Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента 8
1.1. Функционал управленческого консультирования 8
1.2. Институциональные регламенты консультационных услуг по вопросам управления предприятиями 27
1.3. Факторы конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента 48
Глава 2. Организационно-экономические особенности обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента .60
2.1. Современные тенденции развития управленческого консалтинга в России .60
2.2. Механизмы повышения результативности управленческого консультирования .84
2.3. Совершенствование управление консалтинговыми проектами в области менеджмента 95
Глава 3. Рекомендации по обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента .119
3.1. Обоснование сервисных гарантий на консультационные услуги по вопросам управления предприятиями 119
3.2. Стратегия управленческого консультирования в сфере услуг 131
Заключение 143
Библиографический список 149
- Институциональные регламенты консультационных услуг по вопросам управления предприятиями
- Современные тенденции развития управленческого консалтинга в России
- Совершенствование управление консалтинговыми проектами в области менеджмента
- Стратегия управленческого консультирования в сфере услуг
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования.
Длительность экономической рецессии настоятельно требует повысить культуру менеджмента на российских предприятиях. Чтобы выработать правильное представление о путях разрешения этой проблемы, нужны специализированные знания, отражающие достижения лучшей теории и практики менеджмента, и профессиональные навыки по администрированию изменениями в основной деятельности организаций. Многие отечественные предприятия в полной мере ими не обладают, что объективно предопределяет необходимость оказания им помощи силами консалтинговых компаний. Однако в РФ внешнее управленческое консультирование должный масштаб по ряду причин еще не приобрело. В-первых, развитию этого вида бизнеса препятствует недостаточно высокий уровень доверия к качеству консультационных услуг по вопросам управления предприятиями, особенно к тем, которые являются менее стандартизированными (например, в области стратегического менеджмента или менеджмента услуг). Во-вторых, полная невещественность таких услуг существенно затрудняет оценку клиентами их ценности. Это свойство также обусловливает обязательную проверку налоговой службой правомерности их приобретения, что создает условия для возникновения рисковой ситуации для их потребителей. В-третьих, границы профессиональной ответственности консалтинговых компаний в договорах об оказании ими услуг очень сложно точно демаркировать. В-четвертых, специфицирование консультационных услуг в области менеджмента связано с высоким риском разработки технического задания на их оказание. В-пятых, основная деятельность ряда отечественных консалтинговых компаний не структурирована с учетом современных требований к управлению качеством услуг, а многие из них не имеют сертификатов ISO.
Такая неопределенность в организационно-экономических отношениях между потребителями консультационных услуг в области менеджмента и их исполнителями долгое время лишало последних стимулов к развитию. Однако введение в оборот международного стандарта ISO 20700 в 2017 году, который впервые определил требования к управленческому консультированию, должно эту ситуацию кардинально изменить. Это событие следует расценивать как начало роста квалифицированного спроса на управленческое консультирование и, соответственно, структурных сдвигов в этом виде бизнеса, т.е. как симптом наступления кардинальных перемен в отраслевой конкуренции. Обеспечение конкурентоспособности компаний, оказывающих консультационные услуги в области менеджмента, поэтому приобретает особую акту-
альность. Все это и определило выбор темы диссертационного исследования.
Степень разработанности научной проблемы.
Сфера консультационных услуг по вопросам управления предприятиями вызывает повышенный интерес не только у специалистов в этой области научных знаний, но и у ее потенциальных потребителей. Такое внимание у 1-х из них обусловлено тем, что концепция управленческого консультирования еще не обрела завершенный вид. Достижению этой цели препятствуют очевидные факторы: недостаток систематизированных научных публикаций; информационная закрытость отрасли; уникальность каждого случая оказания консультационной помощи; динамизм сегментации рынка таких услуг; сложность дуальных отношений в системе «консультант – клиент»; частая невозможность простого трансфера лучших достижений в зарубежной практике управленческого консультирования в отечественную экономику и др. Однако нужно учитывать и менее ярко выраженные факторы, среди которых целесообразно выделить нерешенность проблемы гарантирования качества консультационных услуг в области менеджмента. Рост внимания 2-х из них (потребителей) к сфере таких услуг в свою очередь обусловлен сложностью проблемы выработки обоснованных решений об обращении к их исполнителям за помощью. Регламентация управленческого консультирования на уровне международного стандарта ISO частично ослабляет остроту проблем, с которыми сталкиваются его исполнители и потребители их услуг. Одновременно с этим она ставит обеспечение конкурентоспособности предприятий, оказывающих консультационные услуги в области менеджмента, в зависимость от комплексного понимания специфики процессного и проектного подхода к управлению их основной деятельностью, а также влияния на нее институциональных факторов. Критический учет особенностей этого обеспечения, поэтому приобретает особую значимость для экономической науки.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методических рекомендаций по обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента с использованием методов функционального моделирования их основной деятельности и учетом отраслевых особенностей клиенто-ориентированности управленческого консультирования.
Для достижения сформулированной цели в работе поставлены и решены следующие основные задачи диссертационного исследования:
- выявить и охарактеризовать отличительные аспекты функциона
ла управленческого консультирования;
- обосновать институциональные регламенты консультационных
услуг по вопросам управления предприятиями;
- определить стратегические приоритеты обеспечения конкуренто
способности предприятий сферы консультационных услуг в области
менеджмента;
выявить тенденции развития рынка консультационных услуг в области менеджмента и дать им критическую оценку;
раскрыть особенности обеспечения результативности основной деятельности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента;
дать предложения по управлению консалтинговыми проектами в области менеджмента;
сформулировать рекомендации по разработке сервисных гарантий на консультационные услуги и стратегии их оказания в области менеджмента услуг.
Объектом исследования являются предприятия сферы консультационных услуг в области менеджмента.
Предмет исследования составляют организационно-
экономические отношения, складывающиеся в процессе управленческого консультирования в условиях усиления конкуренции на отраслевом рынке.
Теоретической основой исследования послужили работы, содержащие систематизированные результаты фундаментальных и прикладных научных исследований российских и зарубежных специалистов в области: экономической теории; стратегического менеджмента; теории конкуренции; управленческого консультирования; менеджмента и маркетинга услуг; управления качеством услуг и риск-менеджмента.
Методологическая основа исследования.
Решение задач исследования основывается на методологии общей теории систем, IDEF0 и статистических методах анализа информации.
Информационной базой исследования послужили: открытые данные ФСГС РФ; ресурсы электронной справочно-правовой программы КонсультантПлюс; материалы Международной организации по стандартизации ISO; аналитические обзоры отечественного рынка консультационных услуг; статьи в периодической печати в области менеджмента профессиональных услуг; публикации, посвященные проблематике управленческого консультирования, размещенные в сети Internet; информация, собранная и лично обработанная автором диссертации.
Обоснованность и достоверность результатов подтверждается: соответствием канонам теории управленческого консультирования; выполнением исследования на основе системного принципа и научной преемственностью его положений; использованием известных и прове-
ряемых данных, определяющих состояние отечественного рынка консультационных услуг в области менеджмента; выдвижением авторской гипотезы о повышении уровня готовности консалтинговых компаний конкурировать за счет улучшения результативности основной деятельности.
Соответствие диссертации Паспорту научных специальностей ВАК (экономические науки). Область диссертационного исследования соответствует специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг) п.1.6.109 «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка», п.1.6.116 «Механизм повышения эффективности и качества услуг» и п.1.6.123 «Обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг».
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке новых подходов к обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента с учетом усиления институциональных требований к оказанию таких услуг и возрастания культуры их потребления.
Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем:
раскрыты особенности многоуровневых дуальных организационно-экономических отношений в системе взаимодействий консалтинговых компаний с предприятиями-заказчиками их услуг; расширено концептуальное представление о границах институциональной регламентации консультационных услуг в области менеджмента; разработана SADT-диаграмма процесса их оказания с учетом требований международных стандартов ISO к управленческому консультированию;
установлена и охарактеризована типология факторов конкурентоспособности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента, оказывающих влияние на выбор ими стратегической позиции на отраслевом рынке; разработан алгоритм стратегии развития таких предприятий, ориентированной на снижение их уязвимости к рискам управленческого консультирования;
определены детерминанты формирования отечественного рынка консультационных услуг в области менеджмента и аргументированы факторы, сдерживающие его развитие; выработаны предложения по ослаблению влияния ограничений на основную деятельность консалтинговых компаний, обусловленных ориентацией на клиентов; разработаны SADT-диаграммы управления на таких предприятиях аутсорсинговыми взаимодействиями и планирования на них коммерческих переговоров с потенциальными клиентами;
- разработан алгоритм планирования мер по управлению проектными рисками в управленческом консультировании и даны рекомендации по их реализации; обоснован подход к разработке контрактной стратегии управления консалтинговыми проектами, предусматривающий обеспечение баланса хозяйственных связей с потребителями; даны предложения по организации перехода консалтинговых компаний к политике ориентации на потребителей услуг; разработаны алгоритмы обоснования ими сервисных гарантий и стратегии управленческого консультирования в сфере услуг.
Теоретическая значимость исследования заключается: в расширении объема научных знаний в области развития предприятиями сферы консультационных услуг в области менеджмента потенциала конкурентоспособности; в раскрытии границ регулирования управленческого консультирования; в расширении представления о стратегическом управлении этой деятельностью; в комплексном изучении факторов, определяющих результативность консалтинговых предприятий; в обосновании подхода к управлению проектными рисками консалтинговых компаний; в разработке контрактной стратегии и мер по обеспечению клиентоориентированности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента.
Практическая значимость исследования предопределяется: нацеленностью на совершенствование основной деятельности предприятий сферы консультационных услуг в области менеджмента; готовностью использования научных положений диссертационного исследования в рамках планирования предприятиями размещения заказов на оказание консультационных услуг в области менеджмента и подготовки методического обеспечения учебных планов бакалаврских программ по направлениям «Менеджмент» и «Торговое дело» по специальным дисциплинам «Менеджмент услуг» и «Коммерческая деятельность в сфере услуг».
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и прошли апробацию в рамках научных сессий профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов в ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».
Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 12 научных работах общим объемом 5,95 п.л. (вклад автора – 5,25 п.л.), в том числе в 4 авторских статьях в рецензируемых экономических журналах, рекомендованных ВАК при Минобрнауки РФ.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.
Институциональные регламенты консультационных услуг по вопросам управления предприятиями
Повышение уровня менеджмента является одним из ключевых факторов обеспечения жизнестойкости отечественных предприятий в условиях затянувшейся экономической рецессии. Для достижения этой цели очень важно сформировать системное представление о переменах в таком управлении. Выполнение этого требования предполагает творческий подход, научное обследование предприятий и опору на систематизированные знания в области управления с учетом лучшей практики менеджмента в стране и за рубежом. Реализация последнего условия в ряде случаев невозможна без привлечения компаний, специализирующихся на управленческом консультировании. Однако обращение к ним пока не приобрело повсеместный характер.
Во-первых, внимание многих российских предприятий длительное время было отвлечено на осуществление ограниченного ряда организационно-управленческих изменений (внедрение новых организационных структур и методов управления на основе IT-технологий), которые рассматривались как единственный действенный инструмент противодействия кризисным явлениям. Во-вторых, выгода от управленческого консультирования не поддается простой оценке, причем полная нематериальность такой услуги препятствует пониманию потенциальными клиентами экономического эффекта от ее оказания [33].
В-третьих, компании, предоставляющие консультационные услуги по вопросам управления предприятиями, нередко получают заказы на их оказание вследствие:
- искусственного формирования положительных впечатлений у клиентов на стадии знакомства;
- отсутствия у потребителей возможности провести объективный сравнительный анализ таких услуг;
- неспособностью клиентов точно определить и специфицировать свои потребности в управленческом консультировании.
В-четвертых, институциональное регулирование основной деятельности консалтинговых компаний в РФ нельзя признать совершенным [103, с.97; 158, с.110].
В последнем контексте отдельно следует выделить отсутствие детализированных институциональных требований к содержательной части договора об оказании консультационных услуг [103, с.97]. В целях уточнения этого положения заметим следующее. ГК РФ и НК РФ задают правовые координаты сделок по управленческому консультированию. Однако не только они определяют порядок его исполнения, как это утверждается в [172, с.67]. В расчет следует принимать также отечественные ГОСТы, которые определяют требования к управлению услугами [33, 34, 37, 38, 44-46 и др.]. Безусловно, они непосредственно не связаны с управленческим консультированием, исключая [40], но все же очерчивают достаточно четкие контуры универсальных требований к нему. Хотя этого явно недостаточно. Этот фактор, по нашему мнению, длительное время препятствует росту заинтересованности российских предприятий в управленческом консультировании. Одновременно с этим он не способствует устойчивому развитию компаний, которые ока 29 зывают такие услуги. Они не уделяют должного внимания методологии управленческого консультирования и разработке механизмов повышения его качества и эффективности. Кроме того, они игнорируют потребность клиентов в сервисных гарантиях, укрепляя тем самым их недоверие к консультационным услугам по вопросам управления. Однако после введения в правовой оборот стандарта ISO, регламентирующего правила управленческого консультирования, ситуация, по нашему мнению, изменилась [221]. Потребители таких услуг получили сигнал о том, что у них появилась возможность требовать от консалтинговых компаний составления более детального соглашения. Для последних новый стандарт ISO, по сути, стал вызовом. Ответ на него предполагает пересмотр консалтинговыми компаниями контрактной стратегии. Это актуализирует анализ и оценку современных институциональных регламентов управленческого консультирования.
ISO 20700 ознаменовал появление нового самостоятельного направления стандартизации, определяющего образцы основной деятельности компаний, специализирующихся на управленческом консультировании [221]. Этот стандарт, безусловно, является инновационным, но по ряду причин носит ограничительный характер. Во-первых, стандарты ISO содержат только рекомендации, оставляя тем самым вопрос об их внедрении на усмотрение предприятия. Во-вторых, рассматриваемый вид деятельности с позиции разработки профессиональных стандартов является наиболее сложным. Границы управленческого консультирования не определены, а квалификационные требования к исполнителям такой услуги носят дискуссионный характер [187, с.141]. Кроме того, стандарт ISO 20700 не является единственным институциональным регламентом такого консультирования в РФ. Полный их перечень представлен нами на рис.1.3 (на нем нами не указаны корпоративные стандарты и этические кодексы).
Анализ предметного содержания регламентов, приведенных на рис.1.3, выявил в первую очередь существование терминологической коллизии. Она проявляется в противоречии между такими понятиями как консультационные и консультативные (соответственно, 1-й и 2-й типы терминов) услуги, которые используются в отечественном законодательстве. Например, в ГК и НК РФ используется термин 1-го типа [47, ст.779; 135, ст.148 и др.]. Аналогичная ситуация наблюдается в проекте осуществления закупок исследуемых нами услуг [137]. Однако в [139] такие услуги классифицируются как консультативные. В [138], рассматриваемый нами вид деятельности, в широком плане выделяется как консультирование (по вопросам управления) и узком смысле как предоставление консультационных услуг. Очевидно, что имеет место семантический парадокс, поскольку подходы к обозначению исследуемых услуг в [138] и [139] противоречат друг другу. Однако этот конфликт в правовом плане разрешается в пользу ГК РФ, поскольку он имеет юридическое главенство над всеми другими видами российских законодательных актов. Уместно отметить, что в отечественных толковых словарях русского языка предлагаются различные трактовки рассматриваемых нами терминов 1-го и 2-го типа. Наиболее часто они представляются как синонимы. Однако слово «консультативный» имеет и иное значение – «совещательный». Если использовать его контекст, то предметное содержание услуги по управленческому консультированию сведется к обсуждению проблем заказчика и предложению ему общих рекомендаций по их разрешению. Такая ситуация, безусловно, имеет место на практике. В этой связи уместны следующие примеры. Во-первых, в ГК РФ имеется ссылка на возможность оказания консультативного содействия [47, ст. 1031; 48, ст. 1228]. Во-вторых, в НК РФ фигурирует понятие информационно-консультативные услуги [135, ст. 346.5]. Однако управленческое консультирование представляет в первую очередь все же поддержку клиентов в решении их вопросов по управлению организациями на основе знаний консалтинговой компании. Она априори должна быть ориентирована на повышение уровня менеджмента на предприятиях за счет передачи формализованных методик решения управленческих проблем или их реализации на практике, а не только путем дачи общих советов (т.е. общего информирования), не неся ответственности за их осуществление. За рубежом рассматриваемые услуги считаются консультационными, хотя наряду с этим, например, в ЕС, они могут трактоваться и как услуги по управленческому консультированию [220, 221]. Принимая во внимание приведенные нами положения, в дальнейшем будем руководствоваться сложившейся терминологической практикой.
Консультационные услуги в РФ оказываются на основе договора возмездного оказания услуг [47, ст.779]. Они подлежат налогообложению, причем образовательные организации, которые их оказывают, исключением в этом случае не являются [135, ст.149]. Такие услуги могут оказываться посредством электронной почты. Однако применение электронной формы услуги НК РФ не признает, вследствие чего консалтинговые компании не получают налоговых преференций, которые появляются при использовании специальных информационных технологий [135, ст.174.2]. Деятельность таких компаний классифицируется как пассивная [135, с.264]. Расходы предприятий на закупки консультационных услуг снижают для них налогооблагаемую базу [134, ст.105.5; 135, ст.264].
Современные тенденции развития управленческого консалтинга в России
Наши исследования показывают, что в эволюции управленческого консультирования в России прослеживаются закономерности, уже проявленные в развитии этого бизнеса за рубежом. Особенности ее проявления в основном определили два фактора:
- либеризация отечественной экономики в 1990 году;
- экономическая рецессия, обусловленная геополитическими событиями 2014 года.
В начале становления рынка консультационных услуг по вопросам управления (в 90-х годах), спрос на них, помимо нужды в решении финансовых, налоговых и т.п. задач, поиску которых свойственен институциональный характер, в первую очередь определялся следующими положениями.
Во-первых, требовалась помощь в составлении бизнес-планов, которые были нужны для получения банковских кредитов.
Во-вторых, существовал спрос на управленческий аудит силами известных иностранных консалтинговых компаний. Системообразующим механизмом образования такого спроса была формальная констатация такими организациями эффективности системы управления на предприятиях-заказчиках их услуг. Она искусственно способствовала укреплению репутации предприятий и создавала объективные предпосылки для одобрения их запросов о предоставлении кредитов банковскими структурами. Выводы и рекомендации по совершенствованию управления, содержащиеся в аудиторских отчетах, изначально не представляли для заказчиков интерес.
В-третьих, обращение к услугам консалтинговых компаний нередко рассматривалось как один из способов вывода активов. Этому способствовала непрозрачность содержания консультационной услуги (она часто не позволяет оценить истинную ее стоимость) и возможность снижения налогооблагаемой базы за счет затрат на ее приобретение. Подобное представление о ценности консультационных услуг в целом сохраняется и сегодня, хотя налоговые органы этому противодействуют, уделяя проверке легитимности проведения операций, связанных с их закупкой, особое внимание.
Экономическая рецессия, которая продолжается уже несколько лет, выступает в роли фактора, лимитирующего развитие отечественной консалтинговой отрасли. Его влияние проявляется в принуждении российских предприятий к приспособлению к дефициту финансовых ресурсов. В соответствие с теорией Я. Корнаи необходимо различать следующие формы такой адаптации:
- ограничение потребления консультационных услуг;
- вынужденный отказ от услуг внешних консультантов в пользу внутренних консультантов;
- замена дорогостоящих услуг известных консалтинговых компаний на услуги менее известных на рынке предприятий (частных специалистов);
- избирательное потребление консультационных услуг, ориентированное на обслуживание, которое способно гарантировать быстрое получение экономического эффекта;
- отказ от планов исполнения видов деятельности, осуществление которых требует значительных инвестиций в развитие базы знаний и обучение сотрудников [93, с.58, 63, 65] (рис.2.1).
Экономическая рецессия объективно изменяет структуру спроса на консультационные услуги в пользу тех из них, которые направлены на сокращение затрат и подкреплены сервисными гарантиями [173, с.59]. Жесткие бюджетные ограничения, с которыми сталкиваются российские предприятия, делают экономическое поведение субъектов рынка консультационных услуг рациональным, причем власть потребителей на нем укрепляется. Одновременно с этим они объективно стимулируют приверженность потребителей к необоснованной экономии на отказе от консультационных услуг. Этот фактор обусловливает:
- сохранение недоверия к консалтинговым компаниям (особенно к тем, качество услуг которых очень сложно проверить);
- рассмотрение перспектив использования информационно-справочных систем в качестве альтернативы внешним консультантам;
- внедрением программных средств, включающих консультационные опции.
Экономическая рецессия (или «подъем без роста») также актуализирует спрос на услуги по управленческому консультированию в области риск-менеджмента [120, с.122]. Следует отметить, что рисковые обстоятельства, при которых осуществляется основная деятельность клиентов, внешние консультанты способны идентифицировать, не только благодаря наличию профессиональных компетенций, но и беспристрастному ознакомлению с организацией менеджмента на предприятии, т.е. критическому осмыслению привычных для его персонала управленческих действий [31, с.11]. Эффективность этого подхода доказывает практика реализации принципов «бережливого производства», которая свидетельствует о возможности снижения сложности менеджмента, используя, в частности, интуицию специалиста [58, с.134].
Период экономического кризиса (рецессии) всегда является критичным для консалтинговых компаний, так как их прежние рекомендации проходят жесткую проверку, которые они не всегда выдерживают. Мировой финансовый кризис 2008 года и геополитические события 2014 года показали, что в переломной ситуации рекомендации консультантов по вопросам управления не всегда эффективны [212, с.32]. Существуют, по крайней мере, три причины, объясняющие этот феномен:
- будущее сложно прогнозировать;
- внимание консалтинговых компаний в большей степени сконцентрировано на существующей деятельности клиента, тогда долгосрочным перспективам ее развития должного внимания не уделяется;
- управленческое консультирование пока не приобрело клиентоориен-тированный характер [195, с.33].
Отдельно следует отметить, что экономическая рецессия и, соответственно, санкционные последствия «давления» на российскую экономику обусловливают уход иностранных инвесторов с отечественного рынка. Эта тенденция стимулирует отток зарубежных консалтинговых компаний, специализирующихся на оказании консультационных услуг по вопросам корпоративного и налогового менеджмента, которые раньше обслуживали таких инвесторов [16, с.316; 152, с.39].
Потребителями консультационных услуг в области менеджмента в РФ преимущественно являются крупные предприятия, а также госкорпорации [127, с.103]. Кроме того, к их числу относятся быстро развивающиеся предпринимательские структуры, возраст которых достаточно мал, а также предприятия, которые ранее находились в государственной собственности [16, с.62]. Они не только размещают заказы на их приобретение на конкурсной основе, но и прикладывают усилия для развития собственных корпоративных институтов повышения квалификации, которые используются, в том числе, в целях формирования штата внутренних консультантов. Таким образом, кон 64 салтинговые компании теряют контроль над управлением спросом на свои услуги для этой категории предприятий, а их коммерческие риски, соответственно, возрастают. Обращение внимание на малые предприятия как на потенциальных потребителей консультационных услуг в этой ситуации совершенно правомерно. Этот сегмент рынка остается неосвоенным, хотя и имеет существенный потенциал. Практика показывает, что на него уже стали переориентироваться крупные консалтинговые предприятия. Эту тенденцию следует расценивать как симптом изменения характера конкуренции в рассматриваемой отрасли. Консалтинговые компании всех уровней должны реагировать на это, чтобы, по мнению М. Портера, занять лучшую позицию в отрасли [148, с.55].
Невысокие позиции управленческого консультирования на российском рынке профессиональных услуг объясняются отнюдь не тем, что этот сектор экономики по сравнению с другими ее отраслями достаточно молод. Факторы, которые определяют такую ситуацию, характеризует рис.2.2.
Отсутствие должного спроса в России на управленческое консультирование, т.е. на консультационные услуги по вопросам управления предприятиями, исключая финансовый менеджмент, по нашему мнению, долгое время имело объективные причины.
Совершенствование управление консалтинговыми проектами в области менеджмента
Отсутствие должного спроса на консультационные услуги по вопросам управления предприятиями делает актуальной для компаний, которые специализируются на их оказании, поиск новых стратегий развития бизнеса. Последние в первую очередь должны способствовать не только росту интереса потенциальных клиентов к консультационным услугам такого плана, но и обеспечить эффективность такого консультирования как самостоятельного вида предпринимательской деятельности. Решение 1-й такой задачи должно предполагать обеспечение ценности управленческого консультирования для потребителей, т.е. предоставление обслуживания, отвечающего их ожиданиям, и не включающего ненужных им действий. Перечень его возможных вариантов здесь широк. Однако среди них следует выделить повышение качества методологии управленческого консультирования и специфицирования требований клиентов к консультационным услугам. Решение 2-й задачи (повышение эффективности основной деятельности консалтинговой компании), безусловно, во многом корреспондируется с решением первой из них. Однако нами в этом контексте все же выделяются, по крайней мере, два наиболее важных направления. Это замещение традиционной практики менеджмента в консалтинговой компании на управление консультационными проектами (проектное управление) и снижение рисков, связанных с их реализацией. Исходя из актуальности проведения таких изменений в деятельности консалтинговых компаниях, рассмотрим этот вопрос более детально.
Необходимость проектного управления основной деятельностью консалтинговых компаний обусловлена следующими факторами (рис.2.12).
1. Эти организации являются предприятиями сферы услуг, оказание которых осуществляется не на циклической основе (как это делается на производственных предприятиях), а на разовой.
2. Консультационная услуга по вопросам управления предприятием полностью нематериальна, т.е. невещественна. Это автоматически смещает необходимость акцента с организации процессов непосредственного консультирования (работ, исполняемых консультантами) на создание и поддержание баланса взаимоотношений между консультантами и клиентами.
3. Управленческое консультирование всегда является уникальным событием, т.е. для оказания консультационных услуг по вопросам управления предприятиями требуются ресурсы (методики, консультанты), комбинации которых каждый раз различаются. Ограничения, накладываемые на такое консультирование, также каждый раз являются новыми. Длительность такого события ограничена, причем время его наступления не всегда поддается точному прогнозу. Последнее обстоятельство существенно осложняет привлечение необходимых ресурсов для выполнения заказов на оказание консультационных услуг. Координация действий консалтинговой компании в рамках такого обслуживания, поэтому требует специального обоснования, предусматривающего реализацию ориентации на клиента в каждом новом случае контрактных отношений с потребителями. Выполнение этого условия требует разработку формализованных процедур, применение которых должно носить регулярный характер [91, с.109].
4. Уникальность события управленческого консультирования требует понимания причин, по которым следует отказываться от выполнения коммерческих запросов клиентов. Эти причины не всегда сразу ясны. Они могут оставаться «невидимыми» в течении достаточно длительного времени взаимодействия с клиентом, поэтому очень важно не пройти точку «невозврата» в таких отношениях. Следует отметить, что невещественность консультационной услуги объективно способствует затягиванию переговоров с клиентом. Этот фактор не только усугубляет управление ограниченными ресурсами консалтинговой компании, но и снижает надежность планирования им своей основной деятельности. Таким образом, требуется выработать системное представление о направленности консультационных услуг на достижение конкретного результата для компании, которая их оказывает, с учетом специфики взаимодействия с конкретными потребителями (на преддоговорной стадии и стадии выполнения контрактного соглашения) и загрузки ее сервисных мощностей. Достижение этой цели без внедрения проектного управления крайне затруднено. 5. Консалтинговые компании работают со многими клиентами одновременно, имея ограниченные ресурсы. Потребность в них не всегда может быть восполнена за счет привлечения внешних исполнителей. Кроме того, в расчет следует принимать вероятность возникновения сбоев в обслуживании потребителей, вследствие которых длительность выполнения консультационных работ может возрастать. Могут потребоваться также дополнительные ресурсы. Координация работ по выполнению заказов на оказание консультационных услуг различным потребителям, поэтому приобретает новое значение, т.е. актуализируется сводное планирование одновременно выполняемых проектов.
6. Управленческое консультирование связано с высоким риском затягивания сроков его исполнения, что требует тщательного планирования процессов обслуживания, предусматривающего, в том числе, построение сетевого графика (динамическую модель консультационного процесса). В рамках этого планирования нужно также учитывать инвариантные ситуации, которые приводят к остановке или к сбоям в реализации консалтинговых проектов:
- нарушения графика консультационных работ (причины этого обстоятельства являются многоаспектными и поэтому не всегда могут быть предвидены);
- нехватка ресурсов (финансовых и временных);
- изменения в техническом задании на выполнение консалтингового проекта;
- рассогласование плановых параметров консалтинговых проектов, которые исполняются одновременно (причина – конкуренция между ними за одни и те же ресурсы);
- возникновение конфликта, следствием которого становится завершение работ до конца выполнения консалтингового проекта;
- высокая напряженность труда консультантов, обусловленная спецификой управленческого консультирования, которому свойственны высокая неопределенность требований заказчика к техническому заданию на оказание услуги, частота изменений требований к ее исполнению и нередкое стремление клиентов использовать манипулятивные приемы, в частности, «давление» на исполнителей [117, с.96].
Таким образом, в управленческом консультировании обнаруживаются инвариантные признаки проекта:
- целеустремленность (ориентация на клиента);
- координация работ, выполняемых консультантами, и взаимодействий с клиентом;
- ограниченность во времени уникального события (консультационного процесса) [122. с.27].
Эффективность управления консалтинговыми проектами во многом предопределяется пониманием предметной направленности оказания помощи клиентам. Однако, как показывает наша практика, это условие не всегда соблюдается. Это положение, безусловно, обусловлено отсутствием четкой регламентации границ функциональной ответственности компаний, оказывающих консультационные услуги по вопросам управления предприятиями. Напомним, что [139] принят достаточно недавно, причем предложенную в нем классификацию консультационных услуг следует считать неполной. Однако существуют и другие причины.
Стратегия управленческого консультирования в сфере услуг
Управленческое консультирование предприятий сервисных отраслей затрудняют невещественность (нематериальность) услуги и тенденция их оказания в рамках специальных программ, т.е. предоставление агрегированных или смешанных услуг. Отдельно нужно выделить классические проблемы в сфере услуг, которые до сих пор остаются актуальными и определяют перспективные направления приложения усилий консалтинговых компаний (рис.3.8) [174].
В обосновании стратегии управленческого консультирования в сфере услуг, по нашему мнению, учету в первую очередь подлежит процессная специфика деятельности сервисной организации. Понимание ее особенностей крайне важно для установления приоритетов оказания консультационных услуг в области менеджмента предприятиям сферы услуг, поэтому рассмотрим их более подробно.
Деятельность любого предприятия сферы услуг, независимо от отраслевой принадлежности, состоит их двух сопряженных областей сервисной активности. Одна из них представляет непосредственное взаимодействие поставщика с заказчиком (т.е. обслуживание клиента), а другая – внутрифирменную деятельность 1-го из них. Активность второго вида для потребителей услуг, как правила, невидима. Возможность «визуализации» внутренней деятельности предприятия сферы услуг посредством отражения, например, хода исполнения заказа клиента в его личном кабинете нами не рассматривается. Принятие потенциальными клиентами решений о размещении заказа на оказание услуги, поэтому нередко является производной от их впечатления, которое они получают при встрече персоналом сервисной организации. Предприятия этой отрасли, принимая во внимание эту закономерность, в рамках программы маркетинга услуг разрабатывают стратегию искусственного управления впечатлением потребителей, которые их посещают. Процесс встречи с такими клиентами очень часто осуществляется в форме заранее срежиссированной театральной постановки, тогда как внешний вид здания, в котором расположен офис и элементы его интерьера служат «декорациями», а персонал, соответственно, «играет» специальные роли [106, с.137]. Такая маркетинговая стратегия наиболее эффективно зарекомендовала себя в сфере услуг населению, поскольку физические индивидуумы не всегда способны дать квалифицированную оценку качеству услуги и осуществить отбор сервисной организации. Кроме того, такие потребители часто выбирают поставщика услуг, исходя из масштабов положительных эмоций25, полученных в ходе контактов с его персоналом.
Необходимо отметить, что в сфере услуг населению, независимо от степени их вещественности, непосредственное общение персонала с клиентов является ведущей компонентой их обслуживания. Именно поэтому ведущие компании мира, среди которых нами выделяется Wal Mart, достигают успеха, делая, в том числе, ставку на «отрепетированное театральное представление26». В последнем контексте целесообразно подчеркнуть еще одно обстоятельство. Среди конкурентных преимуществ Wal Mart многие специалисты выделяют главным образом достижения в области логистики, не обращая внимание на роль обслуживания потребителей в торговом зале. Хотя именно эта деятельность имеет статус «конечной» в общей цепи поставок, т.е. разрыв на этом уровне способен свести на нет все логистические усилия.
Следует отметить, что возможность сервисных организаций получать заказы на оказание услуг населению, оказывая на клиентов «маркетинговое давление» во время встречи с ними, уменьшается по мере возрастания степени вещественности (материальности) услуг.
Возможность управлять впечатлением потенциальных клиентов в сфере производственных услуг (к ним мы относим услуги оптовой торговли, транспортные, логистические и др., т.е. те, которые оказываются не для личного потребления), безусловно, ограничена, хотя и не сводится полностью к нулю. Последнее наше утверждение основано на том, что выбор предприятиями поставщиков услуг часто осуществляется:
- на основе субъективных суждений менеджеров, т.е. на основе их личностных предпочтений (эта практика может быть обусловлена, в том числе, недостаточным уровнем корпоративной культуры менеджмента);
- на основе стремления установить длительные хозяйственные связи на принципах сотрудничества и партнерства (личностные предпочтения в этом случае также могут играть особую роль);
- исходя из возможности получения доступа к комфортному сервису (одним из его критериев оценки, например, в сфере торговых услуг, выступает степень лояльности поставщика, т.е. вероятность удовлетворения им запросов клиентов, выполнение которого выходит за рамки договорных обязательств).
Если описанная выше маркетинговая стратегия, будет априори целео-риентирована на искусственное принуждение потенциальных потребителей к размещению заказа на оказание услуг, не предусматривая сервисные гарантии, то ее следует классифицировать как инструмент манипуляции, т.е. навязывания услуги без учета ее ценности для клиентов. Такая практика на предприятиях, которые специализируются особенно на предоставлении производственных услуг, предопределяет для них не только высокие репутацион-ные риски, но и создает угрозу предъявления претензий по причине не надлежащего выполнения договорных обязательств. Институциональные клиенты по сравнению с физическими индивидами обладают значительно большими возможностями по защите своих контрактных интересов и поэтому чаще обращаются в арбитражный суд.
Следует отметить, что потенциал такой части услуги как непосредственное взаимодействие поставщика с заказчиком (т.е. обслуживание клиента) не исчерпывается только маркетинговой составляющей. Более правильно этот потенциал необходимо рассматривать с позиции мобилизации его возможности обеспечить эффективный сервисный отклик на запросы потребителей услуг. Такой подход позволяет перейти от категории «театральной постановки встречи с клиентами» к категории сервисного плана, который должен разрабатываться в рамках проектирования предприятий сферы услуг. Отличительными особенностями сервисного плана необходимо считать:
- он представляет собой блок-схему, отражающую все процессы, которые осуществляются при предоставлении услуги, и предусматривающую разграничения зон этой деятельности на «видимую для клиента» и «невидимую»;
- система процессов в основной деятельности предприятия сферы услуг должна:
а) отвечать требованиям надежности «доставки» услуги;
б) пройти проверку на предмет соответствия требованиям бережливого производства, т.е. исключать потери, например, обусловленные простоями в очередях, и ненужные действия;
в) гарантировать приемлемый уровень безубыточности;
г) обладать резервами (сервисных мощностей) на случай возрастания спроса на услуги;
д) быть спроектирован с учетом принципов риск менеджмента;
е) исключать межфункциональные конфликты;
ж) исключать разрывы в потоках ценности для клиентов;
- он включает спецификацию услуги (она определяет результат взаимодействия исполнителя с клиентом и внутрифирменной деятельности 1-го из них, предназначенной для удовлетворения запроса 2-го) и предоставления услуги (деятельности 1-го, которая нужна для обеспечения услуги);
- наличие у него «дружественной» направленности на потенциального потребителя;
- дополнение его защитными механизмами, которые не позволяют ошибки персонала трансформировать в «дефекты» услуги, т.е. привести к потере ее ценности для потребителя [26, с.111; 58, с.383; 201, с,144].
Стратегия управленческого консультирования сервисных организаций обязательно должна предусматривать учет характеристик оказываемых ими услуг, обусловливающих организационно-экономических особенности их закупок клиентами (рис.3.9).