Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основы управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности 12
1.1. Актуальные проблемы инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности 12
1.2. Человеческий капитал как объект управления в условиях инновационного развития промышленного предприятия 23
1.3. Особенности управления человеческим капиталом на предприятиях ракетно-космической промышленности 37
Выводы по главе 1 48
Глава 2. Мотивация персонала как функция управления человеческим капиталом на предприятиях ракетно-космической промышленности 50
2.1. Прогрессивные подходы и методы управления мотивацией в России и за рубежом 50
2.2. Проблемы и недостатки системы мотивации сотрудников на предприятиях ракетно-космической промышленности 66
2.3. Разработка параметров оценки взаимосвязи системы мотивации работников с эффективностью человеческого капитала в интересах инновационного развития 75
Выводы по главе 2 90
Глава 3. Методические положения развития управления человеческим капиталом на основе системы мотивации 92
3.1. Методика оценки эффективности стимулирующего воздействия на работников различных инструментов мотивации 92
3.2. Методы стимулирования работников предприятий ракетно-космической промышленности с учетом жизненного цикла мотивационного профиля 103
3.3. Оценка результативности мер совершенствования управления человеческим капиталом предприятия согласно мотивационному профилю 118
Выводы по главе 3 130
Заключение 133
Список литературы 137
Приложения 149
- Актуальные проблемы инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности
- Прогрессивные подходы и методы управления мотивацией в России и за рубежом
- Разработка параметров оценки взаимосвязи системы мотивации работников с эффективностью человеческого капитала в интересах инновационного развития
- Оценка результативности мер совершенствования управления человеческим капиталом предприятия согласно мотивационному профилю
Актуальные проблемы инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности
Анализ нормативно-правовой базы инновационного развития [2, 4, 6, 7, 8, 10, 12,14] позволяет заключить, что данное понятие базируется на основных категориях, взаимосвязь которых отражена на рисунке 1.1.1.
Общая оценка состояния экономики страны позволяет предположить, что исходные предпосылки для инновационного развития у нас налицо. Мы обладаем природными ресурсами, достаточными для обеспечения стабильного роста. Уровень научного потенциала и образованности населения может служить отправной точкой для построения «экономики знаний» - высокотехнологичного производства с преобладанием интеллектуального труда. Имеются и перспективные научные заделы в отраслях производства, главным образом, связанных с оборонно-промышленным комплексом. Несмотря на относительное падение масштабов исследований и разработок, в стране есть прорывные исследования и разработки в области критических технологий практически по всем направлениям шестого технологического уклада (рисунок 1.1.2).
Ракетно-космическая промышленность (РКП) вносит значительный вклад в обеспечение национальной безопасности и является одной из наиболее развитых и конкурентоспособных отраслей промышленности в отечественной экономике. Ее перспективы определены «Федеральной космической программой России на 2016 - 2025 годы», направленной на развитие всего комплекса космического научно-технического направления, который включает в себя:
- развитие отечественной космической техники и ракетно-космической техники;
- фундаментальные космические исследования;
- перспективные технологии;
- развитие наземной космической инфраструктуры; перевооружение и развитие предприятий космической отрасли [11].
Прогресс РКП тесным образом связан с конкурентоспособностью и инновационным развитием Российской Федерации в целом. Наряду с ядерной энергетикой, биотехнологиями, системами искусственного интеллекта, отрасль участвует в формировании нового технологического уклада и может служить базой для инициирования и реализации инновационных проектов национального и наднационального масштаба.
Созданный в Советском Союзе несколько десятилетий назад технологический задел до сих пор обеспечивает конкурентоспособность отечественной космонавтики на мировом рынке и вносит весомый вклад в ВВП страны.
Предприятия отечественной РКП обладают уникальными инновационными разработками и достаточно неплохой материально-технической базой в сравнении, например, с предприятиями гражданского машиностроения [122]. Отличительными признаками отрасли являются высокая степень кооперации и концентрации производства. Выпускаемая продукция является весьма наукоемкой, так как стоимость выполняемых НИОКР сопоставима по стоимости с объемом выпускаемой продукции [93]. А, как показывает мировой опыт, наибольшего успеха на мировом рынке достигают государства, которые опираются на применение высоких технологий, что во многом обусловлено эффективным управлением человеческим капиталом предприятий РКП.
В современных условиях космос и все, что с ним связано представляет собой инновационный и, как следствие, высокорентабельный бизнес. При этом затраты на запуски ракет и поддержание работы спутников составляют десятую часть от общего объема космических услуг. В целом годовой объем мирового рынка космических услуг оценивается в районе 400 млрд долларов и растет на 5% ежегодно. По прогнозам, к 2030 г. этот рынок может вырасти до 1,5 трлн долларов. Прибыль компаниям помимо вооружения приносят запуски спутников, навигационные услуги, системы глобального позиционирования, обеспечение связи и телекоммуникаций, дистанционное зондирование поверхности Земли, услуги по развитию альтернативной энергетики и ядерной медицины. Например, из 79 запущенных гражданских космических аппаратов в 2018 г. 42 предназначены для дистанционного зондирования Земли, а 15 для телекоммуникаций [165]. На рисунке 1.1.3 представлена структура доходов, получаемых от различных видов космических услуг. Кроме того, значительный эффект приносят инновации, изначально разработанные для космоса и впоследствии внедренные в других отраслях промышленности. Например, телескоп «Хаббл» создавался исключительно с целью проведения астрофизических исследований.
В тоже время, разработанные для него технологии передачи данных с орбиты были использованы при изготовлении аппаратуры сотовой связи и за непродолжительный период времени окупили все расходы, связанные с созданием телескопа [99]. В настоящее время более 80% доходов от космической деятельности приходится на навигацию, связь и телекоммуникацию, туризм и метеонаблюдение. Создание ракетно-космической техники и инфраструктуры приносит менее 20% доходов и можно предположить, что с каждым годом процентная составляющая этих доходов будет уменьшаться.
На современном этапе развития космической деятельности происходит ее кардинальное преобразование, появляются новые техника и технологии, направленные на решение конкретных задач. Все большее распространение находит внедрение достижений военного космоса в гражданских целях и наоборот. Однако приходится констатировать, что в настоящее время отечественная РКП конкурентоспособна в сфере создания вооружения, но не является лидером космонавтики на мировом рынке в целом. В таблице 1.1.1 представлена доля отечественной РКП в различных сегментах мирового космического рынка.
Прогрессивные подходы и методы управления мотивацией в России и за рубежом
Теория и практика мотивации персонала имеют свою давнюю историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитых НОТ (научная организация труда, основоположниками которой являлись А.К. Гастев [35], П.М. Керженцев [51], О.А. Ерманский [44]), регулярно ставились эксперименты в этой области и опыт передовых предприятий тиражировался по всей стране. Анализировалась западная и американская классика – А. Маслоу [60], Ф. Герцберг [36, 136, 137], К. Арджирис [23], Д. Мак-Грегор [138] и др. «В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века – отмечают Н. Дряхлов и Е. Куприянов – много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества» [49]. Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP – «Employee Stok Ownership Plan» [50]. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился некоторый перелом в этой сфере» [152].
В ходе исследования практики управления мотивацией и стимулированием были рассмотрены подходы, реализованные предприятиями со схожими характеристиками по отношению к РКП. К этим сходствам относятся наукоемкость, размер предприятий, размер бизнеса и отраслевая принадлежность. Как показано на рисунке 2.1.1, все больше зарубежных стран и компаний вовлечены сегодня в освоение космоса, многие из них уже решили проблему формирования систем управления человеческим капиталом и разработки методов управления мотивацией работников.
Для обоснования выбора методов и инструментов исследования был проведен бенчмаркинг систем управления человеческим капиталом международных наукоемких предприятий, зарубежных организаций схожих по стратегическим целям и рынкам с РКП. Анализ исследований показал, что западные компании несколько раньше стали применять автоматизированные системы анализа эффективности труда, и сегодня имеют более широкий накопленный опыт апробации этих методов. Проанализируем наиболее значимые из них.
Система PFP в США и Западной Европе. Использование системы «Payfor Performance» (PFP), что переводится как «плата за исполнение», обусловлено необходимостью разрешения проблем, связанных с корреспонденцией эффективности деятельности сотрудника, и размера заработной платы, которую он получает. Под PFP подразумевается использование всевозможных методов оплаты трудовой деятельности, при которых получаемое работником вознаграждение зависит от различий в деятельности индивидуального и группового характера. Это находит конкретное выражение в таких системах, как гибкая оплата трудовой деятельности, переменная оплата и «fat cat».
Основные типы гибких схем оплаты труда, которые избирательно можно и нужно применять в наукоемких отраслях, приведены в таблице 2.1.1.
Вышеперечисленные стимулы как инструменты управления человеческим капиталом не противоречат Трудовому кодексу Российской Федерации [1] и иным нормативным актам по труду, поэтому, с учетом экономической эффективности и низкой затратности по сравнению с радикальным пересмотром системы оплаты труда, вполне могут быть реализованы на отечественных промышленных наукоемких предприятиях.
Анализируя методологию зарубежных подходов к управлению мотивацией через систему должностных окладов и материальное стимулирование следует учитывать большую разницу в экономических моделях предприятий разных стран. Рассмотрим подход к управлению мотивацией работников через оплату труда, в рамках которого определяются верхние и нижние пределы размера заработной платы («вилка») по той или иной должности. Данный подход широко используется как в России, так и корпорациями США.
Во-первых, для применения этого подхода в конкретной компании требуется описание и классификация профессий. Для оценки могут использоваться самые разные критерии. Эти критерии выражаются в следующем: важность результатов трудовой деятельности конкретного работника; наличие необходимой управленческой квалификации; наличие необходимых знаний (теоретических, технических); условия работы. Установление рейтинга каждого отдельного фактора осуществляется согласно шкале. Во-вторых, при определении размера зарплаты проводится сравнение с заработной платой работников, выполняющих аналогичные обязанности в компаниях-конкурентах. В-третьих, система оплаты труда формируется согласно действующему законодательству. При этом учитывается текущая ситуация на рынке труда в регионе, стране и мире. Не последнее место занимают и финансовые возможности организации.
При определении верхней и нижней границы заработной платы, помимо вышеперечисленных факторов, учитывают стаж работника (в компании и общий), уровень его образования, профессиональные и личностные качества. Вышеперечисленные способы применяются корпорациями США больше 50 лет и зарекомендовали себя как достаточно эффективные. При стимулировании посредством оплаты трудовой деятельности по результатам работы, которым предприятия США отдают предпочтение, учитываются следующие обстоятельства: данная система является стимулятором целесообразного поведения; она способствует привлечению работников, имеющих творческие задатки; она обеспечивает закрепление добросовестных работников и позволяет легко избавляться от ленивых и не проявляющих интерес к работе. При проведении классификации системы оплаты труда и системы премирования, необходимо руководствоваться соответствующим уровнем определения результата (уровень отдельных работников, уровень коллектива, уровень предприятия).
Во многих западных компаниях также применяется сдельная система оплаты труда. При такой системе оплаты труда работники получают часть зарплаты в фиксированном виде (оклад), а вторую часть – «плавающую», в качестве премии, бонусов и надбавок, которые зависит от результатов работника, трудового коллектива и деятельности предприятия в целом.
Сложный момент в оценке результатов труда для выбора методов управления мотивацией – обоснование критериев эффективности и их взаимосвязи с системой мотивации. Если не включить какие-либо важные показатели, которыми определяется эффективность и продуктивность труда, то это приведет к искажению результатов и, соответственно, неправильному расчету заработной платы. В связи со сложностями, возникающими при попытке выработать комплексную систему критериев, на предприятиях предпочитают использовать метод субъективной оценки.
Следует отметить, что этот метод может быть эффективным только в том случае, если в его основу заложены результаты анализа трудовой деятельности. Еще один фактор, влияющий на эффективность данного метода, предполагает наличие доверительных отношений между руководством и сотрудниками.
В развитых государствах также давно используется пофакторная система (модель) оценки эффективности труда. Благодаря ей повышается степень объективности и точности оценки, а значит и удовлетворенности системой вознаграждения. В соответствии с этой моделью, оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников должна производиться с учетом совокупности показателей, которыми характеризуются различия в трудовой деятельности. Сотрудники с наивысшим результатом продвигаются по карьерной лестнице. Поощрение с материальной стороны может предусматриваться, начиная с уровня «соответствие между работой и установленными требованиями». Как правило, такими сотрудниками являются каждые шесть из десяти имеющихся, то есть 60%. Каждый десятый сотрудник (10%) значительно превышает предъявляемые требования, а каждый пятый (20%) – просто превышает. Поощрению не подлежит каждый десятый сотрудник (10%), который не исполняет установленных требований.
Разработка параметров оценки взаимосвязи системы мотивации работников с эффективностью человеческого капитала в интересах инновационного развития
Изучение передового опыта и методов развития систем стимулирования и мотивации работников российских наукоемких предприятий позволяет сделать выводы о том, что:
– существующие методики мотивации персонала в РКП недостаточно адаптированы к специфике отрасли, чаще всего ориентируются лишь на оценку KPI или иных целевых бизнес-показателей, не всегда влияют на мотивацию работников интеллектуальной сферы наукоемких и инновационных предприятий. Такая ситуация в системе управления человеческим капиталом предполагает углубленный анализ, теоретическое обоснование, выявление и определение новых мотивирующих факторов, их моделирование;
– особенности персонала российских наукоемких предприятий, в силу объективных исторических внешних факторов, требуют более детального многофакторного анализа и разработки дополнительных методик для реализации систем стимулирования в РКП;
– важным элементом системы мотивации является ранжирование персонала на основе корреляции параметров KPI и мотивации для разработки более точных и менее затратных инструментов управления мотивацией и стимулирования для повышения эффективности труда.
Автор исходил из того, что создание и применение новых теоретико-методических подходов и механизмов управления мотивацией, разрабатываемых с учетом мировых тенденций и адаптации передового международного опыта к специфике РКП, обеспечат повышение эффективности труда работников инновационно-активных предприятий отрасли. На основе анализа современных подходов к созданию систем управления человеческим капиталом, с целью углубления исследования процессов влияния на мотивацию работников, вводится новое понятие «жизненный цикл мотивационного профиля» (LCMP), отражающее идею о том, что совокупность результативных мотивирующих воздействий меняется с изменением положения сотрудника на кривой его собственного жизненного цикла.
В ходе исследования системы управления человеческим капиталом был сделан вывод о том, что такие его характеристики, такие как квалификация, компетентность, возраст, образование, вовлеченность, лояльность следует связать с параметром отражающим динамические изменения мотивационного профиля1 работника в процессе его работы в организации. Исследование показало, что традиционное для систем управления человеческим капиталом в РКП распределение работников по возрастному принципу для изучения их мотивационных особенностей и использование возрастных характеристик работников как критерия разделения их на группы для определения методов мотивации и стимулирования – недостаточно объективны, хотя этот принцип и применяется в компетентностном подходе, где уровень компетенций, особенно профессиональных, связанный со стажем и возрастом, являются базовым оценочным параметром.
Каждая стадия LCMP характеризует объект управления человеческим капиталом – работника – уникальным сочетанием двух параметров: уровня мотивированности и эффективности (ценности), которое изменяется в зависимости от прохождения им той или иной стадии жизненного цикла мотивационного профиля. В основе выбора данной пары параметров – полученное в результате корреляционного анализа значение коэффициента конкордации этих двух показателей – 0,75, что свидетельствует о наличии довольно тесной связи уровня мотивированности и эффективности труда работника.
В качестве первой величины принята комплексная оценка уровня мотивированности, выраженная в категориях: «низкий», «средний», «высокий». Распределе ние по этим уровням основано на ранжировании работников по результатам комплексного тестирования, согласно методикам авторов HR-тестов. Распределение персонала по стадиям «жизненного цикла мотивационного профиля» дает возможность персонализации параметров мотивации той или иной группы работников и позволяет усовершенствовать механизм управления в части адресного применения инструментов стимулирования.
В рамках LCMP персонал распределяется на 4 группы: молодые специалисты (далее - YC), инициаторы перемен (1С), основные специалисты (МС), специалисты-советники (СА). Данные термины вводятся автором для дифференциации работников по уровням выраженности мотивации к труду на основе методологии жизненного цикла работника1 и содержательного характера индивидуальной мотивации как личностного динамического процесса.
Методика определения LCMP включает в себя следующие шаги.
Шаг 1. Определение уровня мотивационного профиля работника.
Для составления мотивационного профиля использовались классические, апробированные валидные тесты и опросники:
- тест В.И. Герчикова для определения типа трудовой мотивации. Цель -проанализировать возможности использования типологии В.И. Герчикова для определения типа трудовой мотивации работников предприятия [37];
- диагностика мотивационной структуры личности (ДМСЛ) В.Э. Миль-мана [62];
- ориентационная анкета (Б. Басс) - оценка удовлетворенности персонала [69];
- анкета-опросник Дж. Мейера и Н. Аллен «Шкала организационной лояльности» [140, 141];
- диагностика эмоционального выгорания личности (В.В. Бойко) [29].
В результате тестирования были получены полноценные мотивационные профили работника как многофакторный личностный комплекс, включающий тип направленности трудовой мотивации, лояльность, удовлетворенность, вовлеченность через оценку выраженности мотивационной структуры личности и уровень эмоционального выгорания. Данные были перенесены в табличный вид и обработаны. Количественные результаты, кроме результата теста В. Герчикова, были объединены в сводную таблицу и интерпретированы в три категории: высокий уровень показателя, средний уровень, низкий уровень. Распределение по уровням соответствует указаниям авторов методик.
Итоговый показатель формирован, по совокупной оценке, как усредненный по всем тестам. Например, В+С+С+В+Н= – где один высокий показатель ( В) и один низкий показатель (Н) уравновешивают друг друга как показатели крайних оценок и усредняются. Вид преобразованной формулы теперь выглядит так: В+С+С+С+С=С по преимуществу средних уровней мотивации (С). Пример обработки результатов этого шага представлен в таблице 2.3.1, полная таблица данных находится в Приложении А.
Шаг 2. Определение уровня эффективности работника.
Для оценки эффективности использованы персональные показатели эффективности (KPI) работников предприятия. Данные формировались в процентном выражении ежемесячно. Затем они были переведены в суммарный годовой показатель и определены как среднеарифметический KPI.
Этот усредненный показатель был определен как показатель «ценности работника» (далее по тексту EV), которым в исследовании будет определяться персональная эффективность работника в произвольный временной период. Он был необходим автору для распределения персонала по группам эффективности и для мониторинга изменений эффективности в период проведения мотивирующих мероприятий исследования. Введение данного параметра связано с тем, что большинство авторов солидарно в вопросе необходимости дифференциации в системе управления человеческим капиталом стимулов для разных по эффективности сотрудников.
Оценка результативности мер совершенствования управления человеческим капиталом предприятия согласно мотивационному профилю
Анализируя проблемы совершенствовании системы управления мотивацией с учетом LCMP, нельзя не отметить низкую себестоимость этих мероприятий. В ходе проведения исследования не привлекалось дополнительных затрат на организацию мероприятий, т.к. все работы проводилось в рамках бюджета предприятия.
Данные динамики изменения показателей мотивации по LCMP и «ценности работника» по KPI за год исследования, представлены в таблицах 3.3.1 и 3.3.2 и в Приложении Е. Аналитика не содержат данных, выраженных в денежном эквиваленте, однако его можно определить, опираясь на процентные соотношения роста эффективности через монетизацию KPI на конкретном предприятии.
Из таблицы следует, что рост эффективности по предприятию составил 2,53%. Наибольший рост эффективности произошел в группе работников, отнесенных к «оперативному» уровню, и составил 8,59%. На «экспертном уровне» увеличение эффективности составило 2,05%. Незначительное увеличение произошло у работников «тактического» уровня – 0,6%. В подходе к исследованию и выбору методов стимулирования был учтен факт, что ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятиях.
Предложения по совершенствованию экономического механизма управления человеческим капиталом носят рекомендательный характер и нуждаются в экспериментальной проверке, адаптации для различных категорий работников, однако они дополняют положения теории управления и мотивации о связи между мотивацией и эффективностью. В настоящем исследовании были апробированы методы влияния на экономический механизм управления человеческим капиталом трансформации мотивационного профиля работников с учетом стадии LCMP. В результате получены доказательства работоспособности данного решения и экономический эффект в виде увеличения мотивации к труду и роста эффективности, что иллюстрируется рисунком 3.3.1.
Визуальный анализ позволяет наблюдать смещение параметров эффективности и мотивации в сторону повышения. При детализации параметров каждой отдельной группы можно сделать анализ по количественному или процентному росту эффективности – увеличению параметра «ценность работника» (EV). Данные позволяют оценить динамику движения мотивации персонала и оценить равномерность, интенсивность, иные параметры, необходимые для анализа успешности реализации предложенного подхода совершенствования управления человеческим капиталом.
Анализ изменения стадии жизненного цикла мотивационного профиля у работников различных групп «ценности» иллюстрируется диаграммами на рисунках 3.3.2-3.3.5.
В группе работников «оперативного» уровня, произошли значительные изменения мотвации. На рисунке видно, что при повторном исследовании часть группы YC сократилась и перешла в группу IC. В данной группе также заметно положительное изменение и рост мотивации. Наибольший интерес вызывает факт притока в эту группу работников из YC и MC. Наиболее ценная группа ИТР «тактическая», характеризующаяся стабильно высокими показателями эффективности, активно отреагировала на программы стимулирования и показала изменение мотивации с низкой и средней до средней и высокой, что позволяет предположить дальнейший рост эффективности труда.
Методики стимулирования для данной группы должны подбираться с особой тщательностью и учетом индивидуального типа мотивации по В. Герчикову, и ориентацией на высокий статус работников данной группы. Несмотря на положительные результаты, работе с данной группой следует уделять значительно большее внимание, поскольку в нее входит руководящий состав предприятия, который является проводником корпоративной культуры, ценностей и стратегий.
Группа «Стратегического» уровня, не показала заметной динамики в экономических и мотивационных показателях. Отсутствие изменений в этой группе можно было прогнозировать изначально, поскольку в данную категорию мотивации по LCMP, в силу сложившейся системы управления человеческим капиталом, вошли руководители высоких управленческих уровней, которые провели в традиционной системе менеджмента и корпоративных ценностей большую часть своей трудовой жизни, подтвердили высокий профессиональный статус и эффективность работы в отрасли.
Сравнительные данные начала и окончания программ стимулирования наглядно представляют возможности нематериальной мотивации и индивидуального подхода к изучению мотивационного профиля работника, выбору методов воздействия. Ежегодный мониторинг по предложенной программе позволяет оперативно применять стимулирующие методы с максимальной точностью и эффектом воздействия, при низкой себестоимости мероприятий по стимулированию труда, что в свою очередь окажет влияние и на иные HR-метрики.
Завершая изложение результатов исследования, раскроем алгоритм, согласно которому целесообразна организация работы по совершенствования системы управления человеческим капиталом в рамках стимулирования труда и мотивации работников предприятий ракетно-космической промышленности на основе дифференциации мотивационного профиля – таблица 3.3.3.