Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Стратегический анализ и оценка состояния угольной промышленности, проблем и перспектив ее развития 11
1.1 Существующие подходы к стратегическому анализу в угольной промышленности 11
1.2 Анализ мирового производства и потребления угля 18
1.3 Российский рынок угля 29
1.4 Анализ цен на каменный уголь 37
1.5 Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на угольном рынке 42
1.6 Ситуационный анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» 47
Выводы по главе 1 65
ГЛАВА 2 Методика стратегического планирования на предприятих угольной промышленности 67
2.1 Содержание стратегического планирования 67
2.2 Современные подходы к проведению и этапы сценарного планирования... 70
2.3 Анализ и описание сценариев для угольной отрасли 77
2.4 Классификация корпоративных стратегий для угледобывающих компаний 84
2.5 Обоснование критериев выбора стратегий для угледобывающих компаний 94
2.6 Методика выбора стратегии угледобывающей компании при реализации различных сценариев развития внешней среды 97
Выводы по главе 2 110
ГЛАВА 3 Экономическое обоснование выбора и оценки стратегии развития ОАО «УК «КУЗБАССРАЗРЕЗУГОЛЬ» 111
3.1 Современные модели анализа и оценки стратегии 111
3.2 Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия 115
3.3 Эффективность стратегического плана развития ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» 129
3.4 Организация контроля в системе стратегического планирования угольной компании 142
Выводы по главе 3 148
Заключение 149
Список литературы 151
- Анализ мирового производства и потребления угля
- Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на угольном рынке
- Анализ и описание сценариев для угольной отрасли
- Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Угледобывающие предприятия играют огромную роль в национальной экономике России. Уголь является важнейшим энергоносителем наряду с природным газом и нефтью, при этом обеспеченность разведанными мировыми запасами при современном уровне добычи угля гораздо выше, чем у жидких углеводородных ресурсов. Не исключено, что роль угля, как ключевого вида энергоресурсов, будет возрастать.
Распоряжением Правительства РФ от была утверждена Долгосрочная программа развития
угольной промышленности России на период до 2030 г., которая
предполагает, что добыча угля возрастет до 480 млн. т. Однако,
несмотря на позитивные прогнозы в государственных программах,
в настоящее время большинство угледобывающих предприятий
России находятся в нестабильном финансовом состоянии.
Инвестиционная привлекательность отрасли низкая, а
государственная поддержка носит формальный характер.
Высокая неопределенность развития угольного рынка, характеризующегося колебанием цен, изменяющимся спросом и зависимостью от конъюнктуры мирового рынка, обосновывает необходимость разработки стратегии и обеспечения эффективного процесса планирования, позволяющего угольной компании в долгосрочной перспективе развиваться в конкурентной среде.
В настоящее время российские угольные компании
преимущественно ориентированы на экспорт продукции, при этом
существует вероятность потери ряда рынков сбыта в условиях
жесткой конкурентной борьбы. Также наблюдается перемещение
центра потребления угля из стран ЕС и США в страны с растущей
экономикой (Китай, Индия). В этой связи представляется
целесообразным российским угольным компаниям усилить
функциональную составляющую управления в части
стратегического планирования с пересмотром существующих стратегий развития.
Необходимость самостоятельно формировать направление
своей финансовой деятельности, обеспечивающей
последовательную реализацию инвестиционных проектов, а также отсутствие на угольных предприятиях специализированного подразделения, отвечающего за стратегические процессы в масштабах всей компании, обосновывают необходимость развития методов и инструментов стратегического планирования развития производства угольной компании.
Степень разработанности проблемы. Вопросы
стратегического анализа и планирования рассматривались многими
зарубежными и отечественными авторами, такими как: Ансофф И.,
Альберт М., Виханский О.С., Градов А.П., Герчикова И.Н.,
Грант Р., Котлер Ф., Мескон М., Портер М., Стрикленд А.Дж., Томпсон А., Фатхутдинов Р.А. и другими исследователями.
Значительный вклад в исследование вопросов, связанных с
изучением роли стратегического управления в крупных
производственных компаниях, внесли экономисты Зуб А.Т, Комиссарова М.А., Петров А.Н., Петросов А.А, Пономаренко Т.В. и другие авторы.
В исследовании были рассмотрены научные идеи и теоретические основы по вопросам использования системы сбалансированных показателей зарубежных и отечественных экономистов Каплана Р., Лощилиной И. В., Мейселя Л., Нортона Д. и других ученых.
Большой вклад в освещение необходимости и возможностей
применения сценарного подхода к стратегическому планированию
внесли следующие ученые: Бандхольд Х., Бенсуссан Б.,
Данников В.В., Лаева Т.В., Линдгрен М., Фляйшер К. и другие исследователи.
В то же время, несмотря на значительный объем
исследований в области поиска эффективных стратегий развития
промышленных предприятий и наличие фундаментальных
теоретических подходов к стратегическому планированию,
тенденции к изменению рыночных условий указывают на
необходимость совершенствования ряда методических и
прикладных аспектов формирования стратегий угледобывающих компаний.
Цель исследования заключается в экономическом
обосновании и развитии методов и инструментов стратегического планирования развития угольного холдинга для обеспечения его устойчивого функционирования.
Основная научная идея: методы стратегического
планирования на угледобывающих предприятиях должны
базироваться на обязательном использовании таких инструментов как: сценарный подход, многокритериальные модели выбора стратегий, система сбалансированных показателей, отражающих особенности угольного производства.
Основные задачи диссертационной работы:
-
Выполнить стратегический анализ современного состояния угольной отрасли, проблем и перспектив ее развития.
-
Предложить сценарии развития внешней среды предприятия с учетом высокой волатильности цен угля и нестабильности спроса на мировом рынке.
-
Усовершенствовать классификацию корпоративных стратегий для угледобывающих компаний.
-
Предложить модель многокритериального выбора стратегических альтернатив развития угольного холдинга.
-
Уточнить сбалансированную систему показателей (ССП), оценивающую результативность стратегического планирования на угольном предприятии.
-
Разработать стратегическую программу развития угольного холдинга, направленную на техническое перевооружение, технологическую модернизацию производства и строительство новых мощностей по обогащению угля.
Предметом исследования являются методы и инструменты стратегического планирования в угледобывающих компаниях.
Объектом исследования является производственно-
хозяйственная деятельность крупнейшего угольного холдинга
Кузбасса ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»», специализирующегося на добыче угля открытым способом.
Методология исследований. Теоретической основой
диссертационного исследования послужили фундаментальные
исследования отечественных и зарубежных авторов в области
теории стратегического планирования на промышленных
предприятиях, современных концепций производственного
менеджмента, методических основ эффективности
функционирования и развития угледобывающих компаний, сценарного планирования.
В диссертации применялись методы и инструменты
стратегического, управленческого, технико-экономического,
инвестиционного, сравнительного анализов, использовались методы прогнозирования, экспертных оценок и экономико-статистические методы.
Защищаемые научные положения:
-
На этапах целеполагания, разработки и реализации стратегического планирования угольным компаниям целесообразно использовать разработанную классификацию стратегий функционирования, адаптированную к особенностям угольной отрасли и включающую такие типы как: стратегия отступления, стратегия адаптации, стратегия интенсивного роста с выделением подтипов стратегий.
-
В условиях высокой неопределенности угольного рынка выбор стратегии угольной компании необходимо производить на основе разработанной многокритериальной модели, использующей метод анализа иерархий и включающей восемь критериев, важность которых ранжируется в зависимости от сценария развития внешней среды.
-
Сбалансированная система ключевых показателей, для целей реализации и контроля процесса стратегического планирования, должна содержать набор показателей в зависимости от типа
выбранной стратегии и включать четыре группы традиционных
показателей, дополненных показателями энергоемкости,
рентабельности продукции по сравнению с конкурентами, калорийности товарного угля и коэффициентом постоянства потребителей.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
-
Разработана классификация стратегий развития угледобывающих компаний, применение которой позволяет определять ориентиры стратегического развития в условиях изменений внешних рыночных факторов и формировать оптимальный набор управленческих решений для повышения эффективности внутренних бизнес-процессов угольного предприятия в долгосрочной перспективе.
-
Уточнена методика выбора стратегии угольной компании в зависимости от развития рыночных условий и на основе метода анализа иерархий, позволяющая принимать обоснованные управленческие решения.
-
Предложена усовершенствованная ССП, адаптированная к особенностям угледобывающего предприятия и конкретизирующая определенный набор показателей для каждой из альтернативных стратегий. ССП включает четыре группы показателей, отражающих блоки финансов, потребителей, производства и персонала, дополненных показателями энергоемкости, рентабельности продукции по сравнению с конкурентами, калорийности товарного угля, коэффициентом постоянства потребителей.
-
Разработана концептуальная схема движения информационных потоков в системе стратегического планирования, позволяющая отслеживать обратную связь с заинтересованными сторонами и обеспечивать координацию управленческих решений на предприятии в рамках единого информационного поля.
Полученные научные результаты соответствуют паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным
хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность): пункт 1.1.4 – Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; пункт 1.1.13. - Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.
Достоверность и обоснованность научных положений,
выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационном
исследовании, обеспечивается применением положений
современных теорий стратегического управления и экономических
методов исследования, изучением и анализом научных публикаций
по теме исследования, использованием большого объема
аналитической и статистической информации (официальные материалы Росстата, официальные данные, представленные в корпоративных отчетах российских и зарубежных угольных компаний, аналитические обзоры банков и информационных агентств), а также расчетов, выполненных автором самостоятельно.
Убедительность выводов подтверждается обсуждением
результатов исследования на международных научных
конференциях и конкурсах и публикациями в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.
Практическая значимость исследований заключается в
возможности использования на угольном предприятии
методических рекомендаций по разработке и оценке стратегии на основе прогнозных сценариев развития рынка и сбалансированной системы показателей, для оценки и контроля реализации мероприятий стратегического характера.
Результаты исследования рекомендуются к использованию в деятельности угледобывающих компаний, при стратегическом планировании, а также при принятии решений о реализации инвестиционных проектов:
- обоснован выбор стратегии адаптации для
ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»»;
сформирована стратегическая программа развития угольной компании «Кузбассразрезуголь» в рамках стратегии адаптации, направленная на техническое перевооружение, технологическую модернизацию производства и строительство новых мощностей по обогащению угля;
выполнена экономическая оценка стратегической программы развития угольной компании;
уточнена организационная структура угольной компании, с рекомендацией включения в состав компании отдела стратегического планирования и контроля, функция которого состоит в проведении управленческого анализа, налаживании и контроле процесса стратегического планирования в масштабах всей компании.
Апробация диссертации. Основные результаты и главные
идеи диссертационного исследования были представлены на
научных конференциях и конкурсах в 2013-2014 гг.: ХХI
Международном научном симпозиуме «Неделя горняка-2013»
(МГГУ, Москва); XII Международной научно-практической
конференции «Актуальные проблемы экономики и новые
технологии преподавания (Смирновские чтения)» (МБИ, г. Санкт-
Петербург); Международной конференции молодых учёных
«Freiberg-St. Petersburger Colloquium of young Scientists»
(Фрайбергская горная академия, г. Фрайберг, Германия); XXII
Международном научном симпозиуме «Неделя горняка-2014»
(МГГУ, Москва) и других.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 работы, в том числе 3 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 130 наименований, изложена на 173 страницах машинописного текста и содержит 54 рисунка, 44 таблицы.
Анализ мирового производства и потребления угля
Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий компании, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ. Его важнейшей задачей является обеспечение нововведений и организационных изменений, необходимых для функционирования компании. Стратегическое планирование должно осуществляться с учетом изменений внешней среды, для которой характерны различного рода изменения, которые создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений.
Процесс стратегического планирования начинается со стратегического анализа. В своих научных трудах авторы имеют разные точки зрения о сущности стратегического анализа. Большинство из них рассматривают стратегический анализ неотделимо от процесса стратегического планирования.
Одни исследователи считают, что процесс стратегического анализа появился в результате изучения внутренней и внешней среды компании. Его функцией является помощь в организации использования своих сильных стороны и минимизации слабых, а также в эффективном применении открывающихся возможностей и защите от внешних угроз [20]. Другие авторы, не выделяя стратегический анализ, представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления, который обеспечивает предприятие инструментом адаптации его деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружающей среды [20,25].
Стратегический анализ является основой для формирования стратегических альтернатив, определения и выбора направлений, которые в дальнейшем будут преобразованы в систему стратегических целей и задач, портфель проектов и план мероприятий по реализации стратегии. В зарубежной литературе первые публикации по стратегическому анализу появились в 1960 г. Хорошо известны первые опубликованные труды Чарльза Хофера и Дэна Шенделя. Свой вклад внесли исследователи К. Фляйшер и Б. Бенсуссан, У. Кинг и Д. Клеланд, а также Д. Абель и Р. Грант [16,36,112].
Ансофф И. отождествляет процессы стратегического анализа и формулирования стратегии, при этом, не затрагивая вопросы оценки эффективности реализуемых стратегий [3]. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. подчеркивают, что проведение стратегического анализа приводит к правильному стратегическому выбору, предоставляя обоснованные альтернативы и ключевые критерии выбора [100,109].
Винокуров В. А определяет стратегический анализ как способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении влияния различных факторов на процесс стратегического планирования[11].
Отечественные исследователи подтверждают необходимость стратегического анализа предприятия как важного элемента системы планирования, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Например, Г. Я. Киперман предлагает проводить анализ предприятия по следующим составляющим: производственная деятельность; инвестиционная деятельность; социальная составляющая и финансовая деятельность [88]. При этом основное внимание уделяется исследованию ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней среды определяется как второстепенное.
Изучение теоретических и практических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления позволяют сделать следующие выводы.
1. Проведение стратегического анализа позволяет создать основу для построения стратегического управления в компании, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии предприятия, целей, разработки и реализации стратегий. 2. Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического планирования, еще до формулирования миссии и целей компании необходимо выявить возможности компании и угрозы внешней среды.
3. На этапе стратегического контроля необходимо постоянное проведение стратегического анализа с целью: - своевременного отсечения неосуществимых стратегий, - поддержания процесса разработки новых, более конкурентоспособных стратегий, - обеспечения постоянного соответствия реализуемой стратегии целям компании.
4. Одной из функций стратегического анализа является создание и хранение стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив и стратегического потенциала компании.
5. Проведение стратегического анализа развивает у менеджеров способности к стратегическому мышлению и тем самым создает основу для внедрения в компанию концепции стратегического планирования.
В западных исследованиях в области стратегического планирования анализу уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором альтернативы).
В теории управления происходит постоянный поиск новых форм и методов рационализации управления. Так, на рубеже 70-х гг. была выдвинута новая идея о том, что организация – это открытая система, которой необходимо приспосабливается к многообразной внешней и внутренней среде.
Системный подход как методология – это понятие, заключающее в себе рассмотрение объектов анализа не изолированно, а в связи со многими другими объектами и явлениями. Эти связи очень разнообразны, и изучить их для решения какой-то конкретной проблемы не представляется возможным. Поэтому системный подход предполагает выделение наиболее существенных связей, которые оказывают непосредственное влияние на свойства системы и решение поставленных задач в исследуемом объекте.
Однако системный подход к управлению не давал ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, предприятия одной отрасли промышленности, реализующие продукцию на одних и тех же рынках), имеют разные результаты деятельности.
В 70–80-е гг. прошлого столетия велись активные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления, которые в итоге привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, что для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления [111]. Тем не менее, ситуационный подход не опровергает теории и принципы системного подхода к стратегическому управлению. Данный подход основывается на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.
Поскольку на компанию влияет большое количество внутренних и внешних факторов, то нет универсального способа ею управлять. К внутренним переменным относят следующие: цели, структура, ресурсы, культура компании. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Угольным компаниям следует использовать ситуационный подход при проведении стратегического анализа, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и конкуренции и оценки состояния предприятия. Такой подход позволяет определить стратегическую позицию компании и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной стратегии.
Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на угольном рынке
После проведения PEST-анализа целесообразно проанализировать внутреннюю среду компании и на основе финансово-экономического анализа, анализа сильных и слабых сторон предприятия (с применением SWOT-анализа) составить профиль среды компании, который поможет сделать обобщающие выводы и расставить приоритеты влияния факторов внутренней и внешней среды на компанию.
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной угольной компании в таком окружении. Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого компанией в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а также укрупненных характеристик компании в целом. Открытое акционерное общество «Угольная компания «Кузбассразрезуголь» специализируется на добыче угля открытым способом. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» – одна из крупнейших компаний в Кемеровской области и России, в составе которой шесть филиалов: «Кедровский», «Моховский», «Бачатский», «Краснобродский», «Талдинский», «Калтанский» угольные разрезы и шесть обогатительных фабрик.
Кузбассразрезуголь является второй крупнейшей российской угольной компанией (после СУЭК) с годовым объемом добычи 44-45 млн. тонн, не менее 90 % которого приходится на энергетический уголь [70]. Компания добывает порядка 20 % всего российского энергетического угля. Продукция реализуется внутренним потребителям и в большей степени поставляется на экспорт (Рисунок 1.15).
Кузбассразрезуголь является вторым ведущим экспортером российского угля на азиатском и европейском угольном рынках. Компания занимает восьмое место среди основных мировых экспортеров. Уголь компании «Кузбассразрезуголь» отгружается более чем в 28 стран ближнего и дальнего зарубежья и в 22 региона России. Среди зарубежных потребителей страны Европы, Центральной, Юго-восточной Азии и Южной Америки. Наиболее значительными рынками сбыта для компании «Кузбассразрезуголь» являются Великобритания, Германия, Нидерланды и Турция, немного меньше угля экспортируется в Китай, Корею и Бельгию. Рисунок 1.15 – Структура поставок угля ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» [69] Около 90% добычи компании составляют энергетические марки углей. Средняя теплота сгорания добываемого компанией угля составляет более 6000 ккал/кг, что отражает высокое качество рядового угля (Таблица 1.5).
В 2014 году компания снизила производство энергетического угля на 4 %, за счет переориентации товарных потоков в сторону экспорта, а общий объем производства составил 43,5 млн. т.
На коксующийся уголь приходится порядка 10% добычи компании, однако в 2013 году наблюдалось снижение данного показателя до 5%, в связи со слабым спросом на металлургическое сырье на внутреннем рынке. В общероссийской добыче коксующегося угля доля компании варьируется от 5 % до 7 %.
О планах по снижению холдинг заявил еще в начале 2011 года, объясняя их целью увеличить объемы вскрышных работ и необходимостью приведения горных работ в соответствие с требованиями Ростехнадзора, что позволит в перспективе ежегодно увеличивать добычу примерно на 1 млн. тонн угля.
Компания путем увеличения коэффициента вскрыши в настоящее время продолжает ликвидировать объем имеющегося отставания вскрышных работ, стабилизировать все добычные фронта, вывозить из границ горного отвода временные отвалы вскрыши, консервирующих запасы угля, выполняет необходимое переустройство вскрывающих выработок и транспортных коммуникаций. Поэтому, почти по всем филиалам запланировано увеличение коэффициента вскрыши, с учетом состояния горных работ по каждому эксплуатационному полю.
Причем, основная нагрузка прироста объемов вскрыши приходиться на автомобильную технологию. Это объясняется тем, что другие виды технологий (железнодорожная, бестранспортная и гидровскрыша) имеют ограниченную зону своего применения и рост объемов производства на большинстве филиалов может быть достигнут только за счет роста плановых объемов автомобильной вскрыши и ее комбинаций с другими видами технологий (ж.д. транспорт и конвейер).
Производственная себестоимость одной тонны угля составляет в среднем по разрезам 1485 руб., что является средним показателем по Кузбассу (Таблица 1.7). Структура себестоимости компании «Кузбассразрезуголь» представлена на рисунке 1.16.
Что касается ценовой политики компании «Кузбассразрезуголь», то относительно низкая себестоимость добычи (связанная с тем, предприятие ведет добычу в основном открытым способом, в отличие от остальных компаний-конкурентов) позволяет удерживать цены на среднеотраслевом уровне.
ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» по данным Бухгалтерского баланса в 2012 году получила 9 748 млн. чистой прибыли. В 2011 году Компания получила 8 238 млн. рублей чистой прибыли. Таким образом, в 2012 году данный показатель увеличился на 18% (Рисунок 1.17).
Однако в 2013 году Компания получила чистый убыток в размере 1,69 млрд. руб. из-за резкого падения цен на коксующиеся и энергетические угли и снижения спроса на энергетический уголь. В 2014 на улучшение финансового положения повлияла девальвация рубля (т.к. 70% товарного угля предприятия экспортируется).
Анализ и описание сценариев для угольной отрасли
Существует большое количество методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив. К ним относятся методы имитационного моделирования, искусственного интеллекта, оптимизации, анализа рисковых ситуаций, человеко-машинные методы и другие методы [8,10,49]. При этом выбор подходящего метода ограничивается, как предпочтениями и квалификацией лица, принимающего решения, так и наличием или отсутствием достаточного объема исходной информации, материальных и временных ресурсов.
Для выбора наиболее вероятного сценария из трех вариантов и трех стратегических альтернатив был применен метод анализа иерархий (МАИ), предложенный американским ученым Томасом Саати, так как данный метод позволяет использовать, как количественные, так и качественные измерения, результаты которых переводятся в количественный вид. [99]. Основное применение метода анализа иерархий – поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и ранжирования альтернативных решений.
В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений.
В соответствии с методикой МАИ была организована работа экспертной группы для определения сравнительной важности критериев выбора стратегии угледобывающей компании в зависимости от вероятности реализации сценариев развития внешней среды. Оценка производилась специалистами угледобывающей компании «Кузбассразрезуголь», и научными работниками в области экономики горной промышленности. Расчеты производились посредством программного продукта MPRIORITY 1.0 [1].
Построение соответствующей иерархии задачи принятия решений Первым этапом в решении задачи принятия решения является декомпозиция задачи через определение ее компонент и отношений между ними.
Общие рекомендации при построении иерархии могут быть такими: основные цели устанавливаются в вершине иерархии; подцели - непосредственно ниже; силы, влияющие на подцели - еще ниже. На самом нижнем уровне расположены возможные исходы (альтернативы, сценарии и т.д.).
Иерархия для цели выбора стратегии развития компании в зависимости от сценария в общем виде представлена на рисунке 2.5 (при описании МАИ будут использоваться возможности и диалоговые окна программной системы MPRIORITY 1.0).
Начальным этапом отбора стратегии является определение вероятности реализации сценариев и выбор наиболее вероятного. Затем производится оценка важности критериев при реализации каждого из сценариев развития внешней среды. Пример иерархии для цели выбора стратегии при реализации сценария 1 представлен на рисунке 2.6.
На следующем этапе осуществляется попарное сравнения отдельных компонент иерархии. Попарные сравнения - это процесс, согласно которому эксперт сравнивает все пары объектов из некоторого списка по определенному критерию, указывая каждый раз, наиболее предпочтительный объект.
По результатам парных строится матрица попарных сравнений, на основе которой потом проводятся необходимые вычисления.
Для попарного сравнения элементов второго и третьего ранга между собой, Т. Саати разработал шкалу относительной важности (Таблица 2.8). Данная шкала представляет собой определение уровня важности (в количественном выражении) элемента парного сравнения по отношению к другому элементу того же уровня иерархии [99].
Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия
Данные расчетов в таблицах свидетельствуют о достижении целевых значений при реализации стратегии адаптации. В таблицах не случайно приведены фактические данные за 2013г. и за 2014 г., так как в результате резкого роста доллара в 2014 г. и увеличения экспорта показатели компании (в особенности финансовые), отражают нехарактерные для предприятия высокие значения и при сравнении с целевыми показателями (особенно в двух первых периодах) создают впечатления тенденции к снижению. Однако по прогнозам экспертов сохранение курса валют на данном уровне продлится еще около двух лет, а затем рубль начнет расти по отношению к доллару. Так, в 2014г. наблюдался резкий рост выручки, о чем свидетельствуют данные темпов роста в таблице 3.8. Девальвация рубля также оказала влияние на значение рентабельности продукции, которая достигает в настоящее время и сохранится в прогнозном периоде на уровне более 30 %. При этом в 2013г. среднеотраслевое значение по угольным компаниям составляло всего 16 %. Однако в скором времени значение рентабельности вернется к прежнему уровню, но для компании «Кузбассразрезуголь» в соответствии с планом рентабельность останется на уровне выше среднего значения по отрасли.
Заключительным этапом оценки будет являться степень достижения целей компании при реализации данной стратегии. Под степенью достижения цели понимается уровень соответствия достигнутого при выполнении данной стратегии результата заданным целевым значениям. Данный показатель рассчитывается по формуле: (3.1) где Уф – фактически полученный результат, Уц – планируемое целевое значение показателя. Эта оценка осуществляется в процессе реализации стратегии после получения результата.
Важным элементом процесса стратегического планирования должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.
Если происходят какие-то отклонения показателей от целевого значения, то осуществляются анализ причин и корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.
На основе выводов по результатам анализа руководство приступает к принятию управленческих решений, которые можно разделить на две составляющие.
Первая составляющая включает решения, связанные с изменением порядка деятельности тех или иных подразделений в тех или иных областях их работы или всего предприятия в целом, которые отразятся в плане деятельности на следующий период (месяц, календарный год). Решения могут касаться пересмотра целевых значений показателей, пересмотра состава стратегических мероприятий, изменения последовательности реализации проектов, переназначение ответственных лиц, изменения объемов финансирования, и т.д. При этом общим критерием принимаемых управленческих решений является их направленность на выбор наилучшего пути реализации стратегии. Вторая составляющая принимаемых решений – это решения в области поощрения (наказания) ответственных за достижение (недостижение) целевых показателей ССП. Должны быть установлены критерии принятия решения по каждому показателю в зависимости от того, какое значение показателя достигнуто за отчетный период (заданное в плане, ниже или выше заданного целевого значения). При этом принимаемые решения должны соответствовать системе мотивации (вознаграждения) за достижения целевых показателей ССП.
Таким образом, решения руководства позволяют скорректировать в следующем периоде те отклонения, которые были допущены в предыдущем периоде за счет оптимизации характера деятельности Компании и эффективной мотивации ответственных лиц за показатели, что позволит добиться лучших результатов в будущем.
При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию отдельных этапов стратегического плана предприятия. Таким образом, текущее и оперативное управление органично встраивается в систему стратегического планирования и помогает реализовать стратегию предприятия.
Процесс контроля и корректировки (при необходимости) повторяется в следующем периоде и до завершения всего периода стратегического планирования (пять лет), при завершении которого руководство принимает решение либо о переходе к совершенно новой стратегии либо сохранению прежней, для чего необходимо снова составить стратегическую карту и соответствующую ССП.
ССП разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых индикаторов руководство компании оперативно получало информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия и его подразделений.