Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические основы стратегического планирования развития предприятий и организаций в условиях рыночной экономики 7
1.1. Роль и место планирования в западных управленческих теориях 7
1.2 Стратегическое планирование 9
1.2.1. Определение общего направления развития организации 11
1.2.2. Анализ внешней среды 12
1.2.3. Анализ внутренних возможностей предприятия 13
1.2.4. Оценка исходного положения 22
1.2.5. Разработка стратегии 23 1.3. Критический анализ зарубежного опыта методик стратегического планирова- 32 ния
Глава II. Модульное проектирование стратегических планов на предприятиях и организациях в условиях реформирования экономики - 59
2.1. Содержание основных разделов стратегического плана 59
2.1.1. Титульный лист стратегического плана 63
2.1.2. Сводный Лист сведений о предприятии 63
2.1.3. Сводный лист данных о продукции/ сервисных услугах 64
2.1.4. Исполнитльное резюме стратегического плана 65
. 2.2. Детальный обзор содержания модулей стратегического плана 70
2.2.1. Анализ индустрии 70
2.2.2. Анализ конкуренции 78
2.2.3. Политика маркетинга 84
2.2.4. Международные рынки 90
2.2.5. Производственный процесс 98
2.2.6. Обслуживание 111
2.2.7. Корпоративная собственность и контроль 114
2.2.8. Организационная структура и управление 117
2.2.9. Финансовое планирование 120
2.2.10. Планирование миссии 124
2.2.11. Критические проблемы и риски 125
2.2.12. Разработка стратегии 127
2.2.13. Вспомогательные материалы дополняющие и поддерживающие стратегический план- 132
Глава III. Применение модульного проектирования к стратегическому планированию международных проектов - 134
3.1. Методология проведения регионального анализа в рамках стратегического планирования международных проектов 134
3.2. Краткое резюме основных результатов и выводов регионального анализа 138
Заключение.
Основные выводы и результаты исследования
Литература
- Роль и место планирования в западных управленческих теориях
- Определение общего направления развития организации
- Содержание основных разделов стратегического плана
- Методология проведения регионального анализа в рамках стратегического планирования международных проектов
Введение к работе
Актуальность исследования. Наше общество, экономика в настоящее время осуществляет исключительно противоречивый, сопряженный со многими трудностями, но неизбежный и необходимый переход к рыночному механизму хозяйствования. Рынок должен стать основным инструментом управления производственными процессами и экономическими отношениями между субъектами хозяйствования в целом. Адекватная рыночная система управления субъектами хозяйствования обязана обеспечить эффективность и динамичность производства к требованиям потребителей. Это ведет к поиску новых, альтернативных имеющимся подходов к осуществлению управленческой деятельности.
Любая программа , положенная в основу экономической политики, должна решать следующие вопросы: развитие реформы политической системы, реформа собственности, создание подлинной рыночной экономики, перестройка институциональной системы управления хозяйством, обновление структуры производства и экспорта, переориентация внешнеэкономических связей между регионами, сохранение и поддержание дееспособного национального хозяйства, смягчение последствий внешней и внутренней несбалансированности, создание стимулов к развитию экономики.
Необходимость перехода хозяйственного механизма нашей экономики к рыночным отношениям уже ни у кого не вызывает сомнения. Именно рынок и соответствующие ему производственные отношения от привлечения ресурсов до распределения конечного продукта на протяжении всей истории развития экономических систем доказал свою жизнеспособность.
"Рынок дискредитировать нельзя- ничего лучшего не придумано. Рынок- это экономика здравого смысла. И как бы мы не вертелись, чтобы не придумывали, как бы не выкаблучивались никуда от него не деться. Мы все за свою короткую историю перепробовали, все немыслимые кабинетные модели хозяйствования, включая систему лагерей как экономическую систему. И все оказалось неэффективным..."1
Отталкиваясь от догматических постулатов о стихийности и неуправляемости рынка необходимо заметить, что в исходную предпосылку рынка, как самоорганизующегося и самоуправляемого механизма органично вплетаются планирование и прогнозирование, обеспечивающие целенаправленное управление долгосрочным экономическим развитием.
Механизм планирования на макроэкономическом уровне носит ограниченный характер, выполняющий роль информационного элемента позволяющего снизить неопределенность присущую рыночным отношениям. Основное регулирующее начало рыночных отношений хозяйствования "спрос- предложение" смещает основную тяжесть планирования на микроэкономический уровень, то есть уровень предприятий и объединений. Изменение рыночной конъюнктуры, неустойчивость воспроизводственных процессов заставляет предприятия и организации формировать перспективный потенциал экономического механизма, заключающийся в систематизированном анализе внешних и внутренних факторов деловой активности, формированию долгосрочных стратегий развития.
Одним из основных инструментов этой деятельности выступает стратегическое планирование. Стратегический план очень похож на путеводитель. Путеводитель дает вам возможность видеть где вы были, где вы сейчас и направление, в котором вы продвигаетесь, а также место, в которое вы хотели бы попасть в будущем. Это не значит, что вы прибудете в пункт назначения вовремя и в те условия, на которые вы рассчитывали, когда составляли свой план. Тем не менее используя карту и план передвижения, путешественник более под
готовлен к преодолению любых непредвиденных препятствий и возвращению на путь, который с большей вероятностью приведет к успешному завершению этого путешествия.
Стратегический план - это руководство по деятельности бизнесмена в будущем, которое может быть совершенно отличным от запланированного плана действий. Польза стратегического плана состоит в предпринятых анализах, прогнозах и различных тактик действий, которые показывают, как организация будет действовать в неосвоенных условиях для достижения своих целей.
Вопросам стратегического планирования посвящено значительное количество работ ученых и практиков зарубежных промышленно развитых стран и российских ученых. Множество методов стратегического планирования развития предприятия можно разделить на две большие группы: с преимущественным использованием математических моделей и организационно- социологические. Ко второй группе относятся прежде всего те методы, которые ориентированы на управление человеком (управленческое консультирование, делегирование ответственности и т.п.). Наиболее известными из них являются работы И. Ансоффа, М.Портера, Р.Акоффа, Д.Томпсона, Г.Джонсона, Б.Карлофа, У.Кинга, Д.Клиланда, Я.Чанга, Т.Коно, А.Чандлера и др. Появились и работы отечественных специалистов, посвященные некоторым вопросам стратегического планирования, такие как монографии А. Стерлинг, И.Тулина, В.Архипова, Ю.Гусева, А.Петрова, А.Семенова, А.Игнатова и др.
Наиболее широко отечественными учеными разработаны математические методы использующие различные математические модели, на основании которых делается вывод об управляющих воздействиях и последствиях их реализации при стратегическом планировании. Как правило, эти методы ориентированы на материальную, технологическую сторону производства и управления. Поспелов Г.С., Ириков В.А., Курилов В.А., Тренев В.Н., Тренев Н.Н. разработали ряд подходов к построению человеке- машинных процедур работы в распределенной системе [Поспелов Г.С. и др., 1985], [Ириков, Тренев, 1991], [Тренев Н.Н.]. В работе [Поспелов Г.С. и др., 1985] обсуждается понятие траектории, описываются алгоритмы пропорциональной и приоритетной разверстки, приводится пример работы в многоуровневой системе. Работа [Ириков, Тренев, 1991] посвящена вопросам построения распределенных систем планирования принятия решений, в нее включена модель развития предприятия и информационные технологии ее использования, сравниваются различные модели хозрасчета. В теории активных систем [Бурков В.Н., 1982], [Бурков, Кондратьев и др.] рассматривается двухуровневая система. На нижнем уровне выбирается решение самостоятельно, но верхний уровень устанавливает такие правила, чтобы на нижнем уровне оптимальным решением было решение, выгодное верхнему уровню управления. Аналогичная постановка рассматривалась в играх с непротивоположными интересами [Гермейер, 1976]. Некоторые вопросы согласования решений затрагивались в теории иерархических систем [Месарович и др., 1973]. Вопросы работы в многоуровневых систем для экстремальных задач описаны в [Цурков, 1981]. Имитационное моделирование динамических процессов на предприятии рассматривается в работах Форрестера [Форрестер, 1971] и последующих работах. Магистральный режим развития организационной системы описывается в [Дюкалов, 1983; Лотов, 1984]. Вопросы многокритериальной оптимизации рассмотрены в работах многих авторов [Поспелов и др., 1985; Краснощеков, 1989; Лотов, 1984, Steuer, 1986].
Наличие значительного объема работ, посвященных проблемам стратегического планирования, не исключает необходимости проведения дальнейших исследований ряда теоретических и методических вопросов, анализа и обобщения существующего опыта в этой области экономической науки.
Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационного исследования является разработка методологических основ проведения стратегического планирования предприятий и организаций всех форм собственности и отраслей промышленности и сферы услуг применительно к отечественным условиям хозяйствования.
Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:
• обоснование методологических принципов проведения стратегического планирования хозяйственного субъекта как одного из элементов рыночной инфраструктуры;
• проведение анализа литературных источников и практических методов стратегического планирования деятельности хозяйственных субъектов;
• формулировку требований к рыночной инфраструктуре по сбору, анализу и интерпретации информации для проведения комплекса работ по стратегическому планированию в условиях проведения реформ в российской экономике;
• формирование методологических основ составления стратегического плана с помощью модульного подхода.
Предметом исследования является методологические и методические основы процесса стратегического планирования предприятий и организаций различных форм собственности в условиях рыночной экономики.
Объектом исследования является деятельность международных консорциумов, реализующих различного рода проекты, в рамках технической помощи Европейского Союза-России.
Методология и методика исследования. Теоретической и методической базой исследования явились труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные проблемам стратегического планирования хозяйственных субъектов в условиях рыночной экономики. Использованы законодательные, нормативные и другие акты и документы, регламентирующие деятельность предприятий и организаций различных форм собственности и масштабов. В работе использованы общенаучные методы исследования, в том числе системный анализ, логическое и системно- динамическое моделирование, экспертные оценки и др. Статической базой исследования являются материалы обследований, сделанных автором, отечественными и зарубежными специалистами на предприятиях и организациях России и за рубежом.
Научная новизна. К основным научным результатам, полученным в диссертационном исследовании и содержащем элементы научной новизны относится следующее:
• Обоснована необходимость проведения стратегического планирования деятельности хозяйственных субъектов как одного из основных этапов деловой активности;
• Впервые применительно к отечественным условиям хозяйствования предложена комплексная методика стратегического планирования деловой активности хозяйственного субъекта с использованием модульного подхода;
• Проведен критический анализ зарубежного опыта методик стратегического планирования деловой активности хозяйственного субъекта применительно к отечественным условиям;
• Приведены реальные результаты и выводы по применению методики модульного подхода к выполнению стратегического планирования международных проектов.
Практическая значимость. Практическая значимость работы заключается в возможности использования полученных результатов, выводов и рекомендаций по применению методики стратегического планирования на основе модульного подхода отечественными предприятиями, организациями и отдельными предпринимателями в условиях реформирования отечественной экономики.
Апробация и реализация работы. Результаты диссертационной работы, в частности методика проведения региональных исследований, были использованы в рамках проведения регионального анализа по международной Программе переподготовки офицеров ЕС Tacis ED/062 и опубликованы в Докладе консорциума ( Elea Olivetti- Sodeteg Thomson-ABU- GOP A- INFOGROUP) бюро технической помощи Европейского Союза ( Report on the regional analysis. In preparation of the Officers Retraining Prgramme. European Commission Directorate General for External Economic Relations. August 1994). Основные положения и результаты работы докладывались на научных и научно- практических конференциях. Резуль
таты исследования автора широко используются в лекциях и практических занятиях, в курсовом и дипломном проектировании.
Публикации. Всего по теме диссертации автором опубликовано лично и в соавторстве 30 печатных работ в том числе 7 монографий общим объемом более 50 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Роль и место планирования в западных управленческих теориях
Рассматривая различные методы планирования, присущие рыночным отношениям, необходимо остановиться на различных точках зрения к планированию в западных организационных теориях Наиболее известными из них являются:
"классическая теория управления"- рассматривающая планирование как одну из функций управления организацией;
планирование, основанное на выборе альтернатив в условиях неопределенности ("кибернетический подход к принятию решений");
"поведенческая теория"- предполагающая оценку поведения организации в зависимости от внешних и внутренних факторов производства.
Планирование основанное на "классическом" подходе рассматривается как одна из важнейших функций управления организацией. В зависимости от развитости этой функции зависит результативность производственно- сбытовой деятельности предприятия. Просчеты и неудачи объясняются как правило ошибками прогнозирования, а не принципиальной несовместимостью этой функции с производственным управлением. Однако "классическая" теория не определяла, что есть "эффективное" планирование, констатировалось лишь наличие этой функции управления. Подобный подход, наверное, и является одним из проявлений ограниченности этой теории.
Более широко проблема планирования рассматривается в рамках теории принятия решений. Здесь планирование рассматривается как многоэтапный процесс, имеющий многообразные прямые и обратные зависимости, использующий различные модели и методы сбора и анализа информации, ее обработки и привлекающий на разных этапах планирования различные уровни управления организацией. Последнее отличает эту теорию от "классической", где главным действующим лицом выступает руководитель организации.
Рассматривая планирование с точки зрения "поведенческой" теории необходимо остановиться на принципе "ограниченной рациональности".
Основным принципом вышерассмотренных подходов к планированию является принцип "объективной рациональности". Экономическая теория основанная на нем предполагает принятие хозяйственных решений на основе выбора из нескольких альтернатив, оценку и оптимизацию всех стратегий на основе одного или нескольких заранее заданных критериев. Однако подобный подход в полной степени не может учитывать огромного количества альтернатив вьщвигаемых из имеющейся информации о внешней и внутренней среде функционирования организации. Поэтому выбор стратегии поведения на рынке осуществляется из определенного, ограниченного набора данных, которые по представлению лица осуществляющего планирование являются основополагающими. "Объективная рацио нальность" достигается лишь в рамках, определенных этим набором данных. Осуществление процесса "объективного" планирования предполагает, что менеджер имеет полную "картину" последствий от реализации каждой из выбранных стратегий. На самом деле такая оценка имеет ограниченный характер. Прогнозируя результаты деятельности на перспективу приходиться прибегать к воображению. Но подобная оценка иногда бывает несовершенна.
Используя принцип "ограниченной рациональности" менеджер осуществляет перебор стратегий до тех пор, пока не находит достаточно приемлемую.
Анализируя рассмотренные выше основные подходы к планированию деятельности организаций в условиях рыночной экономики необходимо заметить, что условия функционирования промышленных организаций и организаций сферы услуг в 90-х годах значительно изменились и вступают в противоречие с традиционной логикой планирования.
Традиционная логика процесса планирования "цели- стратегии- ресурсы" основана на предположениях о том, что управление предприятием должно обеспечивать его адаптацию к внешним условиям. Определение направления деятельности и стратегии развития входит в компетенцию высшего руководства, которое может контролировать достижение намеченных целей. Изменение условий хозяйствования отразившееся в усилении конкурентной борьбы за сырьевые источники и рынки сбыта продукции позволили западным исследователям выдвинуть альтернативный взгляд на традиционную логику планирования.
Основные тезисы этого подхода выглядят следующим образом: скорость изменений вызываемых НТП во внешней среде превышают возможности организаций изменить соответствующим образом свою форму; прогнозирование развития внешней среды является невыполнимой задачей; нестабильность внешней среды усиливается многовариантностью стратегий применяемыми фирмами- конкурентами; невозможность целевого воздействия на будущие результаты деятельности предприятия; неосуществимость контроля ввиду быстрого изменения рыночной ситуации. Опираясь на подобные выводы можно сказать, что возможность адаптации промышленной организации к внешней среде довольно проблематична из- за неопределенности поведения самой среды и здесь требуется другой подход к планированию.
Альтернативная логика планирования предполагает первостепенное развитие собственных производственных и маркетинговых возможностей, то есть процесс "ресурсы-стратегии- цели". Инвестиционная активность предприятия направляется на развитие собственного потенциала, обеспечивающего готовность к острой конкурентной борьбе. На первый план выходят такие характеристики конкурентоспособности организации как образовательная подготовка персонала, спектр имеющихся специальностей, высокая информированность о рыночном положении организации и деятельности основных конкурентов, активное ведение научно- технических разработок. В системе управления организацией должны быть предусмотрены механизмы быстрой переориентировки потока ресурсов, их быстрая концентрация на приоритетных направлениях.
Конечно в реальной практике планирования использование таких механизмов не всегда представляется возможным. Это можно отнести к некоторым потокам нематериальных ресурсов. Таким как, например, характеристики систем управления организацией, социально- психологический климат в коллективе, квалификация персонала и др.
Анализируя теоретические построения западных экономистов, среди многочисленных взглядов на современное предприятие (фирму), можно выделить два основных.
Возрастающая неопределенность окружающей обстановки, обусловленная такими факторами как, новые технологические возможности, материалы, колебания цен, валютных курсов, процентных ставок, конкуренция и др. требует быстрой адаптации внутренней структуры предприятия к изменяющимся условиям и проведения соответствующей рыночной стратегии.
Определение общего направления развития организации
Ни одно предприятие, желающее удержаться на рынке, не развивается случайным образом. Необходимой предпосылкой его успешной деятельности является определение области бизнеса, в которой оно осуществляет свою деятельность и формулирование стратегических целей развития. В видении общего направления развития предприятия ориентированного на стабильное долгосрочное функционирование должно содержаться представление о том каким его хотят видеть в перспективе. Провозглашая общее направление развития предприятия его руководство вовсе не стремится к оригинальности. Цель подобных заявлений преследует прежде всего формирование видения долговременных целей развития предприятия у своего персонала и общественности, нацеливает коллектив на достижение поставленных задач.
В таблице 1 представлены некоторые возможные формулировки общего направления развития предприятия.
Главное правило, которым следует руководствоваться при формулировании общего направления развития предприятия- это необходимость совместимости целей в рамках общей стратегии. Ведь желание получить краткосрочный эффект от вложение средств на случайном сегменте рынка, может привести к крупным финансовым потерям при реализации долгосрочных целей. Как только направление и цели определены, специалисты по маркетингу проводят всесторонний анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия , получая данные, необходимые для формирования маркетинговых планов.
Определив общее направление развития на перспективу, руководству предприятия не обойтись без анализа факторов внешнего окружения. Используя данные прошлой деятельности можно лишь условно прогнозировать перспективы развития. Из опыта деловой практики специалистов по маркетингу известно что, использование ретроспективных данных для формирования стратегии поведения организации на рынке имеет ряд ограничений, т.к. из- за воздействия на рынок и предприятие, в частности, факторов окружающей среды, двух похожих исторических периодов не существует. Поэтому используя исторические данные можно лишь провести определенные параллели и выделить тенденции, оказывающие влияние на стратегию предприятия в будущем. Внесение в процесс планирования дополнительной оценки и прогноза относительно ожидаемых изменений внешней среды предприятия является большим достижением западной управленческой мысли. Необходимость своевременного определения новых тенденций в экономической инфраструктуре, правопорядке, "ноу- хау" играет принципиальное значение при разработке стратегии маркетинга. От того насколько объективно находят отражение факторы внешней среды в разрабатываемых планах зависит и их качество.
В западных управленческих теориях подход к исследованию категории "внешняя среда" осуществляется в основном с двух точек зрения.
Первая из них предполагает взгляд на предприятие как на закрытую систему, рассматривающую свои проблемы с точки зрения внутренней структуры и методов управления.
Вторая, более поздняя, предполагает взгляд на предприятие как "открытую систему", вступающую через сбытовые каналы и маркетинговые службы в постоянное взаимодействие с факторами внешней среды. В рамках данной работы рассматриваются только структура и классификация факторов внешнего окружения.
Анализируя факторы внешнего окружения необходимо сразу отметить, что количество взаимосвязей и взаимозависимостей в самой внешней среде и между предприятием и внешним окружением практически бесконечно. Поэтому анализ и учет последствий их влияния во многом носит интуитивный и случайный характер, обостряющийся процессами конкуренции, увеличением хозяйственных связей, быстрым развитием науки и техники. Наиболее типичные группы факторов внешнего окружения с которыми сталкивается предприятие в процессе своего функционирования представлены на рисунке 2.
Всякий раз при разработке стратегического плана следует оценивать вероятный процесс развития факторов окружающей обстановки. Все предугадать, конечно, не представляется возможным, ведь успех или неудачи вашего предприятия в области технологии или маркетинга могут породить множество новых и неожиданных факторов внешнего порядка. При всем многообразии конкретных схем проведения исследований факторов внешней среды можно выделить ряд общих содержательных пунктов представленных в таблице 2.
Исследование факторов окружающей среды представляет собой сложный многоступенчатый процесс. В проведении таких исследований специалисты используют различные методы, среди которых наиболее часто встречаются такие как, прогнозирование отдельных тенденций и событий, анализ сценариев, факторный анализ и другие. К сожалению общепризнанной концепции исследования факторов внешней среды, учитывающей все многообразие социально-политических, экономических и технологических воздействий на предприятие пока не выработано. Поэтому прогнозирование и анализ факторов внешней среды носят ограниченный характер.
Несомненно, что общее направление развития предприятия и его цели обусловлены изменяющейся окружающей экономической обстановкой. Но не менее сильное воздействие на них оказывает и ограниченность внутренних ресурсов и возможностей организации. Стремление к высокой эффективности планирования своих деловых стратегий, заставляет маркетинговые службы анализировать внутренние возможности организации с точки зрения их соответствия факторам внешней среды хозяйствования и своим стратегическим целям. Исследование факторов внутренней среды предприятия включает в себя целый комплекс направлений анализа, среди которых наиболее существенные представлены на рис.3.
Анализ производственных возможностей
Большинство предприятий, успешно функционирующих в условиях рынка, имеют некоторый избыток производственных мощностей. Поэтому основным направлением анализа производственных возможностей предприятия является оценка эффективности использования и рассмотрение путей замены оборудования на более производительное. На современном этапе развития НТП производственные мощности за редким исключением выступают одним из ограничивающих факторов при выборе той или иной альтернативы деловой активности организации
Содержание основных разделов стратегического плана
Существует множество подходов к методике и процедурам стратегического планирования, среди которых можно выделить несколько наиболее часто встречающихся. Один из них, основанный на работах И.Ансоффа, У.Кинга и Д.Клиланда предполагает использование матричного подхода соотношения продукт/рынок. Наиболее часто эта методология используется предприятиями и организациями, ориентированными на быстрорастущие сегменты индустрии и предполагает проведение базовой стратегии роста. Следующий подход, основанный на работах известнейшего теоретика в области конкурентоспособности предприятий, организаций и национальных экономик М.Портера наиболее часто используется для разработки стратегий деловой активности в условиях насыщенного («зрелого») рынка. Третий подход, опирающийся на методологии, пропагандируемой Я. Чангом, Ф. Кампо-Флоресом и Д. Форрестером, предполагает разработку стратегий предприятий и организаций с учетом стадии цикла деловой активности, на которой находится рассматриваемый субъект рынка. Для текущих условий отечественной экономики эта парадигма представляется наиболее привлекательной.
Использование этого подхода к стратегическому планированию, основано на предпосылке определения видения и общего направления развития (миссии), анализа внешней среды, анализа внутренних возможностей производства, анализа исходного положения и разработке на основе этих данных стратегии развития предприятия. Отмеченные составляющие планирования и определили подход к методике модульного подхода к составлению стратегического плана.
В диссертационном исследовании процесс стратегического планирования рассматривается с позиций концепции стратегии, включающей следующие основные элементы: формирование миссии; цели компании; уровень стратегии (классификация стратегий организации); факторы, формирующие стратегию.
Стратегический план бизнеса корпорации довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание во многом не совпадает у различных организаций, работающих в диверсифицированных отраслях промышленности. Кроме того это зависит и от различий на иерархических уровнях планирования так как стратегическим планированием занимаются не только на корпоративном уровне, но и на уровне структурных подразделений организации (стратегических деловых единиц). В настоящее время можно говорить как минимум о трех подходах к стратегическому и вообще бизнес-планированию в отечественных условиях. Первый из них характеризуется как технологический (в деловых кругах его называют «американский», который предполагает применение инструментов, методов и терминологии современной западной управленческой практики и используется в основном предприятиями и организациями имеющими тесный контакт с международным бизнесом. По некоторым оценкам это 1,5-2 % организаций финансово- инвестиционного сектора и около 1% предприятий различных форм собственности. Второй подход, являющийся российской адаптацией «американского», называется «столичный или московский» и характеризуется использованием западной методологии, изложенной в отечественных терминах.. Этот подход применяется сегодня почти 80% организаций, использующих в своей работе механизм бизнес- планирования. И наконец, третий поход, не получивший пока своего признанного всеми названия, характеризуется как модульный ( функционально-целевой), использующий в своей основе особенности переходного периода отечественной экономики. Он состоит из хорошо структурированного количества модулей, каждый из которых может быть использован самостоятельно для определенной функциональной области применения, а в целом может использоваться для оценки и принятия стратегических решений. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отечественных условиях переходного периода. Правильность модульного подхода к бизнес- планированию подтверждается и исторической ретроспективой. После второй мировой войны 1939-1945 гг. Америка со своим крупномасштабным производственно- сбытовым потенциалом осталась наедине с пустой, разрушенной Европой. Для возрождения европейского рьшка был предложен знаменитый план Маршалла, к которому, к большому сожалению, не присоединился Советский Союз. Из опыта возрождаемой Германии известно, что почти полуторогодовые попытки копирования американской методологии менеджмента, маркетинга и бизнес- планирования не привели к успеху. В результате чего немцы были вынуждены в течении следующих двух лет собственными усилиями создавать свою систему, пригодную для восстановления разрушенной милитаризованной экономики. Результаты этой работы не нуждаются в дополнительной рекламе. Практика внедрения процедур стратегического планирования на отечественном рынке показывает, что тщательной проработке должны подвергаться не только подход к планированию в целом, но и отдельные его этапы. С одной стороны, отсутствие приемлемой и достоверной информационной и законодательной базы не позволяет говорить о возможности выработки эффективных альтернатив деловой активности, с другой о неуживчивости в отечественных условиях западных методик менеджмента.
Содержание и трудоемкость разработки основных разделов корпоративного стратегического плана, степень их детализации зависит от многих факторов. К ним можно отнести: форму собственности, масштаб бизнеса гостиничного предприятия, потенциальный рынок и остроту конкуренции на нем, перспективы роста бизнеса, степень предпринимательского риска и др. Используя многочисленную зарубежную и отечественную литературу по стратегическому планированию, а также собственные исследования, и опыт работы, автор предлагают следующую методику составления содержания стратегического плана. 1. Титульный лист 2. Оглавление 3. Сводный лист сведений о компании и товаре 4. Исполнительное резюме 5. Стратегическое планирование общего направления развития Миссия и цели Направления и масштабы деловой активности Участники и отрасль промышленности Определение стратегических конкурентных преимуществ 6. Компания История Организация компании Сильные и слабые стороны компании Положение на рынке в настоящее время Основа конкурентной стратегии Будущие цели Отрасль промышленности Основные характерные черты компании Основные участники Тенденции изменений Финансовое положение 7. Продукт и обслуживание Потребительские свойства товара Индустрия использования продукта Основа дифференциации Стадия жизненного цикла продукта Особенности права собственности Источники сырья Взаимоотношения с поставщиками Планы будущего развития Юридические и установленные требования
Методология проведения регионального анализа в рамках стратегического планирования международных проектов
Современные политические и экономические преобразования в нашей стране, развитие широких международных контактов и перспективы интеграции России в мировое сообщество вызывают взаимный интерес со стороны различных международных объединений к реализации крупномасштабных проектов в различных областях экономики, науки, культуры и образования. Реализация проектов подобного рода, опирающихся как правило на техническую помощь международных доноров, требует выработки и применения соответствующих методов и инструментов планирования, адекватных российским условиям. Предлагаемая методика исследования региональных потребностей в области переподготовки и повьппения квалификации кадров военнослужащих, увольняемых в связи с сокращением Вооруженных Сил была применена в рамках планирования "Программы переподготовки кадров в условиях широкомасштабного сокращения Вооруженных Сил и конверсии военного производства в Российской Федерации" (Проект Tacis ED/062).
Часть I. Основные положения 1. Исходные данные по целевой группе проекта 1.1. Планы демобилизации по регионам: Количество работающего военного персонала и количество военнослужащих, уволь няемых в ближайшее время (1994-1996 г.г.), включая календарный план и распределение. 1.2. Социальные и профессиональные данные увольняемых офицеров: профессиональные данные (образование, опыт работы, трудовой стаж и т.д.); социальные условия (обеспечение жильем, финансовое положение и т. д.); возраст, семейное положение; другие имеющиеся в наличии данные. 1.3. Пожелания увольняемых военнослужащих: намерение создать свое дело; намерение найти новую работу в промышленности, сфере услуг, с/х и т.д. 1.4. Военнослужащие, уволенные с 1991 г.: социальное положение и ситуация с наймом; структура квалификаций; практический опыт работы офицеров с момента их демобилизации; оценка амортизирующего фактора (поддержка социальными структурами и т.п.). 2. Регион: социальная и экономическая ситуация и перспективы 2.1. Население: демографическая структура (возрастные группы, пол, профессиональная и этническая структура); плотность населения (число жителей на 1 кв.км.); городское и сельское население (деревни, маленькие города, большие города); социальная структура населения (работающие, безработные, население занятое непродуктивными видами работ, пенсионеры, инвалиды). 2.2. Экономическая структура: количество и размеры предприятий (более 1000 служащих, 100-1000, менее 100); отрасли промышленности; сельское хозяйство; службы быта; районы промышленной концентрации.
2.3. Социальная структура служащих: возраст, пол, квалификация, профессиональные группы в регионе/ промышленных центрах;
структура рабочей силы (включая структуру квалификаций).
2.4. Социальная инфраструктура: инфраструктура образования (структура образовательной системы в регионе, универси теты, академии, высшие школы, заведения по обучению взрослых), включая структуру по спе циализациям. Количество студентов, преподавателей/ лекторов и т.д. Наличие квалифициро ванных преподавателей в регионе (особенно по макро- микро экономике). Научные/ технологические институты, персонал); жилищная ситуация; ситуация в здравоохранении (больничных коек на 1000 жителей, врачей на 1000 жителей и т.д.).
2.5. Фактическая занятость населения и социальная ситуация: экономически активное население: количество и структура квалификаций по отраслям промышленности, промышленность подлежащая конверсии; действительные потребности в рабочей силе: количество и квалификация; увеличение зарплат и доходов служащих, рабочих, менеджеров, преподавателей и т. д. (примеры), структура доходов в регионе (городах/селах); тенденции индекса потребительских цен; оценка социальной стабильности в регионе; экономическое и социальное воздействие Вооруженных Сил в регионе в прошлом и настоящем.