Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности авторемонтного предприятия и направления ее увеличения 14
1.1. Содержание понятия «конкурентоспособность авторемонтного предприятия» 14
1.2. Экономическая специфика факторов конкурентоспособности авторемонтного предприятия 23
1.3. Критериальный анализ методов оценки факторов конкурентоспособности авторемонтного предприятия 37
Глава 2. Методические основы для оценки факторов конкурентоспособности авторемонтных предприятий и выбора направлений ее повышения 50
2.1. Основные показатели конкурентоспособности авторемонтного предприятия и методические рекомендации по выбору направлений ее повышения 51
2.2. Оценка экономической эффективности направлений развития критических факторов конкурентоспособности- производственно-технической базы и материально-технического снабжения с учетом прогноза емкости рынка 58
2.3. Метод оценки эффективности инвестирования в производственно-техническую базу и запасы запчастей и ГСМ АРП как способ увеличения конкурентоспособности 73
Глава 3. Организационно-экономические условия для повышения конкурентоспособности авторемонтных предприятий 93
3.1. Алгоритм планирования повышения конкурентоспособности авторемонтного предприятия и «дорожной карты» его реализации 93
3.2. Метод формирования стратегического плана повышения конкурентоспособности авторемонтного предприятия 111
Заключение 124
Список литературы 128
Приложения 143
- Экономическая специфика факторов конкурентоспособности авторемонтного предприятия
- Основные показатели конкурентоспособности авторемонтного предприятия и методические рекомендации по выбору направлений ее повышения
- Метод оценки эффективности инвестирования в производственно-техническую базу и запасы запчастей и ГСМ АРП как способ увеличения конкурентоспособности
- Метод формирования стратегического плана повышения конкурентоспособности авторемонтного предприятия
Экономическая специфика факторов конкурентоспособности авторемонтного предприятия
В данном разделе автор проанализирует особенности конкуренции и факторов оценки конкурентоспособности, раскрыто их содержание и аспекты, характерные на рынке ремонта и ТО ТС. На основании анализа специфики рынка – конкуренции, технической сложности современных ТС, широты ассортимента услуг будут сформулированы критерии для их отбора для анализа конкурентоспособности. В части формирования подходы к анализу и развитию методологической базы исследования оценки конкурентоспособности авторемонтного предприятия будут предложены критерии отбора методов оценки конкурентоспособности, применимых на рынке услуг по ремонту и ТО ТС.
Проблеме изучения поведения потребителей многими исследователями уделено много внимания. Тем не менее, это направление остается актуальным и в академическом, и в практическом, прикладном значении, так в рамках этого исследования- для выявления особенностей поведения для рынка услуг по ремонту и ТО ТС. Рассмотрим эволюцию основных подходов к проблеме в хронологическом порядке. Одной из классических моделей является модель Д.Хокинса, Р. Беста, К. Кони. Авторы делают основной акцент на изучении стиля жизни потребителя, который отражает его ценности, влияет на его поведение как экономического субъекта [5]. Другой достаточно часто применяемой моделью является бихевиористическая модель Ф. Котлера, рассматривающая сознание потребителя как «черный ящик». На входе этого «черного ящика» - информация, опыт, социальные традиции, обычаи, привычки и т.д., как результат его работы – решения потребителя, заказы [71].Развитием модели Ф. Котлера является широко применяемая модель Р. Блэкуэлла, П.Миниарда, Дж.Энджела и др. разработанная в 60е гг. Она состоит из последовательности блоков, описывающих процесс принятия решения в цепочке «потребность- покупка» с учетом факторов внешней среды [138]. Важный вклад в моделирование потребительского поведения внес и Г. Ассель, чья модель рассматривает поведение как результат взаимовлияния процессов познания- интерпретации и интеграции. В ходе этого процесса опыт, убеждения и знания трансформируются решения и установки потребителя [11]. Интересна и точка зрения, изложенная в работах В.Наумова [89], где моделирование поведения потребителя - многоступенчатый процесс, потребители делятся на сегменты, для которых описывается потребительское поведение.
Однако все проработанные известными авторами модели поведения, широко применяемые на рынке потребительских товаров частично применимы к потребителям технически сложных услуг ТО ТС. Первое- это то, что объект оценки является услугой, т.е. невещественной ценностью, несуществующей на момент начала обслуживания. Но еще более важным, ключевым отличием является невозможность для большинства клиентов представить себе технологию, трудоемкость оказания услуги как важную часть потребительского выбора в силу: а) технической сложности узлов и систем современного автомобиля и б) незнания большинством владельцев легкового и коммерческого транспорта устройства эксплуатируемых ТС.
Кроме того, необходимо отметить и отличия в потребительском поведении-«потребительское поведение при покупке и последующем ремонте и ТО ТС в отличие от рынка потребительских товаров, имеет достаточно выраженную инвестиционную, предпринимательскую составляющую, а традиционные модели потребительского поведения только частично применимы для рынка услуг по ремонту и ТО ТС» [2].
Существует ряд специфических особенностей работы АРП, которые влияют на выбор факторов оценки его конкурентоспособности, можно отнести:
Услуги ремонту и ТО ТС невещественны, их создание впрок невозможно;
Парк грузовых и/или легковых ТС в каждом регионе- это определенная совокупность брендов и моделей, модификаций ТС, различающихся от региона к региону;
Конкуренция носит локальный/ региональный характер в силу расходов времени или стоимости доставки ТС в ремонт- дальние поездки для этого неоправданны, кроме отдельных уникальных случаев. При использовании эвакуатора дистанция для выбора АРП сокращается еще сильнее;
Легковые и грузовые ТС используются неравномерно - как результат-колебания спроса;
Для данного рынка характерны: преобладание наличных расчетов, большая доля предпринимателей и малых предприятий, использующих упрощенные модели налогообложения, что затрудняет сравнения конкурентов по экономическим показателям (нет данных в открытых источниках);
Операции по ремонту и ТО могут быть технически сложными и требовать сложного диагностического оборудования и высокоточных инструментов.
В силу описанной выше специфики кроме традиционных экономических показателей конкурентоспособности (выручка, производительность труда и т.д.), возникают и становятся приоритетными другие показатели/факторы оценки конкурентоспособности характерные именно для АРП, приведенные в Таблице 2.
Колебания спроса, острота конкуренции на рынке услуг ремонта и ТО ТС делают необходимыми для управления конкурентоспособностью регулярные маркетинговые исследования уровня спроса и удовлетворенности клиентов оказанием услуг [69].
Для выбора факторов оценки конкурентоспособности по причине локального характера конкуренции актуальной задачей становится построение сравнительной оценки общей конкурентоспособности АРП и ее факторов.
Контроль уровня конкурентоспособности должен быть систематическим. Это мысль разделяют многие исследователи [101;32;66]. Неверная оценка показателей конкурентоспособности является как показывают исследования [61; 115] одной из главных причин ошибок в управлении маркетингом и стратегическом менеджменте компании и приводит к потере конкурентных преимуществ. Отбирая факторы и методы оценки уровня конкурентоспособности, основное внимание нужно уделить факторам, влияющим на отношение потребителей к АРП- процессам и явлениям в производственной деятельности предприятия, вызывающие изменение затрат на производство и как следствие изменение уровня конкурентоспособности предприятия [26]. Данная точка зрения подтверждается и другими исследователями – например Ильиной и Скворцовым [54]. Для оценки конкурентоспособности формируется система показателей [140], комплексная и соответствующая условиям и специфике конкуренции, наблюдающимся на исследуемом рынке. Этот подход предлагается не только многими, в т.ч. и известными авторами, но и нашел отражение в законодательстве РФ. Так в основных положениях Закона о стратегическом планировании в Российской Федерации в п.11 устанавливается, что «Принцип измеряемости целей означает, что должна быть обеспечена возможность оценки достижения целей социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации с использованием количественных и (или) качественных целевых показателей, критериев и методов их оценки, используемых в процессе стратегического планирования», а п.12 отражает требования соответствия используемых показателей целям стратегического планирования [126].
Считаю приведенные ниже критерии отбора факторов/показателей оценке конкурентоспособности наиболее эффективными:
в оценке должны участвовать как внутренние, так и внешние показатели;
факторы/показатели должны быть отобраны и описаны таким образом, чтобы затраты на получение данных были экономически целесообразны.
отбираемые факторы/показатели должны быть изменяемыми силами АРП в кратко- или среднесрочном периоде;
Рассматриваемые как основные большинством авторов комплексные экономические показатели (оборот, прибыль) важны, но вторичны, т.к. они только косвенно выражают результат деятельности АРП, а приоритет отдается показателям, связанным с оказанием услуг по ремонту и техническому обслуживанию (ТО). Основная задача в данном процессе -найти пути роста конкурентоспособности АРП в будущем.
Наиболее раннее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности было проведено М. Портером, который напрямую связывал факторы конкурентоспособности с факторами производства: людские ресурсы, физические ресурсы, ресурсы знаний, денежные ресурсы, инфраструктура [99].
Основные показатели конкурентоспособности авторемонтного предприятия и методические рекомендации по выбору направлений ее повышения
В данном пункте на примере отдельного предприятия реализован выбор основных факторов конкурентоспособности АРП описанных в п.1.2 Главы 1 в соответствии с критериями к их отбору изложенными в п. 1.3. Главы 1.
Анализ оценок отобранных отдельных факторов и общей оценки конкурентоспособности авторемонтного предприятия проведен с применением метода, предложенного автором в п. 1.3 Главы 1.
В ходе анализа оценок отдельных факторов конкурентоспособности с использованием весовых коэффициентов факторов и величины отставания оценок фактора от оценок соответствующих факторов ведущего конкурента как критериев отбора выявлен ряд направлений ее увеличения конкурентоспособности рассматриваемого АРП, определена последовательность их реализации для наиболее эффективного роста конкурентоспособности.
Для оценки конкурентоспособности АРП выделяем группы показателей, объединяющих факторы (показатели) конкурентоспособности по аналогии с методом, описанным Кретовым И.И. [72].
В первую группу «Сервис» объединяем показатели, характеризующие эффективность управления процессом оказания услуги: оснащенность предприятия оборудованием, производственные мощности, квалификация персонала, качество деталей, технологичность используемого оборудования. Факторы, оценивающие эффективность сбыта и стимулирования продаж за счет использования маркетинговых инструментов объединены в группу «Маркетинг». В группу «Инфраструктура» включены - факторы конкурентоспособности услуг АРП, связанные инфраструктурой – удобство расположения, наличие собственного склада запчастей, достаточность мест парковки. Для учета значимости показателей конкурентоспособности ее факторы/показатели получают весовые коэффициенты. Определение величин весовых коэффициентов проводится методом экспертных оценок.
Анализ конкурентоспособности АРП в отдельном регионе был произведен на примере АРП ООО «Трансавто - СПБ». Круг привлекаемых для определения перечня факторов (параметров) конкурентоспособности и оценки важности весовых показателей в качестве экспертов использовались – собственники, учредители нескольких АРП региона и опытные сотрудники данных сервисов, а респонденты для оценки уровня качества по данным компонентам конкурентоспособности – репрезентативная выборка клиентов - владельцев автотранспорта, руководителей и главных механиков основных клиентов - АТП данного региона.
По сравнению с ранее рассмотренными методами предложенная методика оценки конкурентоспособности задает методы отбора наиболее важных факторов конкурентоспособности услуг АРП, оценивает факторы, позволяющие перейти к формированию плана по увеличению конкурентоспособности АРП на рынке. При сравнении показателей одного предприятия за разные промежутки времени этот метод дает возможность контроля за развитием отдельных показателей конкурентоспособности АРП. Важность систематического отслеживания динамики показателей конкурентоспособности отмечают многие авторы [63; 52; 140].
Для оценки показателей весомости факторов использовались эксперты- что дало скорость и низкие затраты на получение коэффициентов весомости, а для качественных оценок факторов конкурентоспособности привлекались клиенты АРП, т.е. исключается заинтересованность и искажения- полученные оценки от реальных и потенциальных клиентов, именно на них будут нацелены разрабатываемые маркетинговые мероприятия. Оценки экспертов по весовым коэффициентам факторов (параметров) конкурентоспособности были усреднены, Это дает сопоставимость коэффициентов весомости по различным, часто несравнимым факторам и оценку важности фактора для общего уровня конкурентоспособности.
Оценки качества факторов по представительной выборке респондентов для факторов (параметров) конкурентоспособности для исследуемого АРП и для основных его конкурентов в баллах (от 1 до 10) также усреднялись для получения итогового значения по каждому фактору для каждого из исследуемых предприятий.
Как итог обработки данных опроса экспертов и клиентов получена Таблица 6 с итоговыми значениями оценок факторов конкурентоспособности услуг АПР ООО «Трансавто-СПБ», также приведены оценки факторов по его основным конкурентам. В Таблице 6 приведены и рассчитанные общие показатели конкурентоспособности АРП.
Как следует из Таблицы 7 исследуемое АРП имеет значение общей оценки конкурентоспособности 6,55 и находится на 3-ем месте, среди рассматриваемых АРП - конкурентов. Также на основании результатов оценки конкурентоспособности АРП из Таблицы 7 можно предложить следующие шаги к увеличению конкурентоспособности:
1) необходимо развитие производственно-технической базы является основным источником роста конкурентоспособности. Отдельные факторы, характеризующие производственно-техническую базу АРП имеют значительное отставание от конкурента-лидера. Необходимо увеличить производственные мощности, за счет роста количества постов по ремонту ТС (соотношение с лидером 72,7% при максимальном весовом показателе) при этом увеличить широту ассортимента услуг за счет расширения списка обсуживаемых систем ТС (оценка хуже лидера на 56%), увеличить оснащенность АРП предприятия современными приборами и инструментом (оценка хуже лидера на 32%).
2) Также необходимо расширить ассортимент и наполнение склада запчастей – увеличить их запасы, т.к. оценка по сравнению с конкурентом-лидером только 80%, а вес показателя 5,6% - 5й по величине показатель. Т.е. существующие запасы уже недостаточны и снижают оценку конкурентоспособности, а запланированное расширение производственно-технической базы, и увеличение ассортимента услуг должно быть дополнительно обеспечено ликвидным запасом деталей для проведения ремонтов и ТО.
3) Выявлены приоритеты и направления роста конкурентоспособности менее важных факторов. Факторы «Профессионализм кадров», «Качество услуг, срок гарантии на работы», «Техническое оснащение автосервиса» имеют оценку 0,08, но их отставание от конкурента-лидера по ним меньше, а «Техническое оснащение автосервиса» при заметном отставании, имеет меньший вес, но его можно учесть в рамках развития фактора «Производственные мощности». Необходимо сделать рекламные акции (оценка хуже лидера на 52%!, вес 1%) более частыми и привлекательными. Эти мероприятия должны проводиться одновременно с установлением партнерских отношений с компаниями, владельцами эвакуаторов, а в будущем запланировать приобретение собственного эвакуатора, т.к. услуга не предоставляется совсем (оценка хуже лидера на 100%, но вес только 0,7%), в то время как два ведущих конкурента предоставляют услугу эвакуатора. Начать после закупки и ввода в эксплуатацию нового оборудования. Пока не рассматривается создание Интернет-сайта, будет в планах: направление с низким приоритетом 2,9%, и не критично- т.к. сайтом располагает пока только один конкурент-лидер, а остальные конкуренты не вышли в Интернет. Но приоритет создания Интернет-сайта изменится, если кто-либо из оставшихся конкурентов сделает сайт в Интернет.
Метод оценки эффективности инвестирования в производственно-техническую базу и запасы запчастей и ГСМ АРП как способ увеличения конкурентоспособности
В данном пункте автором излагаются методологические улучшения процесса планирования материальных запасов АРП и метод оценки эффективности инвестирования в развитие ряда направлений конкурентоспособности. На основании прогноза динамики емкости рынка, приведенного в пункте 2.2 данной главы, с помощью усовершенствованного метода «прямого счета» будет определено необходимое увеличение товарных запасов, расчетные показатели выручки и прибыли от данных инвестиций. Далее в рамках метода оценки эффективности направлений развития конкурентоспособности будет проанализировано развитие нескольких факторов конкурентоспособности: увеличение товарных запасов и развитие технической базы (ТБ) АРП в форме нескольких альтернативных вариантов. Планирование с применением этих методов будет реализовано в соответствии с подходами, описанными в п. 2.2.
Развитие и адаптация метода планирования «по нормативам» для рынка услуг по обслуживанию транспортных средств.
Экономически эффективный запас всегда является следствием планирования, осуществляемого на основании всех источников данных о работе предприятия. Это основа для оптимизации запасов, используемого оборотного капитала [36] и эффективного обеспечения потребности в запчастях и сервисных жидкостях для ремонта ТС клиентов.
Проанализируем основные существующие методы и решения, применяемые для прогноза и планирования материальных запасов. Начиная с 50х годов прошлого века, были предложены и внедрены различные алгоритмы и методики планирования, отличающиеся по методам и областям применения. Нельзя не упомянуть такие, как: MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребности в материалах и сырье; DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей дистрибьюции; логистическая концепция «Цепи поставок»; JIT «точно в срок» (JustIn Time); Kanban-Канбан; Supply Chain Operations Reference (SCOR)– метод, основанный на применении эталонной модели цепочки поставок [17]. Алгоритмы расчета поставок применимы для достаточно широкого или узкого ассортимента, но массового количества запчастей и более востребованы в оптовых компаниях – импортерах, эта предметная область не рассматривается в данном исследовании. Эффективные и давно опробованные методы планирования запасов материалов промышленных/производственных предприятий как компоненты производственного планирования (статистический метод, метод планирования «по аналогии», по нормативам расхода, метод прямого счета, и т.д.) [14], предназначены для обеспечения материалами долговременной, предварительно заданной производственной программы, рассчитанной на массовое производство.
Достаточно гибкое планирование было реализовано только с эволюцией методов производственного планирования в MRPII- системах планирования, реализованных с использованием концепции Just in time. Just in time— это передовая концепция построения логистической системы в целом или организации процесса логистики в отдельной сфере бизнеса: производстве или снабжении/дистрибуции, базирующаяся на такой высокой организованности процессов доставки товаров, полуфабрикатов, материалов, чтобы они были поставлены в нужных количествах к тому времени, когда звенья/ элементы логистической системы в них нуждаются, с целью максимального сокращения затрат, вызванных созданием гарантийных запасов [14]. Исследования, проведенные в США, продемонстрировали: применение логистической системы MRP-II обеспечивает сокращение запасов сырья/материалов или товаров в среднем на 17 %, уменьшение закупок оборудования на 7 %, увеличение производственной прибыли на 10%. Так же на 16 % увеличивается объем услуг, предоставляемых потребителям [65]. Но и эти гибкие методы неэффективны для применения на рынке услуг по ремонту и ТО ТС, т.к. ассортимент услуг широк и слабо прогнозируем, необходимое количество деталей для ремонта мало, кроме того отдельное АРП или даже их сеть не могут позволить купить и внедрить дорогую информационную систему.
Изначально более гибкими, чем MRP и MRP-II, являются системы планирования снабжения и поставок DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей дистрибуции, внедренные ведущими дистрибьюторскими компаниями, а с середины 1980-х годов в Западной Европе и США реализовано их следующее поколение- DRP II (Distribution Resourseplanning) [97]. В этих системах изначально использованы более передовые методы планирования и алгоритмы программирования, рассчитанные на использование персональных компьютеров, интерактивное on-line взаимодействие всех участников планирования и цепи движения запасов.
Системы DRP позволяют учитывать нестабильность спроса, планирование становиться действительно гибким, предусмотрен заказ и поставка товаров небольшими партиями. Значительно осложняет применение их принципов для снабжения АРП следующие особенности рынка услуг по ремонту и ТО ТС: что спрос компаний-дистрибьюторов (а эти системы внедряют мировые дистрибьюторские компании, например, Avon) при всей широте ассортимента является массовым, а планирование запасов в системах DRP требует высокой точности выполнения логистических циклов между распределительными центрами и другими звеньями [97]. Т.е. нужно владеть достаточным количеством автотранспорта, который обеспечивает точность поставок по времени. В отличие от вышеперечисленных задач и возможностей корпораций для обеспечения работы АРП необходима поставка достаточно широкого ассортимента в рамках небольших по количествам и стоимости частых и достаточно срочных заказов, доставляемым силами поставщика, т.е. логистика доставки неуправляема со стороны АРП.
На основании описания существующих решений и анализа из применимости к специфике услуг по ремонту и ТО ТС можно сделать вывод, что методы планирования, используемые в снабжении производственных предприятий и компаний-дистрибуторов, малоприменимы для решения задач материального снабжения авторемонтного предприятия.
Ниже повторим особенности снабжения АРП, нереализуемых вышеописанными системами.
Специфика прогноза емкости рынка для планирования запасов АРП:
1) Широкий перечень моделей и модификаций транспортных средств (ТС) разных годов выпуска, в рамках даже нескольких обслуживаемых брендов. Поэтому требуются запчасти для определенных моделей и соответственно под основные модели возникает необходимость планирования запасов;
2) В течении периода эксплуатации ТС, необходимы как регулярные ТО, так и ремонт других систем и узлов, специфичный для различных пробегов.
Предлагаемая методика планирования предусматривает как планирование узкого ассортимента деталей для периодического ТО, так и для широкого ассортимента запчастей- планирование с учетом достаточно предсказуемого износа отдельных узлов и систем в соответствии с нормативами, заложенными производителями, и так же может отражать ненормируемые ремонты в силу форс-мажорных обстоятельств;
3) Использование ТС индивидуально, поэтому износ отдельных деталей на разных ТС одной модели неодинаков из-за разных режимов работы, загрузки, стиля вождения - срок замены может иметь заметный разброс;
4) Большинство ТС - технически сложные устройства, и износ многих деталей взаимосвязан;
5) Высокая технологичность и стоимость запчастей, их доработка на месте невозможна.
Практика планирования в материальном снабжении АРП. В настоящий момент планирование на предприятиях сервиса происходит либо на основании статистики замен по ограниченному перечню позиций, либо экспертным путем, часто большинство деталей заказывается по факту заказа определенного ремонта при получении ТС в ремонт, или по результатам осмотра ТС. Исключения возможны, это случаи планового ТО, проводимого в рамках договора с автопарками, о чем клиент может предупредить заранее, но это возможно для крупных АРП, и касается только узкого ассортимента запчастей для ТО. Все это вызывает периодическое отсутствие нужного запаса, задержку в ремонте на период доставки, удорожание за срочную доставку и затраты «упущенной выгоды» на величину скидки за объем, т.к. происходит розничнаязакупка. Приведенное исключение не снижает актуальности проблемы для большинства АРП.
Метод формирования стратегического плана повышения конкурентоспособности авторемонтного предприятия
В данном разделе рассмотрим алгоритм стратегического планирования процесса развития факторов конкурентоспособности. Рассмотрены отдельные этапы его реализации, описано их содержание. Предложена разработка взаимосвязи мероприятий по реализации данного процесса- «дорожная карта». Предложен подход к организационному проецированию целей стратегического долгосрочного развития на функциональные подразделения АРП.
Этапы А, В, С рассмотрены в Разделе 3.1.
D–SWOT- и PEST-анализ. Отправной точкой для выработки решения о стратегическом планировании является проведение SWOT- и PEST-анализа. Это распространенные инструменты стратегического планирования, первый из которых выявляет сильные/слабые стороны и угрозы и возможности для развития АРП. Подробно описаны в таких ставших классикой источниках как [8]. Хочу подчеркнуть, что важным элементом этого анализа для формирования стратегии развития конкурентоспособности является описание способов трансформации возможностей в преимущества, и переформатирования работы компании для нейтрализации воздействия угроз. Второй инструмент- это PEST-анализ проанализируем особенности его формирования для АРП с учетом специфики услуг и конкуренции в отрасли. Описание примеров применения этих инструментов для решения практических задач см. [38; 74;92].
В разделе SWOT мы выявляем, какие факторы будут оказывать влияние на планы по развитию конкурентоспособности, а как результат PEST-анализа какие элементы/тенденции внешней среды будут способствовать или осложнять реализацию данных планов.
Проведенные SWOT- и PEST-анализы (см. Приложение В) показывают, что исследуемое АРП обладает потенциалом развития, высоким уровнем деловой репутации, квалификацией персонала, которые можно и нужно конвертировать в увеличение потока клиентов и выручки. Окружающая среда нейтральна, или в целом благоприятна для развития. Важным элементом становится создание Интернет-сайта для увеличения потока клиентов. Использование SWOT-и PEST-анализа позволяет дополнительно выявить и принять к рассмотрению те факторы, которые получили низкий приоритет в рамках основной методики.
Е. Ключевые компетенции-это качественные состояния на определенных временных этапах, определенные экспертным путем руководителями и/или владельцами АРП. Эти состояния характеризуются как увеличением уровня конкурентоспособности, так и основных экономических показателей.
На основании SWOT- и PEST-анализов и выявленных ключевых компетенций переходим к формированию стратегического плана развития конкурентоспособности как совокупности планов по развитию отдельных факторов конкурентоспособности, отбираемых в соответствии с методом, описанным в п.2.3 и его развитием в данной главе. Кроме того, при выборе учитываются результаты SWOT-анализа, т.к. они могут влиять на изменение весовых коэффициентов факторов конкурентоспособности. Предполагается периодическая сверка с текущими оценками факторов конкурентоспособности в будущих периодах - в моменты оценки выполнения этапов, соответствующих ключевым компетенциям.
G- целевые экономические показатели
На данном шаге определяем количественные параметры средне-или долгосрочного плана развития АРП ООО «Трансавто-СПБ». Они формируются как совмещение смены компетенций с процессом развития конкурентоспособности АРП. С помощью фиксации количественных параметров для формирования плана в целом и отдельных мер для достижения тактических и стратегических целей на последующих этапах. H- создание программы конкретных мер, определяющих достижение стратегических целей. Этот этап является переходом от долгосрочного видения перспективы развития конкурентоспособности к формулировке способов, мер ее достижения. Формулируется как набор программ и проектов долгосрочного развития в различных сферах хозяйственной деятельности АРП. Программы состоят из перечней взаимосвязанных мероприятий, а проекты формируются как отдельные инвестиционные решения. Формирование таких планов должно происходить отдельно по факторам конкурентоспособности, выявленным в п. 2.3.
Для дальнейшего развития определяется возможность открытия новых АРП с тем же брендом и технологиями, переход к продаже франшизы. Поэтому в ходе решения оптимизационной задачи на 2018 г. мы рассматриваем установку нескольких дополнительных подъемников, диагностическое оборудование и увеличение складского запаса, что дает увеличение конкурентоспособности, большую прибыль и управляемость. А на следующем этапе после обкатки технологий обслуживания планируется продажа франшизы, что усилит положение бренда на рынке. Его известность начинает приносить долгосрочную выручку без материальных затрат- роялти.
Н1 – Инновационная стратегия. Для АРП инновации- это эффективное применение организационных и технических инновационных решений, направленных на увеличение потока клиентов и ассортимента услуг. Например, применение передового диагностического оборудования, формирование рассылок о прохождении ТО по результатам фиксации пробегов ТС клиентов, использование мобильных приложений для записи клиентов на ремонт, информирования о стадиях ремонта и готовности ТС, для консультирования клиентов по вопросам эксплуатации ТС в связи со сложными погодными условиями. Для развития коммуникаций с клиентами и маркетинговой активности в качестве инноваций для АРП могли бы быть реализованы, создание и качественное наполнение Интернет-сайта как канала взаимодействия с клиентами, использование социальных сетей и мессенджеров для привлечения потенциальных клиентов.
H2- Производственные мероприятия. Проблема увеличения конкурентоспособности как показывает анализ лежит именно в области оказания услуг (для АРП – это основное производство). Производственные мощности – первично предполагается их увеличение в рамках существующего помещения и площадки для стоянки обслуживаемых ТС.
Расширение списка обслуживаемых систем ТС- так же один из основных факторов конкурентоспособности, нуждающийся в улучшении. Развитие конкурентоспособности для этого фактора означает обслуживание оптимального набора систем ТС. Развитие в данном направлении означает закупку диагностического оборудования: сканера ошибок по многим брендам, дополнительного инструмента и оснастки. Все это увеличивает конкурентоспособность за счет выполнения работ на почти всех видах ТС и их системах.
В дальнейшем основной стратегией в развитии ассортимента будут: 1) углубление ассортимента услуг для выбранных марок ТС; 2) по мере завоевания устойчивого лидерства в регионе по обслуживанию выбранных марок, описанных в п. 2.2. Главы 2, в соответствии с данными и методом выбора данных будет отобраны дополнительные марки /бренды ТС. Далее для этих дополнительных марок в соответствии с описанным ранее подходом снова будет расширяться ассортимент услуг, закупаться диагностическое оборудование, пополнятся наличие деталей на складе с целью улучшения качества сервиса и развития конкурентоспособности.