагом после анализа стейкхолдеров и определения политики взаимодействия с ними является организационная и культурная подготовка предприятия к переходу на принципы КБП. В параграфе 2.1 настоящего диссертационного исследования установлено, что эффективное и результативное управления такими изменениями требует создания постоянно действующей команды, полностью фокусирующейся на всех вопросах внедрения философии кайдзен и КБП - от подготовки предприятия и сотрудников к переходу до постоянного мониторинга результатов реализации проектов. Для решения данной задачи в диссертации определены направления деятельности, основные задачи, принципы функционирования Группы совершенствования процессов (ГСП), состав и требования к членам Группы, реализующим инновационную стратегию и переход высокотехнологичного предприятия на принципы философии кайдзен и КБП.
Направления деятельности и основные задачи группы совершенствования процессов
Группа совершенствования процессов должна подчиняться напрямую топ-менеджменту предприятия, а её деятельность должна включать 3 основных направления:
аналитическая деятельность;
методическая деятельность;
проектная деятельность.
Целью аналитической деятельности группы совершенствования процессов является выявление направлений совершенствования процессов высокотехнологичного предприятия с использованием философии кайдзен, КБП и других инновационных управленческих концепций. Задачи ГСП помимо анализа «небережливых» процессов включают мониторинг состояния «бережливых» процессов для компенсации отклонений или их дальнейшего развития, а также оценка результатов проектов и влияния внедрения управленческих концепций на финансово-экономические результаты деятельности всего предприятия. Кроме того, ГСП может при необходимости принимать участие в анализе исполнения функциональных стратегий предприятия и разработке предложений по их адаптации.
Целью методической деятельности группы совершенствования процессов является обеспечение эффективного и результативного перехода на принципы философии кайдзен и КБП. Для достижения этой цели ГСП разрабатывает и совершенствует стратегию перехода и инструменты внедрения инновационных управленческих концепций, участвует в разработке функциональных стратегий предприятия в части возможного внедрения управленческих концепций или взаимодействия «бережливых» и «небережливых» процессов. Кроме того, в число приоритетов в рамках методической поддержки внедрения принципов философии кайдзен и КБП должны входить подготовка обучающих материалов, исследование лучших практик в сфере применения инновационных управленческих концепций и создание базы знаний по результатам реализации «бережливых» проектов для стандартизации и тиражирования решений в рамках компании.
Целью проектной деятельности является повышение эффективности процессов предприятия на основе проектного внедрения принципов философии кайдзен и КБП. К основным формам данной деятельности относятся обучение сотрудников функциональных подсистем и новых «бережливых» команд принципам инновационных управленческих концепций, управление и реализация «бережливых» проектов. Кроме того, специалисты ГСП могут при необходимости использовать свой опыт проектной деятельности для управления или участия в «небережливых» проектах и оказывать экспертную поддержку проектам, которые не входят в портфель проектов ГСП. Внедрение инновационных управленческих концепций также затрагивает межфункциональное взаимодействие внутри предприятия, поэтому ГСП также при необходимости разрабатывает предложения по адаптации отдельных процессов: например, дополнить процесс «Управление человеческими ресурсами» новыми обучающими модулями или изменить систему материальной и нематериальной мотивации для сотрудников, вносящих инициативы по совершенствованию процессов.
Направления и основные задачи группы совершенствования процессов в рамках перехода высокотехнологичного предприятия на принципы философии кайдзен и КБП представлены в Таблице 7.
Группы совершенствования процессов диссертантом сформулированы следующие принципы:
1. Безоговорочная поддержка деятельности ГСП.
Поддержка топ-менеджмента необходима в первую очередь для того, чтобы специалисты функциональных подсистем (в особенности – рядовые сотрудники) осознавали, что деятельность ГСП санкционирована руководством и предлагаемые ими решения в рамках перехода обязательны к исполнению. Это особенно важно в странах с патриархальной культурой, таких как Россия, где одобрение или неодобрение «отцов семейства», «старейшин» является важным сигналом для остальных сотрудников. Поддержка на уровне топ-менеджмента специалистов ГСП также является важным фактором их нематериальной мотивации. Кроме того, отсутствие такой поддержки и понимания целей и задач ГСП со стороны топ-менеджмента может приводить к организационным конфликтам.
2. Системность и прозрачность процессов функционирования ГСП.
Деятельность ГСП должна быть регламентирована, в том числе должны быть чётко определены её границы, полномочия и задачи. Должны быть определены порядок работы ГСП, в частности – порядок инициирования проектов.
3. Соответствие полномочий задачам и ответственности.
ГСП должна обладать необходимыми полномочиями для решения поставленных задач, а ответственность за них должна соответствовать масштабу решений. Полномочия по принятию решений и управлению изменениями должны обеспечивать возможность принятия ГСП окончательных решений в рамках проектов без избыточных уровней согласования, неоправданно замедляющих процесс перехода на принципы философии кайдзен и КБП.
Разработка метода расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства
Далее в диссертации предлагаются авторские решения задач разработки алгоритма расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов КБП, подхода к оценке вклада сотрудников в создание экономического эффекта от внедрения принципов КБП и приводится практический пример расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов КБП.
Алгоритм расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства
Особую значимость в процессе подготовки высокотехнологичного предприятия к переходу на инновационные управленческие концепции представляет определение экономического эффекта от внедрения принципов философии кайдзен и КБП. Поскольку данные концепции решают проблему существования скрытых потерь, то оценка экономического эффекта от устранения таких потерь также затруднена. В науке и практике такая оценка даётся преимущественно в относительных значениях («повышение производительности на …%», «снижение операционных расходов на …%», «уменьшение запасов/незавершённого производства на …%») [5, 47, 56, 87], при этом она не даётся относительно ключевого показателя – свободного денежного потока [201, 219]. В этой связи, финальной задачей, решаемой в настоящем диссертационном исследовании, является определение метода расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов КБП. Актуальность выбора этого метода на этапе подготовки обуславливается тем, что в процессе внедрения и развития принципов философии кайдзен и КБП на предприятии они формируют систему конкурентных преимуществ, экономический эффект которых в долгосрочном периоде должен быть оценен для последующего формирования нематериального актива [59, 61, 68, 164, 185].
Для оценки интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства в деятельность высокотехнологичного предприятия в диссертации разработан следующий алгоритм:
Шаг 1: определяются элементы, формирующие денежные потоки от операционной и инвестиционной деятельностей и на которые окажет влияние внедрение концепции бережливого производства.
При выявлении элементов важно учитывать, что, во-первых, они могут быть разнонаправленными, а во-вторых, могут появиться внешние факторы, не связанные с использованием КБП, например, изменение стоимости рыночных цен на ресурсы. Поэтому при расчёте эффекта варианты следует привести к сопоставимому виду с учетом появления внешних факторов.
Шаг 2: устанавливается временной интервал использования концепции бережливого производства T. Как правило, он определяется экспертным методом и составляет от 3 до 7 лет с шагом расчёта t 1 год.
Эта экономия, возникающая вследствие внедрения принципов КБП, представляет собой конкурентное преимущество предприятия (в первую очередь – в себестоимости) и обеспечивает возможность увеличения свободного денежного потока предприятия за счет минимизации расходов, связанных с производством и логистикой продуктов, и повышения производительности.
Шаг 3: выбирается норма дисконта – disc. Норма дисконта может быть выбрана либо как постоянная величина, независящая от номера шага расчета, т.е. disc = const, либо как переменная величина, зависящая от номера шага расчета, т.е. disc = f (t) = disct. Поскольку расчет экономического эффекта, образующегося в результате использования КБП, как правило, ведётся в текущих ценах, то норму дисконта целесообразно выбирать как постоянную величину, независящую от номера шага расчета.
Шаг 4: для каждого t-го года расчётного периода по каждому элементу, формирующему денежные потоки, рассчитывается экономический эффект путём сопоставления значений конкретного элемента по базовому варианту (без использования БП) и варианту с использованием БП. Далее определяется дисконтированная величина экономического эффекта PLEE от реализации проекта к в подсистеме j предприятия.
При этом, экономический эффект PLEE от реализации проекта к по внедрению принципов КБП в подсистеме j фактически рассчитывается как совокупность изменений значений отдельных элементов денежных потоков от операционной и инвестиционной деятельностей, в т.ч. расходы на реализацию проекта или инвестиции в рамках принятых решений. Для оценки экономического эффекта от реализации таких проектов в диссертации предлагается использовать метод чистой приведённой стоимости (Net Present Value, NPV):
Необходимо отметить, что для разных элементов денежных потоков от операционной и инвестиционной деятельностей даже в рамках одного проекта экономический эффект может различаться по продолжительности своего действия. Дальнейшая декомпозиция элементов экономического эффекта от реализации k-го проекта по внедрению концепции бережливого производства в j-й подсистеме возможна в соответствии с формулами (3.5), (3.6), (3.8 – 3.10) из п. 3.1.
Предложенная методика расчёта PLEE также является основой для определения размера поощрения сотрудника, подавшего предложение, в рамках организации системы подачи кайдзен-предложений.