Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Сбалансированная система показателей в контексте обеспечения качества деятельности организации 16
1.1. Теоретические основы сбалансированной системы показателей как инструмента оценки качества деятельности организации 16
1.2. Структура и особенности формирования сбалансированной системы показателей в организации 36
ГЛАВА 2. Анализ концепции сбалансированной системы показателей и её интеграции в систему менеджмента организации 50
2.1. Направления развития сбалансированной системы показателей в современных моделях управления организацией 50
2.2. Определение взаимосвязи концепции всеобщего управления качеством (TQM) и сбалансированной системы показателей 62
2.3. Анализ применения сбалансированной системы показателей и ключевых показателей эффективности в системах менеджмента организации 73
ГЛАВА 3. Разработка сбалансированной системы показателей и её интеграция в систему управления 84
3.1. Построение сбалансированной системы показателей, как инструмента обеспечения качества деятельности организации 84
3.2. Механизм обеспечения качества деятельности исполнительного органа государственной власти на основе адаптации модели сбалансированной системы показателей в систему управления 101
3.3. Реализация риск-ориентированного подхода и сбалансированной системы показателей в исполнительном органе государственной власти 120
Заключение 142
Библиографический список
- Структура и особенности формирования сбалансированной системы показателей в организации
- Определение взаимосвязи концепции всеобщего управления качеством (TQM) и сбалансированной системы показателей
- Анализ применения сбалансированной системы показателей и ключевых показателей эффективности в системах менеджмента организации
- Механизм обеспечения качества деятельности исполнительного органа государственной власти на основе адаптации модели сбалансированной системы показателей в систему управления
Структура и особенности формирования сбалансированной системы показателей в организации
Следует отметить, что предприятия, основной деятельностью которых являлось производство, подверглись меньшему влиянию информационной эпохи, чем, например, организации, ориентирующиеся на оказание услуг. Организации в чьем ведении сфера транспортных услуг, коммунальных услуг, услуг связи, медицинских услуг довольно длительное время существовали в относительно комфортных бесконкурентных условиях. Относительная свобода формирования цен на услуги таких компаний отсутствовала, однако взамен государство предоставляло им защиту от конкурентов. Приход информационных технологий сократил число организаций, где имело место государственное регулирование. При этом для успешного ведения своей хозяйственной деятельности, в пришедший информационный век, необходимо использовать имеющиеся нематериальные активы наиболее рационально, тем самым влиять на лояльность клиента посредством предоставления высокого качества обслуживания, а также мотивировать сотрудников к постоянному совершенствованию их личностных навыков и знаний, что в свою очередь способно привести к улучшению качества работы организации в целом, укреплению её положение на рынке.
«Компании индустриальной эпохи выдерживали рыночную конкуренцию благодаря разделению деятельности на производство, закупки (снабжение), продажи (сбыт), маркетинг и технологический процесс. Такое четкое разграничение направлений деятельности приносило поначалу хороший «урожай», однако со временем увлечение подобным подходом привело к неэффективности, нарушению взаимодействия подразделений и медлительности при принятии решений.
Компании информационной эпохи действуют в условиях интегрированных процессов, концептуально отличающихся от деятельности на основе принципа функциональной специализации, успешно сочетая высокий профессионализм узких специалистов, с одной стороны, оперативность, эффективность и качество, отличающие интегрированный бизнес-процесс, с другой».6
С целью установления причинно-следственных связей между стратегией организацией и её процессами Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили к использованию стратегические карты. Относительно стратегических карт необходимо отметить следующее: стратегическая карта -это модель, которая демонстрирует то, каким образом стратегия в организации объединяет различные процессы, происходящие в этой организации, как они влияют на реализацию этой стратегии. Например, каким образом стратегия в коммерческой организации включает в себя нематериальные активы, а также процессы создания стоимости. Стратегическая карта может включать в себя различные показатели, например, финансовые: коэффициент рентабельности инвестиций (отдачи), прибыльность, издержки и т.д., которые служат индикаторами для оценки успешности стратегии организации. Но по мнению авторов сбалансированной системы показателей - Роберта Каплана и Дэвида Нортона, традиционные финансовые показатели, давали неполную и несвоевременную оценку результатов функционирования организации, что затрудняло создание и реализацию долгосрочных целей и задач организации. Стратегические карты и сбалансированная система показателей определяют ответственность подразделений и сотрудников организации в достижении определенных разрабатываемых целях и показателях, что в свою очередь и является определяющим в реализации долгосрочной стратегии организации. Стратегические карты включают в себя показатели, которые дополняют данные финансовых отчетов организации и способны снизить риск принятия неверных управленческих решений, сосредоточенных на краткосрочных приоритетах. Сбалансированная система показателей позволяет углубить
6 Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон. - М: Олимп - Бизнес, 2006. - 304 с. понятие экономического контроля, который выходит за пределы оценки лишь стоимостных, финансовых показателей.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей книги писали: «Сбалансированная система показателей поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью организации эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, процессы, технологию и инновации».7
Следует отметить, что организации индустриального века делили свою штатную структура на две группы рабочих: первые - интеллектуальная группа - различные менеджеры и руководители, которые посредством своих аналитических способностей разрабатывали и вносили новые идеи в выпускаемую продукцию и внутренние процессы, осуществляли взаимодействие с клиентами; вторые - группа, занимающиеся непосредственно производством и предоставлением услуги - основной фактор рабочей силы, при этом использовались исключительно физические способности человека. К концу двадцатого века внедрение автоматизации на производствах послужило причиной сокращения второй группы людей, непосредственно занимающиеся производством, а спрос на первую группу людей значительно вырос по причине появления высокого спроса на людей, способных выполнять аналитические функции.
Определение взаимосвязи концепции всеобщего управления качеством (TQM) и сбалансированной системы показателей
Создание системы ключевых показателей эффективности представляет собой комплекс действий, которые нацелены на обеспечение будущих успехов организации, улучшения качества её работы. Система нацелена на достижение основных целей организации, в том числе привлечения клиентов, повышения уровня профессионализма сотрудников, рост доходов и сокращение расходов. Идея определения ключевых показателей эффективности возникла в результате революций многих управленческих концепций, например, таких как: - управление по целям (management by objectives) - «Является одним из подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «организационного развития». Управление по целям можно определить, как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год). Управление по целям используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос -какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость».26 - сбалансированная система показателей (balanced scorecard); - всеобщее управление качеством (total quality management); - экономическая добавленная стоимость (economic value added). Ключевые показатели эффективности дают руководителю инструмент для достижения поставленных задач и увеличению эффективности работы сотрудников. Стратегическое управление организацией позволяет приготовится к будущим условиям функционирования и установить долгосрочное направление развития организации. Система ключевых показателей эффективности - это своего рода стандартизированная форма управления сотрудниками и организацией.
Ключевые показатели эффективности являются неотъемлемым элементом сбалансированной системы показателей, поскольку служат для реализации стратегии (миссии) организации при помощи её декомпозиции на уровень управленческого контроля и оперативного управления. Показатели эффективности позволяют обеспечить интеграцию нефинансовых и финансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между показателями и факторами, от которых зависят эти показатели. Таким образом, достигается возможность осуществления подробного мониторинга и анализа деятельности организации, увеличения скорости принятия управленческих решений. При условии сбалансированности наиболее значимых показателей, руководитель способен принимать действенные управленческие решения.
Эффективность внедрения ключевых показателей эффективности, как элемента сбалансированной системы показателей зависит от ряда факторов, таких как: объективное определение необходимых для оценки показателей (индикаторов), а также от их дальнейшего рационального использования. Кроме того, ключевые показатели эффективности могут быть использованы как инструмент мотивации сотрудников. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих производится, в соответствии с положением и квалификацией работника. Однако, может быть установлен иной вид оплаты, основанный на достижении определенных целей и задач, поставленных руководством. Формирование системы вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности способствует мотивации сотрудников к достижению наивысших результатов в работе, а также увеличивает вклад в коллективные результаты и помогает в реализации стратегических целей компании. Ключевые показатели эффективности обеспечивают руководителей информацией, необходимой для оценки действий подчиненных. Показатели определяют цели, к которым должен стремиться сотрудник, и предоставляют возможность оценить проделанную работу. Например, если цель заключается в повышении удовлетворенности клиентов, некоторые показатели эффективности помогают контролировать достижение этой цели. Такие показатели могут включать в себя количество отказов клиентов, несвоевременную доставку, неполную отгрузку заказа. Если рассматривать отказ клиента от товара, цель этого показателя - мониторинг количества и стоимости товаров, которые были возвращены после продажи. Показатели помогают проследить тенденции и позволяют руководителям делать определенные выводы.
Анализ применения сбалансированной системы показателей и ключевых показателей эффективности в системах менеджмента организации
Обеспечение качества деятельности необходимо не только для организаций частного сектора, но и для органов государственной власти, в частности исполнительных органах государственной власти. Автором предлагается рассмотреть механизм формирования, адаптации и внедрения сбалансированной системы показателей в исполнительный орган государственной власти. Использование сбалансированной системы показателей позволит обеспечить качество функционирования органа за счет проведения объективной и все сторонней оценки результатов деятельности по основным направлениям. Исполнительный орган государственной власти должен чётко формулировать свою миссию и определить стратегию её достижения. При этом в отличие от коммерческих организаций, исполнительные органы государственной власти нацелены в первую очередь на служение обществу, на удовлетворение потребностей и ожиданий граждан, на выполнение возложенных на них государственных функций. При этом, указанные задачи должны выполняться на качественно высоком уровне и максимально удовлетворять ожидания и требования заинтересованной стороны, учитывая ограниченность ресурсов (средств), которыми обладает государство, придерживаясь принципа экономности.
«Возможности сбалансированной системы показателей для совершенствования управления государственными и некоммерческими организациями еще более широки, чем для предприятий частного сектора. Для последних финансовая составляющая четко определяет долгосрочные цели, а для государственных и некоммерческих организаций - наоборот, ограничения. Эти предприятия должны четко соизмерять свои затраты с бюджетом. Но их успех определяется вовсе не тем, насколько точно они «уложились» в бюджет или сэкономили. Факт перерасхода бюджетных средств на 0,1% или, наоборот, экономии 10% не может служить показателем успешной деятельности.
Показатель успеха государственных и некоммерческих организаций -это эффективность, с которой они действуют на своих территориях и в соответствующих группах населения. Цели в этом случае должны иметь реальный ощутимый результат, тогда как финансовые соображения могут носить вспомогательный или ограничительный характер, но ни в коем случае не являются приоритетом».
Автором предлагается рассмотреть стандарт ГОСТ Р ИСО 18091-2016 «Систем менеджмента качества. Руководящие указания по применению ISO 9001:2008 в местных органах власти», элементы которого могут быть взяты за основу при формировании системы управления исполнительного органа государственной власти с использованием сбалансированной системы показателей. Согласно ГОСТ Р ИСО 18091-2016:
«На основе управления качеством общественных продуктов/услуг и повышения доверия граждан к своему правительству на местном, региональном и национальном уровнях можно построить сильное региональное, национальное и даже глобальное правительство.
Обеспечение высокого качества местного управления влечет за собой укрепление государственной системы в целом. Последовательное применение такого подхода поможет создать надежные и стабильные органы власти на местном, региональном и национальном уровне.
Настоящий стандарт не предполагает, что местные органы власти будут добиваться сертификации своей системы менеджмента качества, хотя при желании они могли бы пройти сертификацию ИСО 9001. Верификация соответствия требованиям может быть обеспечена внутренними аудитами качества, осуществляемыми вместе с контролем жалоб или заявлений от потребителей, пользователей, граждан и местного населения в целом.»39
Следует отметить, что стандарт ГОСТ Р ИСО 18091-2016 базируется на стандарте ISO 9001:2008, тогда как в настоящее время разработан более актуальный стандарт ISO 9001:2015, имеющий ряд отличий. Основная цель введения изменений в стандарт заключается в необходимости сосредоточиться на управлении процессами, что должно позволить успешно применять стандарт к более широкому кругу предприятий и организаций без разработки дополнительных, специфических требований. Основные отличия заключаются в уходе от классических корректирующих и предупреждающих действий. Вместо этого, новая версия стандарта ISO 9001:2015 предлагает применять модель управления рисками, например, на основе стандарта ISO 31000:2009 «Управление рисками - принципы и руководящие указания». Новая версия стандарта требует от организаций учитывать множество факторов, которые могут влиять на систему и ее устойчивость. Кроме того, значительное влияние на работу системы качества и организации в целом оказывают внутренние факторы, такие как: корпоративная культура, организационная дисциплина и др. Все эти факторы должны быть учтены при планировании, создании и работе системы качества. В новой версии стандарта перешли от понятия «документ» (п.п. 4.2.3 ISO 9001:2008) и «записи» (п.п. 4.2.4 ISO 9001:2008) к понятию «документированная информация, что позволило отказаться от применения документированных процедур и руководства по качеству. В новой версии ISO 9001:2015 организация может применять различные виды документирования, например, бумажные, электронные документы, видео и звукозаписи. Новая версия стандарта ISO 9001:2015 дает определённые преимущества, выражающиеся в следующем: улучшение согласованности с другими видами деятельности; усиление процессного подхода и применения цикла PDCA; внедрение риск ориентированного мышления; большая вовлеченность высшего руководства в систему менеджмента качества; большее распространение ответственности за систему менеджмента качества внутри организации; большее внимание мониторингу показателей результативности. Автором рассмотрен стандарт ГОСТ Р ИСО 18091-2016 с учетом различий между стандартами ISO 9001:2008 и ISO 9001:2015, с целью адаптации сбалансированной системы показателей для исполнительного органа государственной власти, а также обозначена необходимость актуализации стандарта ГОСТ Р ИСО 18091-2016 в соответствии со стандартом ISO 9001:2015.
Механизм обеспечения качества деятельности исполнительного органа государственной власти на основе адаптации модели сбалансированной системы показателей в систему управления
По результатам научно-исследовательской работы автором проведен анализ проблематики обеспечения качества деятельности, в том числе исполнительного органа государственной власти, при использовании сбалансированной системы показателей, как инструмента менеджмента и установлено что использование системы имеет ряд преимуществ, обеспечивающих качество деятельности организации, а также определены особенности использования системы в исполнительном органе государственной власти. Применение сбалансированной системы показателей способствует повышению качества деятельности организации, что особенно актуально в постоянно меняющихся экономических условиях. С целью формирования модели управления, рационального использования ограниченного числа, имеющихся ресурсов, руководителям необходимо принимать взвешенные управленческие решения, основанные на данных, полученных посредством сбалансированной системы показателей, направленные, в том числе, на адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, обеспечению качества деятельности организации по различным направлениям.
В первой главе рассмотрены теоретические основы и особенности использования сбалансированной системы показателей в контексте обеспечения качества деятельности организации. Рассмотрена структура построения и особенности формирования системы, а также целесообразность её применения. Рассмотрены и установлены причинно-следственные связи миссии организации с устанавливаемой стратегией, стратегическими целями, задачами. Установлено, что принятие рациональных управленческих решений руководителей зависит от осознания ими миссии организации, целей её функционирования на более высоком уровне, в долгосрочном периоде, а затем непосредственно на уровнях ниже, определения конкретных задач, а также обусловлена необходимость постановки определенных задач, целей и миссии, с их последующей оценкой достижения посредством использования сбалансированной системы показателей. Обоснована необходимость аккумулирования данных в форме, способной предоставить руководителям объективную информацию о деятельности организации, которая будет являться основанием для принятия управленческих решений. Данные решения должны быть направлены на достижение долгосрочных стратегических целей и на реализацию миссии организации в целом.
Во второй главе проведено исследование взаимосвязей сбалансированной системы показателей с концепцией всеобщего управления качеством. В ходе анализа установлено, что сбалансированная система показателей является перспективным инструментом менеджмента, связана с системами управления персоналом, отчетности, управления качеством, а также способствует реализации намеченной стратегии и построению объективной системы оценки деятельности организации. По результатам исследования обоснован положительный эффект от использования сбалансированной системы показателей, как инструмента обеспечения качества деятельности. Рассмотрены направления развития концепции сбалансированной системы показателей, опыт применения сбалансированной системы показателей в различных организациях и обоснована целесообразность её применения.
В третьей главе нашли отражения результаты исследования, выразившиеся в определении сбалансированной системы показателей, как инструмента обеспечения качества деятельности, в том числе в исполнительном органе государственной власти. Обоснована взаимосвязь стратегии организации, её операционной деятельности, равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, внутренними и внешними факторами деятельности, системой управления качеством. Установлено, что применение системы позволит, повысить качество деятельности, услуг, производимых товаров, в том числе в исполнительном органе государственной власти. Использование сбалансированной системы показателей позволит подходить более рационально к использованию бюджетных средств, будет способствовать реализации принципа экономности и результативности. Экономия средств, в свою очередь позволяет перенаправлять высвободившиеся ресурсы на другие потребности общества, что ведет к положительному отношению со стороны граждан. Использование сбалансированной системы показателей, как инструмента, обеспечивающего качество деятельности исполнительного органа государственной власти, является одним из факторов, способствующих достижению поставленных перед государством целей, повышению качества его работы, а также инструментом, позволяющим эффективно расходовать бюджетные средства, ресурсы.