Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Задачи исследования организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 11
1.1. Анализ информационной инфраструктуры муниципальных образовательных учреждений на современном этапе 11
1.2. Анализ методов исследования экономической эффективности IT-аутсорсинга 29
1.3. Задачи эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 38
Выводы по 1 главе 49
Глава 2. Основные этапы эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 51
2.1. SWOT-анализ целесообразности IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 51
2.2. Разработка модели бизнес-процесса эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 59
2.3. Обоснование состава аутсорсинговых услуг для муниципальных образовательных учреждений с учетом синергического эффекта 66
2.4. Обоснование выбора IT-аутсорсера для муниципальных образовательных учреждений с использованием метода анализа иерархий 76
2.5. Разработка рекомендаций по оценке экономической эффективности IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений с использованием опционного подхода 79
Выводы по 2 главе 94
Глава 3. Механизм эффективной организации и анализ практических результатов экономической эффективности IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 96
3.1. Механизм эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 96
3.2. Анализ практических результатов и экономической эффективности механизма применения IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений 102
Выводы по 3 главе 109
Заключение 111
Список литературы 112
- Анализ методов исследования экономической эффективности IT-аутсорсинга
- Задачи эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений
- Разработка модели бизнес-процесса эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений
- Анализ практических результатов и экономической эффективности механизма применения IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений
Анализ методов исследования экономической эффективности IT-аутсорсинга
Аутсорсинг в государственных учреждениях можно определить, как передачу исполнения отдельного вида деятельности внешней организации при сохранении общей ответственности государственного учреждения путем заключения договора [106, с.4]. Для МОУ аутсорсинг выступает в качестве механизма выведения отдельных видов деятельности с помощью заключения договоров на конкурсной основе [51, с.50].
Информационное обеспечение подразумевает организацию информации на всех этапах ее возникновения, восприятия, переноса и изменения [26, с.393]. Применительно к МОУ информационное обеспечение невозможно без использования современных информационных технологий, программно-аппаратных средств, баз данных и систем управления ими.
Информационная инфраструктура МОУ представляет собой совокупность компонентов, обеспечивающих информационное сопровождение образовательного процесса и системы управления МОУ с помощью компьютерных, телекоммуникационных и других технологий. Информационную инфраструктуру МОУ можно представить следующими уровнями [58]: 1. Пользовательский уровень – процесс обеспечения доступа к информационным ресурсам учащихся МОУ, учителей, административного персонала и т.д. 2. Ресурсный уровень – формирование информационной ресурсной базы образовательного процесса. 3. Регламентирующий уровень – формирование системы накопления и распределения ресурсов внутри информационной среды МОУ.
Таким образом, IT-аутсорсинг может являться частью информационной инфраструктуры МОУ, выступая в роли обеспечивающего процесса информационной поддержки. На сегодняшний день присутствует множество определений аутсорсинга, вот лишь некоторые из них:
Аутсорсинг – перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некоторую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [92, с.40].
Под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения [3, с.26].
Аутсорсинг – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям [43]. В дальнейшем нами будет использоваться данное определение аутсорсинга, так как оно наиболее точно передает характер деятельности IT-аутсорсера для МОУ.
По мнению ряда исследователей, аутсорсинг был впервые использован в период перехода от внутригосударственного планирования и регулирования, когда стали применимы различные внутренние, микроэкономические и внешние, макроэкономические факторы [97, с.129]. Основная ценность аутсорсинга заключается в том, что данная технология позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на приоритетном направлении [105, с.2]. В отличие от сервисных услуг (подрядных работ) имеющих разовый характер, на аутсорсинг передаются функции по профессиональной поддержке отдельных систем на основе договора заключенного на длительный период. Организация-заказчик аутсорсинговых услуг рассредоточивает свои усилия на выполнение основных бизнес-процессов [96, с.25]. Таким образом, на аутсорсинг передаются функции, поддерживающие деятельность организации. Используя аутсорсинг, муниципальные учреждения привлекают к реализации различных процессов сторонние организации, оставляя за собой исключительно контролирующие функции [108, с.389].
Первыми предложениями IT-аутсорсеров на рынке услуг стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Техническое обслуживание можно классифицировать согласно его роли в технологическом процессе обработки информации [85, с.85]:
Средства оргтехники и связи. Передача технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что использование аутсорсинга наиболее эффективно в случаях, когда [101, с.316]: Требуется наличие значительных технических и трудовых ресурсов, недоступных для рассматриваемой организации. Сферы деятельности мало связаны между собой.
Выполнение работ предполагает использование специальных профессиональных знаний. Основной проблемой IT-аутсорсинга в России является незрелость рынка в целом, как среди заказчиков, так и среди поставщиков, вследствие следующих проблем: низкий уровень знаний о методиках IT-аутсорсинга, отсутствие единых стандартов и классификаторов, несовершенство законодательной базы [66]. Несмотря на это, IT-аутсорсинг в настоящее время достиг такого уровня развития, при котором поставщики услуг могут значительно снизить издержки в зависимости от увеличения масштабов деятельности и, следовательно, снизить стоимость своих услуг [49].
Наибольшим опытом использования IT-аутсорсинга обладают такие страны как США, Канада, Великобритания, Индия, Гонконг, Сингапур и Япония. Бизнес-модель привлечения компаний-аутсорсеров для реализации государственных контрактов связана с ростом популярности концепции нового государственного управления (New Public Management). Одной из главных задач данной концепции является снижение затрат бюджетных денежных средств и повышение уровня качества реализуемых услуг, а также понимание руководителями важность роли информационных технологий в функционировании учреждений [103, с.5].
В международной практике передача внутренних функций по аутсорсинговому договору имеет широкое распространение в различных областях деятельности. Так, по мнению экспертов из американского Института аутсорсинга в течение нескольких лет на рынке аутсорсинга произошел заметный рост. По данным журнала «Fortune» не менее 90% компаний стран с развитой экономикой используют аутсорсинг как минимум одного своего бизнес-процесса [35].
Задачи эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений
На первом этапе рассматриваются все препятствия к IT-аутсорсингу и риски. На втором этапе происходит определение объема работ и последовательность операций внешнего специалиста. Для поддержания образовательного процесса требуется своевременный ремонт и отладка в случае выхода из строя технической базы учреждения, а также настройка программного обеспечения. Как правило, чаще всего, ответственным за выполнение перечня работ по обслуживанию компьютеров и программного обеспечения является учитель информатики в данном образовательном учреждении. Так как в штатной структуре образовательного учреждения отсутствует должность инженера или системного администратора некоторые руководители заключают договора со сторонними организациями на выполнение такого рода работ. Соглашение об уровне предоставления услуги (англ. Service Level Agreement (SLA)) содержит описание услуги, права и обязанности сторон и ответственность предприятия-аутсорсера, вплоть до полной материальной ответственности за утерю важной информации. Размер ответственности компании поставщика IT-услуг, закрепленный в договоре, может многократно превышать таковой для штатного специалиста.
Обязательным пунктом в SLA должен являться согласованный уровень качества предоставления данной услуги. Параметры качества услуги должны быть измеримыми, то есть представимыми в виде числовых метрик. Например, для обслуживания веб-сайта это может быть количество публикаций новостей или материалов за определенный промежуток времени.
На сегодняшний день существуют разные подходы, с помощью которых можно определить функции для передачи на аутсорсинг или осуществить выбор IT-аутсорсера. Среди оцениваемых критериев для выбора IT-аутсорсера трудно выбрать какой-либо один критерий, который обладает достаточной степенью предпочтительности. Для решения таких задач используется совокупность критериев с различными характеристиками предпочтительности.
Дж. Б. Хейвуд выделяет следующие критерии: доверие (опытность IT-аутсорсера), надежность (параметр удовлетворенности качеством работы IT-23 аутсорсера), гибкость (возможность корректировки требований SLA), база навыков (наличие навыков, которые могут понадобиться в будущем), возможность экономии (ценовая политика), обслуживание (качественный уровень), навыки управления, кадровая политика, навыки перевода сотрудников (аутстаффинг), вопросы, связанные с заключением контракта, внутренняя квалификация и контроль [76, с.136; 26].
Следовательно, задача оценки IT-аутсорсеров по нескольким критериям не может быть сведена к решению стандартной задачи по нахождению минимума (максимума) для значений одного критерия.
Один из подходов к назначению «весов» конечному набору n сравниваемых объектов на основе матрицы парных сравнений был предложен Т. Саати [115]. На основе данного подхода в дальнейшем был разработан раздел принятия решений на основе нескольких критериев под названием метод анализа иерархий (Analitic Huerarchy Process) или сокращенно МАИ [50, с.115]. Данный метод заключается в парных сравнениях альтернативных вариантов по различным критериям с использованием балльной системы. Взаимоотношения между критериями учитываются с помощью построения иерархии и применения парных сравнений для выявления важности критериев.
При использовании шкалы отношений эксперт, сравнивая два критерия по предпочтительности, должен определить в соответствие этому сравнению число в интервале от 1 до 9 или обратные величины (табл. 1.1) [46, с. 164].
Очень большое превосходство 9 Также, вводятся также промежуточные значения баллов между соседними суждениями: 2, 4, 6, 8 в случае компромиссного решения.
Для того чтобы полученные с помощью МАИ результаты были адекватны ситуации, в которой принимается решение, необходимо, чтобы в матрицах парных сравнений достигались требуемые уровни согласованности данных. Принято считать, что для согласованности данных отношение согласованности не должно превышать 10%, в некоторых случаях 20%. Если отношение согласованности превышает допустимый практикой предел, то проведенные сравнения требуется пересмотреть [2].
МАИ дает хорошее соответствие интуитивным представлениям, что позволяет рассматривать его в качестве метода решения многокритериальных задач выбора IT-аутсорсера.
На третьем этапе проводится выбор IT-аутсорсера. Обращение к внешним поставщикам – это не единственный путь передачи функций на IT-аутсорсинг. Возможно несколько вариантов развития аутсорсинга в учреждении: заключение договора со сторонней компанией-аутсорсером, выполнение услуг другим муниципальным учреждением или создание администрацией специализированной организации или подразделения. Две последних бизнес-модели получили название инсорсинг и характерны, в первую очередь, для очень крупных компаний, в нашем случае в качестве крупной компании выступает районная образовательная система. Модель инсорсинга привлекательна тем, что муниципальное образование выполняет услуги за счет собственных средств, перераспределяя роли между учреждениями. Так же данная возможность позволяет расширить спектр платных услуг с помощью выполнения заказов других МОУ. В случае отсутствия экономических или профессиональных возможностей реализации модели, в которой одно муниципальное учреждение выполняет услуги для другого учреждения наиболее эффективным способом передачи аутсорсинговых услуг является привлечение стороннего IT-аутсорсера.
Разработка модели бизнес-процесса эффективной организации IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений
Для принятия решения о целесообразности IT-аутсорсинга для МОУ необходимо проанализировать его сильные, слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы (риски). В таблице 2.1 приводится структура SWOT-анализа IT-аутсорсинга, содержащая факторы, соответствующие условиям МОУ. Структура этих факторов представляет собой совокупность состава факторов и их взаимосвязи, которая выражается в удельном весе каждого фактора притом, что сумма удельных весов по всем факторам равняется 1. Удельный вес рассчитан по формуле:
Точность значения щ зависит от количества опрошенных МОУ. Также важно отметить зависимость значения щ от расположения образовательной системы по территориальной принадлежности. Задача сбора данных для расчета удельного веса для конкретной местности может быть возложена на Комитет по образованию территориальной единицы или на организацию, заинтересованную в данном анализе.
Для успешного анализа методом SWOT необходимо рассмотреть возможности и угрозы с точки зрения важности [95, с.50]. Под оценкой в таблице понимается экспертная оценка значения фактора, а коэффициент удельного веса означает вероятность усиления значимости фактора. При рассмотрении факторов, представляющих возможности и угрозы добавляется дополнительный коэффициент вероятности.
1. Повышение качества информационной поддержки учебного процесса и управления им. 2. Снижение затрат на информационное обеспечение МОУ. 3. Доступ к новым технологиям для организации образовательного процесса и управленческой деятельности в МОУ, в том числе использование дистанционных образовательных технологий (ДОТ), облачных вычислений и других инновационных методов в информационном обеспечении МОУ. 4. Повышение конкурентоспособности МОУ на рынке образовательных услуг благодаря высокому уровню информационного обеспечения. 5. Прозрачность в планировании и расходовании средств МОУ. 6. Компенсация IT-аутсорсером отсутствия в штатном расписании МОУ должности системного администратора и IT-инженера. Слабые стороны
Фактор Экспертная оценка Удельный вес Вероятность 1. Возникновение синергетического эффекта при комплексном предоставлении аутсорсинговых услуг. 2. Совершенствование информационной поддержки МОУ в соответствии с вновь возникающими требованиями и возможностями информационных технологий. 3. Сменить поставщика информационных услуг проще, чем сменить персонал МОУ. 4. Использование технологии управления знаниями. Угрозы (риск) Фактор Экспертная оценка Удельный вес Вероятность 1. Монополизация рынка компанией-аутсорсером. 2. Зависимость от аутсорсера. 3. Возможность нарушения аутсорсером соглашения об уровне сервиса (SLA). 4. Скрытые издержки МОУ в процессе информационного аутсорсинга, не указанные в договоре. 5. Ошибки в составлении договора, в том числе неполнота требований к уровню сервиса и нечеткое формулирование порядка выхода из договора. 6. Трудности, возникающие со сменой поставщика аутсорсинговых услуг после окончания договора. После определения факторов SWOT-анализа и их ранжирования в соответствии с весовыми коэффициентами, экспертам предлагается произвести независимую бальную оценку данных факторов величина которых выставляется в пределах от 0 до 10. Для обоснованного принятия решения привлечения IT-аутсорсинга для МОУ предлагается использовать метод Дельфи, который состоит в проведении опросов экспертов в несколько туров. Целью метода является получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения [47]. Экспертные и вероятностные оценки даются применительно к конкретному МОУ и состоянию регионального рынка аутсорсинговых услуг в области информационной поддержки.
Главными положительным фактором использования аутсорсинга в МОУ являются повышение качества информационного обслуживания за счет профессионализма IT-аутсорсера и снижение затрат на информационное обеспечение МОУ [31, с. 141]. Расходы, связанные с внештатными ситуациями несет компания-аутсорсер в соответствии с соглашением SLA. Финансовое планирование упрощается благодаря выделению заранее запланированной суммы. Привлечение IT-аутсорсера позволяет получить доступ к новым технологиям для организации образовательного процесса и управленческой деятельности в МОУ.
В соответствии с требованиями закона № 152-ФЗ "О персональных данных" МОУ должно защищать данные от несанкционированного доступа или их неправомерного использования. В случае доступа IT-аутсорсера к персональным данным сотрудников и учащихся МОУ, на него возлагаются следующие обязанности:
В результате SWOT-анализа был определен ряд угроз (рисков) для МОУ, связанный с привлечением IT-аутсорсера. Обоснованный выбор IT-аутсорсера для МОУ предполагает проведение процедур анализа и оценку рисков передачи IT-функций внешнему поставщику услуг. Анализ рисков -это анализ вероятности возникновения определенных нежелательных событий, которые отрицательно повлияют на достижение цели успешного привлечения IT-аутсорсера. Оценка рисков - это количественное или качественное определение величины рисков.
Качественный анализ рисков позволяет выявить возможные виды рисков привлечения IT-аутсорсера для МОУ, а также описать факторы, влияющие на уровень риска. Количественный анализ рисков, в свою очередь, предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска привлечения IT-аутсорсера в целом.
Для обоснования выбора IT-аутсорсера для МОУ может использоваться экспертный анализ рисков, достоинством которого является отсутствие необходимости в точных исходных данных и простота расчетов. К основному недостатку данного метода следует отнести субъективность оценок. Алгоритм экспертного анализа рисков имеет следующую последовательность:
Анализ практических результатов и экономической эффективности механизма применения IT-аутсорсинга для муниципальных образовательных учреждений
Под механизмом организации IT-аутсорсинга понимается совокупность организационного, информационного и программного обеспечения бизнес-процесса выбора IT-аутсорсера для МОУ.
Реализация механизма IT-аутсорсинга для МОУ должна рассматриваться в качестве целостного проекта, что требует определение порядка и условий реализации операционных функций:
При таком подходе к реализации механизма информационного обеспечения МОУ на основе аутсорсинга должен быть обеспечен определенный уровень прозрачности осуществляемой деятельности, защиты прав и интересов участников проекта [59, с.7].
Механизм реализации информационного обеспечения МОУ на основе аутсорсинга осуществляется с помощью автоматизации бизнес-процесса, описанного ранее на рис. 2.4. Механизмы совместной работы IT-аутсорсера и МОУ, а также тестирования и обслуживания регулируются в соответствии со сроками и положениями, определенными в договоре аутсорсингового обслуживания.
Информационное обеспечение предполагает процесс выбора поставщика аутсорсинговых услуг и заключения МОУ с ним договора в соответствии с законодательной базой и нормативными актами Российской Федерации. Данный процесс регулируется №44-ФЗ "О контрактной системе закупок в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд", вступившим в силу с 1 января 2014 года. В соответствии с данным законом МОУ, помимо аукциона, может проводить выбор поставщиков услуг на конкурсной основе или заключить договор с единственным поставщиком услуг.
Согласно п.4 ч.1 ст.93 №44-ФЗ закупка у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя) может осуществляться МОУ в соответствии с планом закупок на сумму, не превышающую 100 тысяч рублей. Но, при этом совокупный годовой объем закупок, который МОУ вправе осуществить на основании настоящего пункта, не должен превышать 5% размера средств, предусмотренных на осуществление всех закупок в соответствии с планом-графиком. В соответствии с п. 2 Приказа Минэкономразвития России №544, Казначейства России № 18н от 20.09.2013 планы-графики подлежат размещению на Официальном сайте (Портал Закупок и сайт МОУ) не позднее одного календарного месяца после принятия решения о бюджете. Таким образом, сроки принятия решения перехода на IT-аутсорсинг должны быть заранее определены для формирования годового закупочного плана. Конкурсный характер закупок для МОУ должен являться ключевым условием обеспечения их эффективности. Для успешной реализации данного условия требуется четкое и последовательное соблюдение установленных законом процедур [6, с. 21].
В целях проведения конкурса на базе МОУ необходимо создать конкурсную комиссию, которая выступает в качестве одного из элементов организационного обеспечения данного механизма. Комиссия должна обеспечивать принципы эффективности использования бюджетных (внебюджетных) денежных средств и прозрачность процедуры определения поставщиков.
В частях 3, 5, 6 статьи 39 44-ФЗ установлены требования и ограничения к составу закупочной комиссии. Законодательно требования к максимальной численности комиссии не установлены, поэтому слишком большое количество участников может негативно сказаться на организации работы по выбору IT-аутсорсера для МОУ. Лица, входящие в состав комиссии должны иметь соответствующую профессиональную переподготовку или пройти курсы повышения квалификации в области закупок товаров или услуг.
Для разработки требований к участникам конкурса и корректной оценки их соответствия данным требованиям МОУ вправе привлекать экспертов или экспертные организации. Также МОУ необходимо назначить контрактного управляющего в компетенции которого должны подготовка и размещение в единой информационной системе извещений о закупках, закупочной документации и проектов контрактов, а также обеспечение процесса заключения контрактов.
Поиск IT-аутсорсера на основе открытого конкурса осуществляется с помощью информирования неограниченного круга лиц путем размещения соответствующего извещения в единой информационной системе. Процесс размещения информации на поставку товаров, выполнения работ или оказания услуг осуществляется с помощью Официального сайта Российской Федерации в сети «Интернет» http://www.zakupki.gov.ru. Порядок размещение информации на Официальном сайте и ее содержание регламентируется №44-ФЗ и №223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц», а также соответствующими подзаконными актами. На рис. 3.1 приведен пример размещения сведений МОУ для проведения электронного аукциона организации IT-аутсорсинга.
Рис. 3.1. Электронный аукцион на Портале закупок В настоящее время отсутствует интегрированное программное средство, позволяющее осуществить весь комплекс расчетов для поддержки выполнения бизнес-процесса выбора IT-аутсорсера для МОУ.
В связи с этим нами была разработана система поддержки принятия решений (далее СППР) для выбора ИТ-аутсорсера «ВыборИТА» (свид. №2014660494 от 8 октября 2014 г.), которая выступает в качестве программного обеспечения в процессе реализации механизма IT-аутсорсинга для МОУ. Отличительной особенностью разработанной программы является ее специализация на процедуре выбора IT-аутсорсера для МОУ. Данная система позволяет осуществить выбор IT-аутсорсера для МОУ на основе определения ряда критериев и алгоритма, представленных в главе 2. СППР значительно ускоряет процесс выбора IT-аутсорсера в отличии от неавтоматизированного расчета и улучшает контроль руководителя МОУ над данным процессом. СППР обладает следующими преимуществами