Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Методические основы обеспечения конкурентоспособности предприятий на современном этапе развития рынка строительной продукции 9
1.1. Анализ основных понятий и терминов 9
1.2. Клиентоориентированный подход в условиях современного строительного рынка, понятие «клиентоориентированность», его сущность как экономической категории 20
1.3. Роль конкурентной клиентоориентированной стратегии в обеспечении конкурентоспособности предприятия 34
Выводы по главе 1 45
Глава 2. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях клиентоориентированного рынка 47
2.1. Анализ факторного пространства конкурентоспособности строительных предприятий 47
2.2. Оценка уровня клиентоориентированности предприятия 78
2.3. Моделирование механизма обеспечения конкурентоспособности строительных предприятий на основе управления клиентоориентированностью рынка 82
Выводы по главе 2 87
Глава 3. Оценка эффективности повышения уровня клиентоориентированности предприятия строительной отрасли 88
3.1. Разработка алгоритма методики оценки повышения конкурентоспособности предприятия в зависимости от уровня его клиентоориентированности 88
3.2. Реализация предложенного методического инструментария обеспечения конкурентоспособности предприятия на примере предприятия ООО «Красводстрой» 95
Выводы по главе 3 120
Заключение 121
Библиографический список 123
- Клиентоориентированный подход в условиях современного строительного рынка, понятие «клиентоориентированность», его сущность как экономической категории
- Анализ факторного пространства конкурентоспособности строительных предприятий
- Моделирование механизма обеспечения конкурентоспособности строительных предприятий на основе управления клиентоориентированностью рынка
- Реализация предложенного методического инструментария обеспечения конкурентоспособности предприятия на примере предприятия ООО «Красводстрой»
Клиентоориентированный подход в условиях современного строительного рынка, понятие «клиентоориентированность», его сущность как экономической категории
Изменения условий функционирования современных предприятий, связанные с глобализацией, усилением и развитием конкурентных отношений, ростом числа новых технологий и возможностью их использования, постоянно меняющимися ожиданиями потребителей, а также усилением его роли на каждом этапе жизненного цикла создания продукции или услуги, обусловлена необходимость поиска альтернативных путей для получения конкурентных преимуществ. [99]
В связи с выше перечисленным, для достижения необходимого уровня конкурентоспособности предприятию нужно постоянно развивать его отличительные особенности, которые позволят ему удовлетворять постоянно меняющиеся потребности конечного потребителя, т.е. быть конкурентоспособным.
Анализ практики работы строительных предприятий показал, что основной проблемой обеспечения конкурентоспособности является отсутствие постоянной и целенаправленной работы по наращиванию конкурентных преимуществ. Что определяет необходимость создания и реализации подхода к управлению конкурентоспособностью предприятия, который обеспечит постоянное, системное и комплексное решение по поиску и эффективному использованию конкурентных преимуществ, а также формирует необходимые условия для ее эффективной работы предприятия на постоянной основе с целевой фокусировкой на удовлетворения требований конечных потребителей.
По данным социологического опроса потребителей было определено, что просто предлагать новый или усовершенствованный вид продукта для удержания интереса потребителей к продукции компании недостаточно, также было определено, что главным критерием выбора продукции или услуги стали инновацион-ность, исключительность, гарантия, качество, а также полный цикл услуг по эксплуатации продукции. Поэтому в условиях современного строительного рынка выигрывают те предприятия, которые выстраивают свое конкурентное поведение, используя имеющиеся и потенциальные технологии, методы, приемы и другие инструменты, которые ориентируют деятельность предприятия на удовлетворение потребностей клиента.
Под конкурентным поведением (КП) в работе понимается целенаправленные действия предприятия, направленные на удовлетворение конечных потребителей продукции или услуг жилищной сферы, а также отражающие его позицию по отношению к своим конкурентам.
В теории и практике управления конкурентоспособностью выделяют три вида конкурентного поведения предприятий: приспособленческий, инновационный и обеспечивающий [1, 7, 16, 38, 79, 122, 132, 101].
Приспособленческий тип поведения в конкурентной борьбе характеризуется предупреждением действий соперников при модернизации производственных мощностей. Чаще всего данный тип присущ тем компаниям, которые мало внимания и средств уделяют своим инновационным возможностям и принимают решение применять чужие разработки в своей деятельности.
Обеспечивающий тип поведения в конкурентной борьбе характерен для тех предприятий, которые предпочитают инновации развитию своей продукции: увеличение качества продукции, рестайлинг, расширение ассортимента и вида предлагаемых услуг, обеспечение гарантийного обслуживания и т.д. Этот тип конкурентного поведения характеризуется стремлением к сохранению и стабилизации своих позиций на рынке [5].
Инновационный тип конкурентного поведения характеризуется действиями, направленными на создание новых компонентов рыночных отношений, т.е. новой продукции или услуги, обеспечивающей превосходство над конкурентами.
В свою очередь выбор конкурентного поведения зависит от методов конкурентного обеспечения. В практике ведения бизнеса выделяют ценовые и не ценовые методы конкурентного обеспечения [9]. Ценовые методы характеризуются получением дополнительной прибыли за счет уменьшения издержек на производство и реализацию, без изменения линейки (ассортимента) продукции и без затрат на увеличение качества и инновационности продукции.
Неценовая конкуренция нацелена на совершенствование и инновацион-ность продукции, на усовершенствование качества услуг, на развитие имиджа компании, на все то, что придает индивидуальность выпускаемой продукции, а самое главное, направленное на удовлетворение своего клиента, а иногда даже и на предугадывание его возможных запросов.
Проанализировав основные виды конкурентного поведения и методы его обеспечения, а также учитывая то, что пожелания конечного потребителя являются пусковым механизмом для создания любой продукции или услуги, автором предлагается выбор инновационного типа поведения с использованием неценовых методов обеспечения конкурентоспособности предприятия с целевой фокусировкой на клиента.
Это связано с тем, что в строительной отрасли при реализации продукции у большинства предприятий ценовая политика схожа и при выборе жилья, как показал социологический опрос, процесс принятия решения в основном складывается:
- из локации и окружения объекта;
- развитой инфраструктуры и услуг, максимально охватывающей потребности клиента;
- доверительного отношения клиента к компании;
- ценовой политики.
Для обеспечения конкурентоспособности в условиях клиентоориентирован-ного рынка необходимо обеспечить такую методическую основу поведения предприятия, которая позволит учесть все выводы о приобретении продукции клиентами в пользу данного предприятия. Основу такого типа стратегического поведения составляет клиентоориентированный подход.
В работе под клиентоориентированным подходом в строительной отрасли автор понимает комплексный метод управления конкурентными преимуществами предприятий на основе анализа состояния и развития рынка, уровня сегментированного спроса с учетом потребностей клиента на всех этапах жизненного цикла строительной продукции.
На основе анализа цели, задач, сущности функций и ожидаемых результатов применения клиентоориентированного подхода с учетом специфики строительной отрасли автором предложена организационно-функциональная модель клиенто-ориентированного подхода, в которой выделены четыре ключевые, взаимосвязанные компоненты (рис. 1.2.1):
– конкурентная клиентоориентированная стратегия.
Для обеспечения конкурентоспособности предприятий в условиях современного рынка необходимо осуществлять планирование, реализацию, а также координацию всех процессов на предприятии на базе клиентоориентированного подхода – сделать это позволит конкурентная клиентоориентированная стратегия;
– система учета и мониторинга потребностей клиента.
Для того чтобы реализовать и контролировать выполнение выбранной стратегии при производстве строительной продукции предприятию необходимо отслеживать и анализировать постоянно меняющиеся пожелания и потребности клиента, на базе которых разрабатывается и действует многофункциональный сервис;
– многофункциональный сервис.
В работе под многофункциональным сервисом подразумевается цепочка основных бизнес-процессов, относящихся к производству, продаже и послепродажному обслуживанию строительной продукции.
Как видно из рис. 1.2.1, основной содержательной компонентой модели является «многофункциональный сервис», структура и функции которого определены на основе процессного подхода.
Процесс, обеспечивающий клиентоориентированный подход должен реали-зовываться на трех этапах взаимодействия предприятия с клиентом: период до продажи, период продажи и послепродажный период [68].
Каждый предыдущий этап должен быть нацелен на перспективу взаимодействия на следующем этапе.
Анализ факторного пространства конкурентоспособности строительных предприятий
Конкурентоспособность строительного предприятия формируется на отраслевом рынке, под воздействием факторов макросреды, участников отраслевого рынка и конкурентных преимуществ самих предприятий, поэтому для построения конкурентной клиентоориентированной стратегии строительному предприятию необходимо определить свои сильные и слабые стороны, а также учесть внешние факторы, которые влияют на его конкурентоспособность (рис. 1.1.2).
В соответствии с алгоритмом последовательности действий логической схемы диссертационного исследования, представленным на рис. 1.1.1, автором был проведен анализ факторного пространства влияния на конкурентоспособность строительного предприятия.
Перечень факторов внешней и внутренней среды формирует такое понятие, как «факторное пространство строительного предприятия», которое характеризуется следующими особенностями: [63]
- составляющие факторного пространства в разной степени влияют на предприятия;
- взаимосвязанность всех процессов и участников факторного пространства;
- возможность анализа влияния на экономические системы;
- итоги анализа дают оценку текущему положению предприятия на рынке и дают основу для прогноза;
- служат основой для формирования стратегии предприятия; Обеспечить предприятие необходимой информационной базой для определения стратегических целей и решения оперативных задач позволит анализ его факторного окружения (пространства).
Для эффективного управления конкурентоспособностью строительного предприятия и оперативного реагирования на изменения условий факторного пространства анализ условий функционирования должен производиться регулярно и включать в себя:
- анализ текущей ситуации на строительном рынке;
- анализ потребительского поведения;
- оценку имеющихся рисков (неопределенностей);
- выбор возможных вариантов действия;
- разработку плана дальнейших действий.
Изучение литературы [7, 10, 79, 91, 115 и др.], а также проведенный опрос среди предприятий строительной отрасли показали, что проблемой современных предприятий является то, что в большинстве из них анализ факторного пространства носит эпизодический характер, в связи с чем вместо того, чтобы развивать свои преимущества и возможности, эти предприятия пытаются нагнать вырвавшихся вперед конкурентов.
Количество факторов и качеств внешней среды довольно различна из-за их многообразия. В ее основу могут быть положены различные принципы. Поэтому для наиболее полного анализа и дальнейшего эффективного функционирования предприятию необходимо определить, какие из внешних факторов оказывают на его конкурентоспособность наиболее существенное влияние, а также помогут открыть дополнительные возможности для ее роста. [59]
Анализ соответствующей литературы и опрос экспертов строительной отрасли показали, что ранее во многих предприятиях наблюдался приспособленческий тип взаимодействия с окружающей средой, но на современном этапе развития экономических отношений предприятие должно активно взаимодействовать с внешней средой на отраслевом строительном рынке, а иногда и воздействовать на неё.
Воздействие на окружающую среду предприятие способно оказывать при помощи разработок инноваций, а также создания определенных ассоциаций, которые предлагают различные законопроекты, регулирующие отношения и процессы отрасли.
Например, ассоциации как профессиональные объединения выступают элементом информационной и коммуникационной инфраструктуры инвестиционно-строительного комплекса, а также регулирующим инструментом внутренних отношений в гражданском строительстве.
На сегодняшний день, основной задачей управления конкурентоспособностью является «обеспечение эффективного взаимодействия предприятия с окружающей средой, которое позволит реализовать предприятию свой конкурентный потенциал на определенном уровне» [115].
Важной особенностью эффективного взаимодействия предприятия и окружающей среды является, то, что оно возможна только при системном и ситуационном подходе.
При выявлении и оценке внешних факторов, наиболее влияющих на конкурентоспособность предприятия необходимо учитывать влияние, как мезо-, так и макросреды
Макроуровень факторного пространства включает в себя факторы экономической среды, правовой среды, географической среды, научно-технической среды, социальной среды. Важно отметить, что макросреда меняет качество конкурентной среды. [10]
Целью анализа макроуровня является определение привлекательности отрасли в целом и отдельных видов строительной продукции. Также такой анализ позволяет понять структуру отрасли, ее динамику, возможности развития, существующие угрозы, выделить движущие силы отрасли и определить ключевые факторы успеха.
Определив факторы, способствующие развитию предприятия, и возможные угрозы, необходимо разработать соответствующую стратегию развития компании. Изменчивость, неопределенность, и взаимосвязанность макросреды, определяют управление конкурентоспособностью сложным, постоянно совершенствующимся процессом.
Систематический и регулярный анализ макросреды позволит предприятию принимать эффективные стратегические и управленческие решения для обеспечения повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли.
Первый уровень факторного пространства строительного предприятия – это мезоуровень. Мезоуровень состоит из факторов прямого воздействия на предприятия, которые основывают непосредственное окружение. От этих факторов напрямую зависит конкурентоспособность предприятия.
Мезосреда особенно влияет на конкурентоспособность, т.к. в ней формируется конкурентные отношения. В работе предлагается рассматривать следующие факторы: рынок клиентов, рынок поставщиков, рынок товаров, финансовый рынок, рынок труда.
Все вышеперечисленные факторы, по мнению автора, оказывают наибольшее влияние на конкурентоспособность строительного предприятия.
Следующий уровень факторного пространства предприятия – это микроуровень, который характеризуется внутренними ресурсами предприятия.
Анализ микроуровня предполагает разработку, расчет и экономическое обоснование системы показателей, которые характеризуют внутренние процессы предприятия и процесс управления предприятия в целом. К микроуровню можно отнести множество факторов, таких как: уровень квалифицированности и мотивированности персонала, оборудование и технологии, применение инноваций, сбытовая политика, финансовая политика предприятия, уровень конкурентной стратегии и т.д.
Моделирование механизма обеспечения конкурентоспособности строительных предприятий на основе управления клиентоориентированностью рынка
В связи с тем, что критериальные показатели клиентоориентированности основываются на факторах, обеспечивающих конкурентоспособность и охватывают основные аспекты деятельности строительных предприятий (параграф 2.1) автором предлагается оценить зависимость конкурентоспособности от уровня клиентоориентированности на основе следующей экономико-математической модели:
K = q-D.-R-fi (2.3.1)
где К - показатель конкурентоспособности предприятия,
д - уровень клиентоориентированности предприятия,
П - коэффициент учета отобранных факторов, влияющих на клиентоори-ентированность предприятия, который равен 0,61, т.к. из 33 факторов отобрано 20 для дальнейшего исследования, т.е. 61%,
R - коэффициент учета снижения покупательского спроса по жилищной отрасли. В работе данный показатель определяется на основе статистических данных и экспертной оценки и не превышает максимально возможной годовой инфляции.
На основе данных из табл. 2.3.1 мы видим, что количество договоров участия в долевом строительстве за 2015 год сократилось на 24% по отношению к 2014-му, а в 2016 году – по отношению к 2015-му на 20%. В среднем за год процент заключения договоров составляет 22%. Исходя из этого, следует, что показатель среднеотраслевого риска равен 0,78.
– коэффициент, учитывающий рост объема продаж, зависящий от стоимостных факторов (стоимость материалов, транспортно-логистических расходов, повышения зарплат и т.д.).
Три указанных коэффициента учета автор объединяет в общий коэффициент приведения «Р», определяющийся по формуле:
Р= R, (2.3.2)
Обеспечение конкурентоспособности предприятия подразумевает системный и комплексный подход, который способствует выявлению и рациональному использованию имеющихся конкурентных преимуществ, аккумулируя и координируя все подсистемы предприятия с целью роста общей конкурентоспособности предприятия с точки зрения клиентоориентированного подхода.
Для этого автором предлагается произвести моделирование процесса обеспечения конкурентоспособности с учетом требований клиентоориентиро-ванного рынка. [86]
Для разработки и построения модели автором применялись методы математического моделирования. Использование данных инструментов позволили определить особенности функционирования строительного предприятия в аспекте обеспечения конкурентоспособности.
На основе проведенного анализа (глава 1) было выявлено, что в современных условиях сильной рыночной конкуренции основным фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия, выступают отношения с клиентом. В связи с чем, при формировании концепции системы управления конкурентоспособностью строительных предприятий необходимо придерживаться основных принципов:
- клиентоориентированность;
- инновационность;
- комплексность;
- гибкость и адаптивность к изменениям окружающей среды;
- нацеленность на перспективу;
- процессный подход;
- ситуационный подход.
Объединить в себе все вышеперечисленные принципы позволит использование клиентоориентированного подхода, который обеспечивает ориентацию всех бизнесов-процессов предприятия на определение и удовлетворение потребностей конечного потребителя.
Использование клиентоориентированного подхода в обеспечении конкурентоспособности предприятия в работе отраженно в виде «трехуровневой-концептуальной модели механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия за счет повышения уровня клиентоориентированности» (рис. 2.3.1) [67].
Модель предложена с целью обеспечения конкурентоспособности строительного предприятия за счет реализации конкурентной клиентоориентирован-ной стратегии, достижения согласованности в работе всех подразделений, возможности расчета и оценки планового и фактического экономического эффекта, а также для планирования дальнейшего развития деятельности предприятия в аспекте клиентоориентированного подхода.
Модель является инструментом анализа текущей ситуации, в которой развивается деятельность компании. Её использование должно обеспечивать оценку реальных и потенциальных ресурсов компании, а также она служит инструментом постановки задач и реализации стратегии.
Модель также обеспечивает оценку планового и сравнение достижимого результата с тем, что уже имеется в настоящий момент, или восприниматься как наиболее подходящая.
На первом информационно-аналитическом уровне проведен анализ факторов влияния, мезо- и микросреды, сбор, обработка и анализ данных о текущей ситуации на рынке с учетом потребительских предпочтений, а также имеющихся в распоряжении предприятия конкурентных преимуществ.
На основе полученных данных формируется конкурентная клиентоориенти-рованная стратегия.
На методическом уровне определяются критериальные показатели клиенто-ориентированности, методы их количественной оценки, устанавливается зависимость уровня клиентоориентированности от динамики этих показателей.
На этом же этапе производится моделирование процесса управления конкурентоспособностью предприятия на основе изменения уровня клиентоориентиро-ванности с учетом коэффициента участия, уровня среднеотраслевого риска и коэффициента влияния стоимостных факторов.
На третьем, итогово-расчетном, уровне производятся расчеты планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности предприятия.
Для количественной оценки уровня конкурентоспособности, учитывая специфику проводимых исследований автор предлагает показатель объема продаж (), который применяется во всех дальнейших расчетах эффективности внедрения научных результатов.
Предложенная трехуровневая концептуальная модель обеспечения конкурентоспособности предприятия за счет повышения уровня его клиентоориентиро-ванности позволит реализовать клиентоориентированный управленческий процесс функционирования предприятия, который нацелен на повышение уровня конкурентоспособности за счет использования клиентоориентированного подхода, а также достижение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия в виде роста объема продаж.
Реализация предложенного методического инструментария обеспечения конкурентоспособности предприятия на примере предприятия ООО «Красводстрой»
С 2015 года общество с ограниченной ответственностью «Красводстрой» (далее - ООО «Красводстрой») работает на рынке недвижимости в качестве инвестора и входит в группу компаний Красстрой, основанной в 1993 году.
Помимо ООО «Красводстрой» в группу компаний Красстрой входят ООО "Белые росы", ООО "Градостроитель", ООО "Арена", ООО "Платина", ООО "Серебряный". На сегодняшний ООО «Красводстрой» день осуществляет весь цикл деве-лопмента жилой и коммерческой недвижимости: проектирует, строит, выполняет функции заказчика и риелтора. Деятельность предприятия осуществляется на основании устава, в котором отражен порядок деятельности. ООО «Красводстрой» берет на себя обязанности следующего перечня услуг:
1) строительство зданий:
- разработка строительных проектов;
- строительство жилых и нежилых зданий;
2) работы строительные специализированные:
- разборка и снос зданий, подготовка строительного участка;
- производство электромонтажных, санитарно-технических и прочих строительно-монтажных работ;
- работы строительные отделочные;
- работы строительные специализированные прочие;
- работы гидроизоляционные;
- работы свайные и работы по строительству фундаментов;
- работы бетонные и железобетонные;
- работы каменные и кирпичные;
- работы по сборке и монтажу сборных конструкций;
3) операции с недвижимым имуществом:
- покупка и продажа собственного недвижимого имущества;
- аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом.
Организационно-управленческая структура ООО «Красводстрой» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. Организационная структура представлена на рисунок 3.2.1.
Миссия ООО «Красводстрой»: используя передовой российский и международный опыт в области консалтинга, строительства и управления недвижимостью, понимая перспективы развития города, создавать комфортные условия для полноценной жизни горожан и бизнеса, профессионально реализовывать передовые идеи с применением современных стандартов, оказывать позитивное влияние на рынок недвижимости г. Красноярска и содействовать экономическому росту России.
Стратегия группы строительных компаний «Красводстрой» заключается в развитии и расширении своей доли рынка, увеличении прибыли за счет модернизации процесса производства, использования новых материалов и внедрения нового, более совершенного оборудования.
При этом деятельность компании должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с инвесторами и муниципальными органами власти.
Для создания качественной среды проживания, соответствующей современным требованиям и стандартам, способной удовлетворять возникающие потребительские предпочтения, группе строительных компаний «Красводстрой» необходимо обеспечить ввод в эксплуатацию не менее 120 тыс. кв. м ежегодно в течение ближайших 10 лет и сохранять позиции в тройке лидеров по вводу жилой недвижимости в эксплуатацию.
Среди основных стратегических направлений выделяются:
- привлечение квалифицированных кадров;
- повышение квалификации сотрудников;
- адаптация к меняющимся условиям рынка;
- формирование имиджа надежного застройщика, производящего качественную продукцию;
- удовлетворение максимального спектра потребительских предпочтений;
- расширение линейки предлагаемой недвижимости (по площади, комнатности, уровню отделки);
- помощь населению в приобретении недвижимости (обеспечение доступности недвижимости – субсидируемая ипотека, рассрочка, «трейд-ин»);
- учет потребительских предпочтений при проектировании;
- повышение капитализации недвижимости за счет комплексного освоения территорий и формирования качественной среды жизнедеятельности;
- установление долгосрочных отношений с управляющими компаниями в процессе эксплуатации построенной недвижимости;
- рациональное использование привлекаемых средств;
- обеспечение устойчивого и эффективного функционирования подразделений компании;
- мотивация работников к достижению цели и совершенствованию деятельности компании;
- формирование социокультурных ценностей работников;
- обеспечение роста заработной платы работников компании;
- развитие имиджа строительной отрасли в целом.
Кадровая политика «Красводстрой» включает в себя соблюдение корпоративных принципов работы, организацию комфортных условий для развития проффесиональных инициатив сотрудников.
Кадровый резерв компании складывается из проффесионалов, имеюих необходимый опыт и определенные знания. Так же ведется работа в отношении мододых специалистов. Студентов старших курсов приглашают на стажировки и при успешном их прохождении, после окончания обучения приглашают на работу. Для быстрой адаптации новых сотрудников разработана систем наставничества.
В ООО «Красводстрой» постоянно ведется работа над системой мотивации персонала, которая способствует личностному и проффесиональному росту каждого сотрудника при помощи разработанных программ проффесиональной переподготовки, а так же программы повышения квалификации сотрудников.
Маркетинговая и ценовая политика ООО «Красводстрой» строится на изучении передовых и актуальных направлений и тенденций строительного рынка. Компания постоянно изучает факторное пространство и следует актуальным рыночным направлениям и старается принимать участие в формировании отраслевого рынка, предлагая только лучшее своим клиентам. Объекты, возводимые ООО «Красводстрой» относятся к социально значимым.
Это подтверждено интересом средств массовой информации, многочисленные публикации, а так же анализом поисковых запросов в интеренете.
Ценовая политика ООО «Красводстрой» основана на принципах «разумной достаточности».
Для того чтобы понять, насколько правильный выбран вектор направления деятельности ООО «Красводстрой», вначале необходимо проанализировать мезо-уровень и микроуровень предприятия, и на основе данных анализа разработать стратегию обеспечения конкурентоспособности.
По результатам анализа мезоуровня ООО «Красводстрой» в соотвтетвии с первым уровнем оценки факторного пространства предприятия было выявлено, что:
- рынок региона развивается;
- на рынке присутствует достаточное количество конкурентов, но возникновение новых «игроков» маловероятно из-за наличия административных барьеров (проведение тендеров на строительство, оформление необходимых документов, долговременное согласование на всех этапах строительства и т.д.);
- возникновение угрозы появления товаров-заменителей возможно по отдельным направлениям деятельности, таких как:
- оказание отделочных работ;
- предоставление услуг паркинга в радиусе объекта постройки;
- оказание жилищно-коммунальных услуг.