Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сущность портфельного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий 13
1.1. Анализ промышленного развития России 13
1.2. Диверсификация промышленных предприятий на основе выделения бизнес-единиц как метод адаптации к условиям неопределенности внешней среды 22
1.3. Особенности методов портфельного анализа бизнес-единиц промышленных предприятий 33
Глава 2. Сравнительный анализ результатов деятельности стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности и многокритериальности 41
2.1. Комплексный подход к портфельному анализу стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий 41
2.2. Классификация задач сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности 54
2.3. Метод многокритериального анализа результатов деятельности стратегических бизнес-единиц промышленного предприятия 62
2.4. Метод сравнительного анализа результатов деятельности стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности внешней среды 75
2.5. Сценарный подход к сравнительному анализу стратегических бизнес-единиц в условиях неопределенности внешней среды 85
Глава 3. Применение полученных в диссертации научных результатов при сравнительном анализе результатов деятельности стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий 96
3.1. Анализ промышленных предприятий отрасли автомобилестроения 96
3.2. Многокритериальный сравнительный анализ результатов деятельности промышленных предприятий отрасли автокомпонентов 107
3.3. Сравнительный анализ промышленных предприятий отрасли автокомпонентов при наличии неуправляемых факторов 129
3.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта, связанного с созданием двух новых цехов ОАО «САПТ» 157
Заключение 168
Библиографический список 172
- Диверсификация промышленных предприятий на основе выделения бизнес-единиц как метод адаптации к условиям неопределенности внешней среды
- Классификация задач сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности
- Сценарный подход к сравнительному анализу стратегических бизнес-единиц в условиях неопределенности внешней среды
- Многокритериальный сравнительный анализ результатов деятельности промышленных предприятий отрасли автокомпонентов
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В 2014 году против России был введен
ряд торгово-экономических санкций, что поставило под угрозу экономику
страны. Вследствие этого, Правительством взят активный курс на
импортозамещение: Государственная п
обозначила перспективу развития до 2020 года, что предоставляет для бизнеса целый ряд освобождающихся ниш. Несмотря на перспективы развития, положение отечественной промышленности остается сложным на фоне снижения цен на нефть, девальвации рубля и последствий этого. В сложившейся ситуации предприятия должны самостоятельно разрабатывать стратегию достижения намеченных целей в условиях нестабильности окружающей среды, что значительно усложняет оценку эффективности принимаемых решений.
В условиях рынка многие российские предприятия избрали стратегию
диверсификации производства. Расширение ассортимента производимых товаров
позволяет снизить возможные риски. Выделение в структуре предприятия
стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в нестабильной внешней среде позволяет:
повысить конкурентоспособность, увеличить скорость адаптации к рынку. В
рыночных условиях хозяйствования при оценке эффективности СБЕ с помощью
портфельного анализа хозяйствующих субъектов приходится учитывать
значительную неопределенность внешней среды, обусловленную действием конкурентов, значительными колебаниями спроса, инфляционными процессами, внешнеэкономическими факторами и др. Наличие указанной неопределенности значительно усложняет оценку эффективности принимаемых решений. Сложность принятия решений обусловлена также наличием противоречивых показателей эффективности, когда возможность улучшения какого либо показателя происходит за счет ухудшения других.
Анализ существующей экономической литературы показал, что при
портфельном анализе бизнес-единиц предприятий, явно недостаточное внимание
уделяется учету неуправляемых факторов внешней среды и многокритериальной
оценке их эффективности. Как правило, проблемы неопределенности и
многокритериальности рассматриваются раздельно. Решению указанных
проблем посвящена настоящая диссертационная работа. Полученные в диссертации научные результаты нашли применение при оценке эффективности предприятий автомобильной отрасли.
Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что тема
диссертационного исследования является актуальной, так как она посвящена
комплексному решению указанных выше проблем путем разработки методов
сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных
предприятий и использованию их в практической деятельности промышленных предприятий.
Степень изученности и научной разработанности проблемы. К числу зарубежных авторов, рассматривающих проблемы оценки эффективности стратегических решений посредством портфельного анализа, относятся Р. Акофф,
И. Ансофф, У. Кинг, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Минцберг, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон. К отечественным ученым, рассматривающим данный вопрос, относят О.С. Виханского, М.Н. Дмитриева, Д.А. Корнилова, С.А. Кузнецову, В.И. Ляско, В.Д. Маркову, А.Н. Петрова, В.Н. Попова, Ю.В. Трифонова, Р.А. Фатхутдинова, Ф.Ф. Юрлова и др.
Проблемы многокритериальной оценки эффективности деятельности
промышленных предприятий представлены в работах следующих зарубежных
ученых: Р. Беллмана, О. Моргенштерна, Дж. ф. Неймана, В. Парето, Б. Руа,
Р. Штойера. Данные проблемы рассматриваются также в работах отечественных
ученых В.В. Глухова, Д.Н. Лапаева, С.В. Микони, В.Д. Ногина, А.Ф.
Плехановой, В.В. Подиновского, В.В. Токарева, И.Ф. Шахнова, В.Н. Юрьева, С.Н. Яшина. Влияние факторов внешней среды на развитие предприятия исследуется в работах Е.Л. Богдановой, С.Н. Валиахметова, И.В. Ильина, О.В. Калининой, М.Ю. Федоровой, О.А. Цукановой, А.И. Шеховцевой. Вопросы формирования систем управления развитием промышленных предприятий изложены в работах таких авторов как А.В. Бабкин, В.Л. Василенок, П. Друкер, В.А. Дуболазов, А.Е. Карлик, В.Д. Маркова, В.В. Кобзев, А.В. Козлов, В.А. Козловский, В.М. Макаров, М.А. Макарченко, Т.В. Малеева, В.Р. Окороков, Д.Г. Родионов, А.С. Соколицын. Исследования, связанные с разработкой проблем анализа эффективности деятельности предприятий представлены в работах М.М. Гаджиева, Д.С. Демиденко, Е.В. Джамай, Э.А. Козловской, М.Д. Медникова, Т.П. Некрасовой, С. Б. Сулоевой, Г.Ю. Силкиной, А.Д. Шматко, Е.А. Яковлевой. Особенности управления предприятиями автомобильной отрасли представлены в работах А.Г. Будрина, Е.В. Будриной, С.А. Бородулиной, Г.А. Кононова, А.С. Лебедева, Н.А. Логинова.
Несмотря на значительное количество работ, посвященных анализу эффективности предприятий, в настоящее время имеется необходимость дальнейшего развития теории и практики анализа экономической эффективности. Следует особо отметить недостаточное количество работ, посвященных принятию эффективных решений в условиях неопределенности внешней среды и многокритериальности при сравнительном анализе стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий. Практически отсутствуют работы, в которых вопросы неопределенности и многокритериальности рассматривались бы комплексно.
Рассматриваемые в настоящей диссертации проблемы сравнительного анализа результатов деятельности СБЕ при наличии неуправляемых факторов внешней среды и многокритериальности являются актуальными и имеют практическую значимость.
Целью диссертационного исследования является разработка методов
сравнительного анализа результатов деятельности СБЕ промышленных
предприятий в условиях неопределенности внешней среды и
многокритериальности, обусловленной наличием нескольких показателей эффективности работы СБЕ.
Задачи, позволяющие достигнуть цели диссертационного исследования:
проанализировать опыт промышленных предприятий, имеющих в своем
составе стратегические бизнес-единицы;
рассмотреть особенности и проблемы моделей портфельного анализа как
основы для методов сравнения результатов деятельности бизнес-единиц
промышленных предприятий;
предложить комплексный подход к портфельному анализу стратегических
бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности
внешней среды при наличии набора противоречивых показателей;
разработать классификацию задач сравнительного анализа стратегических
бизнес-единиц промышленных предприятий при наличии внешних
неуправляемых факторов;
разработать метод многокритериального анализа эффективности
стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий;
разработать метод сравнительного анализа результатов деятельности
стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях
неопределенности внешней среды;
предложить сценарный подход к выбору эффективных бизнес-единиц при
портфельном анализе в условиях непредсказуемости внешнего окружения;
применить разработанные теоретические положения при сравнительном
анализе результатов деятельности СБЕ промышленного предприятия.
Объект исследования – промышленные предприятия, имеющие в составе бизнес-единицы.
Предметом исследования является совокупность теоретических и
практических вопросов сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц
промышленных предприятий в условиях многокритериальности и
неопределенности внешней среды.
Теоретической и методической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых, посвященных портфельному анализу стратегических бизнес-единиц предприятий. В работе использовались методы сравнительного анализа в условиях неопределенности внешней среды, принципы многокритериального выбора анализируемых систем. Исследование базируется на применении совокупности научных методов – статистического, экономико-математического, экспертных оценок и сравнительного анализа.
Информационную базу исследования составили законодательные и
нормативные акты России; публикации в экономических периодических и
отраслевых изданиях. Использованы материалы международных и всероссийских
конференций; результаты производственной деятельности предприятий
автомобилестроения, данные статистической отчетности России; материалы, непосредственно полученные на объектах исследования.
Научная новизна представлена рядом результатов, полученных в ходе диссертационного исследования.
1. Предложен комплексный подход к портфельному анализу
стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий. Рассмотрены проблемы существующих матричных методов портфельного анализа, не в полной
мере учитывающих сложность выбора эффективных СБЕ, связанную с наличием
нескольких критериев эффективности (экономических, социальных,
экологических и пр.) и неопределенность, присущую рыночной системе хозяйствования. Обосновано, что в целях сравнительного анализа результатов деятельности СБЕ необходимо использовать комплексный подход для одновременного учета неуправляемых факторов внешней среды и множества критериев эффективности анализируемых бизнес-единиц. Это повысит объективность принимаемых решений.
-
Разработана классификация задач сравнительного анализа результатов деятельности стратегических бизнес-единиц в условиях неопределенности. В качестве признаков классификации предлагается использовать: показатели эффективности СБЕ, принципы оптимальности; неуправляемые факторы внешней среды; управляемые (внутренние) факторы анализируемых систем. В зависимости от количества показателей эффективности находят применение однокритериальные и многокритериальные задачи. Для определения правил выбора лучшей из анализируемых СБЕ, используются принципы оптимальности: оптимизма, пессимизма, гарантированного результата, Сэвиджа. Классификация по данным признакам позволяет определить тип задачи, понять ее специфику и выбрать наиболее подходящие методы решения, что повысит объективность оценки эффективности СБЕ при портфельном анализе и при решении других задач.
-
Разработан метод многокритериального анализа результатов деятельности стратегических бизнес-единиц промышленного предприятия.
Отличительной особенностью предлагаемого метода является возможность
одновременного учета совокупности показателей: экономических, социальных и
других, в ряде случаев являющихся противоречивыми. Предлагаемый в данной
работе подход представляет процедуру сравнительного анализа СБЕ в виде
многошагового процесса. В основе лежит комплексное использование
принципов: доминирования, Парето, выделение главного показателя.
Последовательное применение данных принципов позволяет проводить
поэтапный отбор бизнес-единиц предприятия и выделять из них наиболее эффективные. Предложенный метод позволяет по совокупности противоречивых критериев оценить эффективность бизнес-единиц, провести их ранжирование, а также выделить среди них лидирующую СБЕ по набору показателей.
4. Разработан метод сравнительного анализа результатов
деятельности стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в
условиях неопределенности внешней среды. Разработанная автором модель
требует определения вида неопределенности, которая главным образом влияет на
показатели работы бизнес-единиц. Выявленный вид неопределенности дает
возможность определить общность возможных положений внешнего окружения,
состояние которых обусловлено этим видом неопределенности. Отличительной
особенностью предлагаемого метода является комплексное применение
принципов выбора оптимальных СБЕ при их сравнительном анализе, это
принципы оптимизма, пессимизма, гарантированного результата, Сэвиджа.
Располагая матрицами эффективности и принципами оптимальности,
определяется набор наиболее эффективных стратегических бизнес-единиц предприятия. При этом, возникает проблема согласования решений по каждому принципу, которая решается при последовательном применении метода многокритериальной оценки эффективности СБЕ. Применение данного метода позволит осуществлять сравнительный анализ результатов деятельности СБЕ промышленных предприятий в условиях неопределенности.
5. Предложен сценарный подход к выбору эффективных
стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий при
портфельном анализе при наличии неуправляемых факторов.
Отличительной особенностью данного подхода является сравнительная оценка эффективности СБЕ путем прогнозирования различных сценариев изменения темпов роста рынка. Сущность сценарного подхода заключается в следующем: для оценки эффективности стратегических бизнес-единиц анализируемых предприятий формируются различные сценарии их развития. В качестве указанных сценариев предлагаются: оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный и иные сценарии развития анализируемых хозяйствующих субъектов. При наличии факторов неопределенности внешней среды, вероятность определения сценария развития не может быть достоверно оценена. Для принятия правильного инвестиционного решения о выборе наиболее эффективной бизнес-единицы из совокупности альтернативных проектов, автором предлагается комплексное применение математических методов: принципов оптимизма; пессимизма; гарантированного результата; Сэвиджа. В работе представлено совместное использование метода сценариев и нескольких принципов оптимальности, так как они являются взаимодополняющими, и их сочетание усиливает достоинства обоих подходов, что повышает объективность выбора эффективной бизнес-единицы в условиях неопределенности.
Теоретическая значимость исследования заключается в развитии теории и
практики портфельного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных
предприятий. Изложенные в работе методы могут дополнить положения теории
портфельного анализа и стать основой для согласования бизнес-стратегий и
распределения финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями
компании. Кроме того, теоретические результаты исследования могут быть
включены в учебный процесс при преподавании экономических дисциплин в высших учебных заведениях.
Практическая значимость диссертационной работы. Полученные в
диссертации научные результаты нашли применение при сравнительном анализе
деятельности промышленных предприятий. Разработанные методы
многокритериального анализа результатов деятельности бизнес-единиц в условиях неопределенности внешней среды могут быть использованы для оценки эффективности бизнес-единиц, с целью вложения средств в наиболее перспективные направления. Предложенный сценарный подход может быть использован при сравнительном анализе СБЕ путем прогнозирования различных сценариев изменения неуправляемых факторов внешней среды.
Область исследования. Диссертация соответствует пункту специальности
08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика,
организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами:
промышленность)», подп. 1.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности, подп. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», подп. 1.1.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства паспорта специальностей ВАК РФ.
Апробация исследований. Основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Международных и Всероссийских конференциях в ряде городов: Н.Новгород, Арзамас, Белгород (2014–2016). Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования опубликованы в журналах, входящих в перечень ведущих рецензируемых научных журналов: науки и образования (Москва, 2014), «» (Москва, 2015), «Экономика и предпринимательство» (Москва, 2015–2016), «Экономика и управление: проблемы, решения» (Москва, 2017), были опубликованы в научно-практических журналах: «Научный альманах» (Тамбов, 2015–2017), «Заметки ученого» (Ростов–на–Дону, 2016).
Публикации. По теме диссертации опубликованы 23 научных работы общим объемом 3,62 печатных листа, в том числе 5 – в рекомендованных ВАК.
Структура и объем диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Объем работы составляет 204 страницы.
Диверсификация промышленных предприятий на основе выделения бизнес-единиц как метод адаптации к условиям неопределенности внешней среды
Как показали результаты проведенного выше анализа промышленного развития России, политика импортозамещения стимулируется масштабной государственной поддержкой ключевых отраслей промышленного производства, что предоставляет возможности для развития предприятий [80].
Угрозу росту показателей развития предприятия составляет нехватка финансовых ресурсов, колебания курса национальной валюты, низкий спрос на продукцию при значительной стоимости инноваций и долгий срок амортизации [6]. Необходимо обязательно принимать во внимание волатильность рыночной системы.
Внешнее окружение предприятия постоянно находится под давлением развития и риска, поэтому необходимы современные модернизированные системы управления ростом организации. Современная организация в этих сложных условиях ищет способы адаптации к внешним вызовам. Поэтому ставится задача выбрать наиболее выгодную стратегию развития для учета всех факторов неопределенности и риска.
Самое простое, что можно сделать, встретившись с негативными вызовами внешней среды, это заняться деятельностью, менее рискованной в данных условиях. В этом случае на помощь приходит диверсификация, которая помогает компании сохранять свою деятельность в сложных экономических условиях посредством производства большого ассортимента продуктов и услуг.
Сложная геополитическая обстановка обусловила необходимость внедрения политики импортозамещения [127], что, в свою очередь требует совершенствования политики диверсификации производства. От того, как устроена управленческая система, будет зависеть устойчивое развитие предприятия в будущем..
Система управления предприятием, построенная посредством выделения стратегических бизнес-единиц, позволяет значительно диверсифицировать деятельность.
Диверсифицированные компании – это организации, которые ведут деятельность широкого профиля. Отдельные организации, которые включаются в состав многопрофильной компании, выступают в качестве ее бизнес-единиц. Таким образом, высший менеджмент предприятия должен разработать большое количество стратегий развития для разных уровней деятельности. Все стратегии должны находиться в соответствии друг с другом. Нижестоящие стратегии должны вести к осуществлению вышестоящих стратегий. Этим и определяется сущность диверсификации предприятия, которая состоит в достижении ею эффекта синергии [16]. При диверсификационном развитии предприятие старается снизить риск инвестиционного портфеля.
Экономическая наука знает несколько подходов к трактовке понятия «диверсификация» посредством выделения бизнес-единиц. Понятие «диверсификация» впервые ввел в научный обиход Г. Марковиц (1952 г) в статье под названием «Выбор портфеля», где он вводит понятие «разнообразный, различный портфель» («diversified portfolio») [116].
И. Ансофф под диверсификацией понимал необходимые изменения в продуктах компании, которые совершенно иные, чем те, которые вывели компанию на рынок. Стратегия диверсификации по И. Ансоффу – это стратегия, отличная от других, требующая новых сил и навыков [124].
Р. Питс и Х. Хопкинс под диверсификацией понимали одновременное осуществление нескольких типов бизнеса [126]. Буз, Ален, Гамильтон в диверсификации видели возможность расширения самого основного вида бизнеса для целей его роста или же уменьшения риска. В. Раманьям и П. Вадараджан рассматривают диверсификацию как вступление предприятия в другие отрасли деятельность путем роста изнутри или приобретений. Диверсификация обязательно влечет за собой перемены в административной структуре и процессах управления [106].
Ф. Котлер считает, что диверсификация подразумевает разработку и выпуск современной продукции для совершенно других рынков сбыта [57].
А. Томпсон, и А. Стрикленд под диверсификацией понимают процесс вступления компании в другие сферы производства. Стратегия диверсификации позволяет снизить риск зависимости от пребывания в пределах одной отрасли и дает возможность получить дополнительную прибыль, если основная сфера деятельности прекратила приносить достаточный доход [102].
Н. Рудык считает, что диверсификация представляет собой процесс выхода компании в другие отрасли производства и сегменты рынка. Она имеет целью уменьшение риска и стабилизацию финансовых потоков [142]. Е. Новицкий считает, что диверсификация представляет собой занятие совершенно другим видом деятельности [75]. О. Виханский считает диверсификацию стратегией роста компании, которая применяется в случае невозможности развития на определенном рынке в пределах одной сферы [24]. Зарубежные эмпирические исследования по диверсификации определяют диверсифицированную компанию как имеющую более, чем одну бизнес-единицу [123, 124, 125, 127] и др.
Проведенный ретроспективный анализ показал, что исследуемое понятие находится в процессе постоянного усложнения и детализации. В современных условиях хозяйствования диверсификация – это одно из важных условий роста компании. Мы полагаем, что диверсификацией нужно считать процесс внедрения современных отраслей производственно-экономической и других видов деятельности с современными методиками деятельности, направленными на сокращение рисков, увеличение устойчивости на рынке и стимулирование конкурентоспособности.
Определив свою собственную диверсификационную стратегию, фирма имеет возможность проникновения в другую отрасль деятельности путем приобретения существующего предприятия или созданием нового или совместного или заключением стратегического партнерства [134]. В соответствии с этим, ключевые сложности, связанные с управлением предприятиями с диверсифицированным направлением деятельности, состоят в разграничении полномочий. Это происходит в силу того, что такие организации не управляются из одного центра, поэтому требуется создать новую систему управления, позволяющую делегировать руководителям департаментов обширный круг обязанностей при общем контроле руководителя из центра.
На российских предприятиях действует линейно-функциональная система управления.
Данная система характеризуется наделением структурных звеньев только линейными обязанностями. Управленческие функции при этом осуществляются наверху.
При линейно – функциональной системе управления происходит рациональное распределение обязанностей в области производства, исследований, разработки инноваций, учета, сбыта, финансов и т.п.
В западной экономике линейно-функциональные структуры характерны для небольших компаний. Крупные компании используют дивизиональную структуру управления, которая подразумевает разделение фирмы на отдельные бизнес-единицы с определенными управленческими задачами. Уже 500 самых больших компаний США изменили свою управленческую структуру в пользу дивизиональной, причиной этому послужила растущая диверсификация бизнеса и сложности с управлением отдаленными географически структурами бизнеса. Система управления путем выделения бизнес-единиц помогает руководству приобретать современную информацию об уровне рентабельности отдельного департамента и дает возможность выработать нужное управленческое решение.
Концепция выделения бизнес-единиц возникла в 1970 году, когда компания GeneralElectric распределила всю деятельность на независимые единицы. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Экономисты компании установили, что СБЕ являются областью внешней стороны товарного рынка и нуждаются в формировании независимых стратегических целей [129].
Часто бизнес находит возможность для своего развития в смежных областях [2,4]. Управленцам следует иметь ввиду, что деятельность можно рассматривать в виде портфеля ресурсов, которые можно комбинировать [2,14]. Под портфелем компании понимается общность производственно-хозяйственных подразделений, которые принадлежат одному владельцу. [42,149].
Классификация задач сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности
В условиях преобразования Российской экономики становятся популярными структуры организаций в виде бизнес-единиц. Примером таких холдингов и компаний служат: группа компаний ГАЗ (ГК ГАЗ) [133], госкорпорация Ростех, «Интеррос», «Объединенные машиностроительные заводы», «Северсталь», «Ленстройматериалы» [137].
Поэтому в управлении такими компаниями возрастает роль сравнительного анализа и оценки эффективности бизнес-единиц с целью развития наиболее прибыльных или перспективных направлений компании.
При этом возникает необходимость учета проблем внешней неопределенности и многокритериальности, рассмотренных в предыдущем разделе.
Формализация процесса сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц возможна для сформулированных задач. Для решения поставленной проблемы выбора эффективной СБЕ в условиях неопределенности с целью обеспечения возможностей системного подхода, важное значение имеет классификация задач сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц промышленных предприятий в условиях неопределенности [132]. Задачи выбора оптимальной структуры СБЕ чрезвычайно многообразны, различны и методы их решения. По результатам изучения существующих методов портфельного анализа бизнес-единиц, с учетом их преимуществ и недостатков, в настоящей работе предлагается классификация задач сравнительного анализа и выбора эффективных СБЕ промышленных предприятий [122,123].
В качестве элементов классификации выступают:
1. показатели результатов деятельности бизнес-едниц;
2. неуправляемые факторы внешней среды;
3. управляемые (внутренние) факторы анализируемых систем;
4. принципы оптимальности;
Классификация раскрывает общие постановочные моменты, а также стадию выработки окончательного решения. Поясним каждый элемент. 1. Неуправляемые факторы внешней среды Известно, что на выбор эффективных решений в экономике оказывают влияние факторы внешней среды Yi , в качестве которых могут выступать следующие характерные виды: природных факторы, временные факторы, рыночные факторы и др.
2. Управляемые (внутренние) факторы в данном случае представлены группой факторов ХІ - это стратегические бизнес единицы промышленных предприятий. В случае неудовлетворительного финансово-экономического состояния бизнес-единиц рассматриваются возможности оптимизации состава портфеля с целью улучшения показателей: текущей ликвидности, платежеспособности, рентабельности и пр.
3. Показатели эффективности К={Ki}, i=ЇТп. В рамках данного исследования определим, что результаты деятельности СБЕ будут оцениваться данными показателями. Это экономические, социальные, экологические и другие группы. По данным показателям результатов деятельности бизнес-единиц необходимо определить оптимальное решение, оптимальный набор эффективных бизнес-единиц: х (КДх" (К2),..., х(Кп .
4. Принципы оптимальности G(Xi,Yi): оптимизма; пессимизма; гарантированного результата; Сэвиджа. Для каждого принципа строится матрица эффективности [11].
Вышеуказанные принципы применимы для оценки эффективности стратегических бизнес-единиц в условиях неопределённости, т.е. когда последствия принимаемых решений неизвестны, и можно лишь приблизительно их оценить. Для выбора оптимальных СБЕ используются различные критерии, цель которых — найти наилучшее решение, максимизирующее возможную прибыль и минимизирующее возможный убыток. Информация о влиянии неуправляемых факторов на предприятие в будущем не известна и вся информация о экономическом состоянии объекта сводится к перечню ее возможных состояний [139].
Принцип пессимизма предполагает, что внешние неуправляемые факторы действуют самым неблагоприятным образом и внутренние ресурсы используются нерационально, т.е. нет худшего варианта, чем тот, на который ориентируется лицо принимающее решение. По данному принципу выбирается СБЕ, которая в наихудших условиях гарантирует выигрыш.
Принцип оптимизма ориентируется на то, что условия функционирования СБЕ будут для них наиболее благоприятными, внутренние ресурсы используются продуктивно. Вследствие этого оптимальной выбирается СБЕ, приводящая к получению максимального результата в условиях когда внешняя среда предоставляет возможности, а не угрозы.
Принцип гарантированного результата ориентирован на получение гарантированного результата в условиях неблагоприятного воздействия внешней среды, но выбор эффективной СБЕ позволяет преодолеть внешние угрозы и получить максимальный выигрыш.
Принцип Сэвиджа (принцип гарантированных потерь) характеризуется теми потенциальными потерями, которые лицо принимающее решение может иметь, если выберет неоптимальное решение. Данный принцип позволяет выбрать ту СБЕ, при которой потери будут минимальны.
Используя указанные элементы классификации, формулируются следующие классы задач:
1. Первый класс задач.
Первый класс задач. В данном классе задач сравнительный анализ бизнес-единиц определяется с помощью:
одного набора внешних (неуправляемых) факторов;
одного набора управляемых (внутренних) факторов;
одного показателя эффективности; одного признака оптимальности; При решении указанного класса задач формируется единственная матрица эффективности.
Для оценки эффективности портфеля определяется множество стратегических бизнес-единиц (управляемых факторов)
Необходимо определить такую бизнес-единицу Х, при которой оптимизируемый показатель примет оптимальное значение К0(Х). Необходимо также учитывать факторы, воздействующие на портфель и не подлежащие контролю: Yn = {Ynm}, m = 1,М;
Факторы YП представляют: темп роста рынка, инфляция и т.п. Показатель эффективности стратегических бизнес-единиц предприятия Кп. необходим, чтобы оценить результаты деятельности СБЕ. В качестве показателя эффективности СБЕ могут выступать: выручка, прибыль, рентабельность и др. Функция tfn. (Хп, YJ считается известной.
Каждой паре контролируемых и неконтролируемых факторов (Xn.,Yn ) соответствует показатель эффективности Ки. (Xn,YJ. Формируется матрица IKi (XniYn). Матрица эффективности представлена в виде таблицы ниже.
Приведем пример данного класса задач. Допустим, что в качестве неуправляемых факторов выступают рыночные цены: Рп={Рщ}і = ljn.
Показатель эффективности Ки представляет собой прибыль. Управляемые факторы Хп представляют собой сравниваемые СБЕ компании. В данном случае формируется матрица эффективности по прибыли, для которой находятся эффективные СБЕ с помощью выбранного принципа оптимальности.
Второй класс задач.
В данном классе задач определение эффективности портфеля осуществляется с помощью одного показателя эффективности К и нескольких принципов оптимальности GUlGUl СПп .В , указанные выше. В данном случае возможна следующая постановка задачи: при использовании нескольких принципов составляется единственная матрица эффективности.
Сценарный подход к сравнительному анализу стратегических бизнес-единиц в условиях неопределенности внешней среды
Анализ эффективности стратегических бизнес-единиц – это самый ответственный этап стратегического планирования. Насколько, принятое инвестиционное решение обосновано, зависит от объективности проведения анализа. Мировая практика использует разные методы оценки эффективности инвестиционных проектов (ИП) в условиях риска и неопределенности.
Подробный анализ этапов проведения анализа с помощью различных методов приведен в многочисленных научных трудах [29, 39]. Мы же для целей исследования очертим достоинства и недостатки некоторых методов.
Метод анализа чувствительности показателей эффективности инвестиционного проекта дает возможность количественно проанализировать влияние на него колебаний главных его переменных. Ключевой недостаток данного метода состоит в том, что он допускает изменение одного параметра проекта в отрыве от всех других. Таким образом оставшиеся параметры проекта не изменяются, но такое бывает редко.
Метод построения «дерева решений» похож на метод сценариев. Основа его - построение прогноза динамики внешнего окружения во многих вариантах. Этот метод используется в случае, если более поздние решения сильно обусловлены решениями, принятыми ранее, и они обуславливают сценарии развития событий на перспективу[119].
Ключевые недостатки метода состоят: - в технической сложности метода при присутствии большого размера «дерева» решений, которое исследуется;
- в присутствии высокой степени субъективности при выставлении оценок получающихся вероятностей. Имитационное моделирование по методу Монте-Карло [64] - самый сложный метод анализа и оценки рисков в процессе принятия решения по инвестициям. Он представляет собой разновидность метода сценариев. Его суть заключается в том, что аналитику предстоит «проиграть» несколько вариантов развития будущих событий, за счет чего он предоставляет самые точные и адекватные оценки вероятностей. На практике этот метод имеет трудности в применении, которые заключаются в:
- сложной оценке достоверности результатов на практике из-за субъективности подбора законов распределения вероятностей и статистических связей между ними [29],
Перечисленные факторы обуславливают тот факт, что точность результата определяется качеством исходных предположений. Поэтому полученный результат может получиться ошибочным и привести к неправильному принятию инвестиционного решения [64].
Все вышеперечисленные методы оценки эффективности инвестиционных проектов для условий неопределенности высоко теоретически значимы, однако на практике они ограниченно применимы в силу значительного количества предпосылок по модели, которые вносят искажение в реальное окружение проекта.
Метод сценариев учитывает одновременное воздействие колебаний факторов риска. Он находит более широкое применение в деятельности прогностических центров, позволяя создавать варианты развития определенной ситуации, выявляя с тем или иным уровнем достоверности конечные результаты. Среди основных преимуществ такого подхода можно отметить углубленный анализ взаимодействия разных аспектов формирования ситуации.
В условиях высокой неопределенности внешнеэкономических тенденций развития промышленности, автор считает целесообразным использование и усовершенствование данного метода [76]. Под сценарием понимается картина будущего явления, которая сформирована с принятием во внимание предположений правдоподобности.
В данной диссертационной работе использование метода сценариев предлагается для сравнительного анализа результатов деятельности бизнес единиц промышленных предприятий. Отличительной чертой рассматриваемого метода является многовариантность, возможность рассмотрения сразу нескольких альтернативных видов развития ситуации с учетом базисных сценариев. Данный метод обеспечивает широкий временной охват, который предполагает усиление неопределенности внутри организации.
Однако надо отметить, что недостатком данного метода является недостаточная разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев, здесь присутствует значительный субъективизм при выборе подходящего сценария развития явления и постановке вероятности их появления [40, 41 ] . Эти факторы стали провокаторами недоверия к оценкам, получаемым с их помощью. Поэтому многие управленцы высшего звена компаний считают, что прогнозные расчеты развития событий идеализируются и с практикой не имеют ничего общего. Некоторые менеджеры так и продолжают использовать свою интуицию при выборе инвестиционных решений. Мы полагаем, что это вызвано такими факторами:
- специфичностью этой сферы исследования;
- новизной и недостаточной испытанностью математических методов в практическом применении;
- формализованностью и необходимостью одновременно обрабатывать разнородную информацию;
- недостаточной осведомленностью управленцев в финансовой сфере о современных математических методах обработки информации.
При наличии факторов неопределенности внешней среды возникает необходимость усовершенствования методического подхода к оценке эффективности бизнес-единиц на основе использования сценарного подхода. Для принятия правильного инвестиционного решения о выборе наиболее эффективной бизнес-единицы из совокупности альтернативных проектов в условиях неопределенности автор предлагает применять математические методы, которые рассмотрены в разделе 2.4. Необходимо отметить, что использование только одного из принципов оптимальности не дает объективной картины при выборе эффективной бизнес-единицы в условиях неопределенности. Рассмотрим недостатки каждого метода более подробно.
Принцип оптимизма (критерий Maximax) не принимает во внимание риск, который связан с негативным развитием внешнего окружения.
Принцип гарантированного результата (критерий Maximin) делает риск инвестора минимальным. Его недостатком является то, что бизнес-единицы, обладающие высокой эффективностью, могут быть отвергнуты и тем самым эффективность проекта будет занижена неоправданно. Стоит отметить, что его нужно применять в случае необходимости достижения гарантированного результата.
Принцип Сэвиджа (критерий Minimax) ориентируется на минимизацию сожалений, связанных с тем, что будущая выгода может быть упущена. Этот метод допускает разумный уровень риска для достижения дополнительного дохода. Использовать данный метод можно только тогда, когда аналитик имеет уверенность, что в случае убытка компания не станет банкротом
Постановка задачи для сравнительного анализа СБЕ в применением метода сценариев при наличии неуправляемых факторов может иметь такой вид: имеется большое количество альтернатив, в качестве которых выступает набор стратегических бизнес-единиц предприятия (СБЕП). Альтернативы выступают контролируемыми факторами Х= {СБЕП.}, i=l,N . Наряду с управляемым факторами работают неподдающиеся управлению факторы. К неуправляемым факторам относятся возможные сценарии [129] развития бизнес-единиц предприятий: C={C(xn, уп\}, i=Jji. В качестве указанных сценариев выступают реалистический, оптимистический, пессимистический сценарии. Указанные сценарии могут базироваться на экспертных оценках и статистических данных об анализируемых процессах.
Показатель эффективности Кїї является известной величиной. Факторам (X,Y) соответствует значение Ки. (СБЕП,СП).
Таким образом, для каждой исследуемой бизнес-единицы СБЕП. составляются три сценария СПт влияния внешних факторов на деятельность СБЕ. При использовании сценарного подхода составляется матрица эффективности \\КП (СБЕП, СПт) , представленная таблицей 34.
Необходимо провести сравнительный анализ СБЕ учетом неопределенности внешней среды.
Многокритериальный сравнительный анализ результатов деятельности промышленных предприятий отрасли автокомпонентов
Как было рассмотрено ранее, применение однокритериального подхода при сравнительном анализе промышленных объектов не дает необходимой доли объективности при принятии решений. Как правило, в качестве основного критерия рассматривают рост стоимости предприятий. Однако, в последнее время особую важность стали иметь критерии экономической безопасности, социальных последствий принимаемых решений, экологии и т.п. Таким образом, возникает необходимость применения теории многокритериального выбора, описанной во 2-й главе диссертационного исследования.
Предложенный метод должен использоваться в практической деятельности с целью разработки мероприятий, направленных на совершенствование промышленного развития через повышение эффективности предприятия и повышения уровня конкурентоспособности.
Выберем для сравнительного анализа несколько промышленных предприятий, удовлетворяющих условиям:
- Осуществляют деятельность в сегменте автокомпонентов отрасли автомобилестроения.
- Расположены на территории Нижегородской области, т.к. это регион ориентирован на развитие отрасли автомобилестроения. Также это снижает фактор влияния местоположения на анализ деятельности предприятий.
В соответствии с данными критериями рассмотрим 5 предприятий: ООО «Автодеталь», ООО «Автокомпонент», НАО «Пластик», ООО «Сосновскавтокомплект», ОАО «САПТ».
На первом этапе покажем применение метода многокритериального анализа бизнес-единиц ОАО «САПТ», предприятия на котором проводилось апробирование полученных научных результатов. На втором этапе проведем сравнительную оценку пяти выбранных промышленных предприятий с использованием теории многокритериального выбора.
Апробирование результатов диссертационного исследования было проведено на ОАО «САПТ» - одном из градообразующих предприятий Сосновского района Нижегородской области по производству автокомпонентов.
Для решения поставленной в диссертации цели применим метод сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц ОАО «САПТ» в условиях многокритериальности.
Анализ положения ОАО «СОСНОВСКАГРОПРОМТЕХНИКА» в отрасли строится на основе показателей финансово-хозяйственной деятельности данной компании, а также предприятий, зарегистрированных по такому же виду деятельности, и опирается на данные бухгалтерской отчетности компаний на 31.12.2015 и на 31.12.2014.[139]
Основным видом деятельности ОАО «САПТ» является «Производство изделий из пластмасс» для автокомпонентов. Для получения данных по отрасли были проанализированы все компании по данным Росстата [82]. Для цели исследования конкурентной среды отрасль разделяется на 4 сегмента, по объему выручки компаний за последний имеющийся в органах государственной статистики период, сегментация рынка представлена в таблице 38. Общий перечень компаний отрасли упорядочен по уменьшению выручки и разделен на четыре группы, равные по количеству компаний. Границы диапазонов выручки совпадают со значениями выручки первой и последней компании каждой группы. Зарегистрированное количество компаний — 18 208, из них компаний, предоставивших бухгалтерскую отчетность за 2015 г. — 10 865.
ОАО САПТ» (ИНН: 5231000751) закрыла 2015 год с выручкой в 648 670 тыс. рублей, что относит её к компаниям Группы A.
К группе А относятся довольно крупные компании-лидеры, не первый год ведущие свою деятельность на выбранном рынке. Группа В объединяет компании с достаточно весомым оборотом и устойчивым положением в отрасли. К Группе С относятся как развивающиеся молодые, так и мелкие, давно существующие компании отрасли. Последняя Группа D - это компании с недавним сроком регистрации, вышедшие на рынок впервые, либо компании в данный момент по какой-либо причине испытывающие финансовые трудности.
Под объёмом рынка подразумевается совокупная выручка групп компаний отрасли за последний имеющийся отчетный период, т.е. объем продаж продукции при сложившемся уровне цен.
Сравнение по ключевым показателям компании и отрасли показывает, что по финансовым результатам 2015 года выручка от продаж ОАО САПТ составила 648,67 млн. руб. Этот результат является одним из лучших по отрасли, то есть рассматриваемая компания по показателю «Выручка от продаж» занимает одно из лидирующих положений в отрасли. Иными словами, компания является одним из крупнейших игроков отрасли по рассматриваемому показателю и в перспективе может увеличить его за счет проведения соответствующей политики компании, которая позволила нарастить показатель за предыдущий период. Улучшение положения компании за последний год по данному показателю, связано с уменьшением расходов по обычной деятельности предприятия.
Чистая прибыль (убыток) ОАО «САПТ» составила 2,33 млн руб. Этот результат значительно выше среднего по отрасли, то есть предприятие находится в числе самых крупных по реализации товара компаний отрасли. Такое положение свидетельствует о том, что компания успешно преодолела общий спад в отрасли в 2008-2010. В целом, положение компании свидетельствует о потенциальной возможности улучшения ее показателей прибыли при дальнейшем развитии отрасли.
Состояние компании в отрасли по группе коэффициентов рентабельности можно характеризовать как финансово неустойчивое, т.е. значения практически всех коэффициентов рентабельности данной организации в отличие от большинства компаний отрасли не удовлетворяют нормативам. Компания неэффективно использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатели рентабельности отражают степень эффективности использования компанией в своей экономической деятельности материальных, финансовых и природных ресурсов.
Коэффициенты рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к активам, запасам или потокам, которые ее создают. Если значения коэффициентов рентабельности меньше отраслевых нормативных значений, то это свидетельствует о низкой отдаче от использования ресурсов (материальных, финансовых и природных). Если значения коэффициентов рентабельности превышают отраслевые нормативные значения, то это свидетельствует о высокой отдаче от вложенных средств. Если значения коэффициентов рентабельности соответствуют отраслевым нормативным значениям, то это свидетельствует о нормальной отдаче от вложенных средств. Однако следует учитывать, что коэффициенты рентабельности статичны, т.е. отражают результат работы за конкретный период и не учитывают перспективную отдачу от долгосрочных инвестиций, поэтому при модернизации бизнеса значения коэффициентов рентабельности могут сильно ухудшиться. В частности в ОАО «САПТ» в 2015 году были введены в эксплуатацию два новых цеха. Кроме того, высокие значения рентабельности часто являются следствием рискованных действий со стороны менеджмента компании, поэтому для анализа эффективности деятельности компании следует сопоставлять данные по рентабельности со структурой текущих затрат. Относительно группы коэффициентов рентабельности отрасль можно оценить как финансово устойчивую, т.к. более 80% коэффициентов рентабельности компаний отрасли имеют значения в рамках диапазона отраслевых нормативов. Подобная ситуация свидетельствует о том что, подавляющее большинство компаний отрасли эффективно применяют ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и др.), имеющиеся в их распоряжении.
Как было описано ранее АОА «САПТ » - диверсифицированное, многопрофильное предприятие, избравшее стратегию диверсификации на основе выделения стратегических бизнес-единиц. Цеха предприятия выделены в стратегические бизнес-единицы, в таблице 37 дана их характеристика, что дает нам основание рассматривать их как портфель СБЕ ОАО "САПТ".