Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Система мотивации в управлении персоналом организации 11
1.1. Развитие взглядов на управление персоналом 11
1.2. Анализ основополагающих понятий теории мотивации и исследование методов стимулирования в управлении персоналом организации на транспорте 25
1.3. Система мотивации в управлении современной организацией 37
ГЛАВА 2. Мотивация персонала автосервисного предприятия и ее особенности 49
2.1. Особенности персонала автосервисного предприятия и мотивации его труда 49
2.2. Исследование мотивации персонала автосервисного предприятия: структура системы мотивации 65
2.3. Разработка программы внедрения системы мотивации на основе особенностей структур систем мотивации на предприятиях автосервиса различных экономических моделей 80
ГЛАВА 3. Программа разработки и внедрения системы мотивации на автосервисных предприятиях 101
3.1. Разработка программы мотивации для предприятий автосервиса различных экономических моделей: определение целевых показателей и желаемых благ работников 101
3.2. Разработка матриц целей организации и мотивов работника. Преимущества, недостатки и ограничения программы мотивации
3.3. Методика расчета эффективности внедрения предлагаемой системы мотивации на расчетных примерах с данными автосервисных предприятий
различных экономических моделей 122
Заключение 137
Список литературы
- Анализ основополагающих понятий теории мотивации и исследование методов стимулирования в управлении персоналом организации на транспорте
- Система мотивации в управлении современной организацией
- Исследование мотивации персонала автосервисного предприятия: структура системы мотивации
- Разработка матриц целей организации и мотивов работника. Преимущества, недостатки и ограничения программы мотивации
Анализ основополагающих понятий теории мотивации и исследование методов стимулирования в управлении персоналом организации на транспорте
В связи с интенсивным усложнением технологий, используемых в автомобилестроении, происходит непрерывный процесс роста требований к персоналу, способному обеспечить качественное и своевременное обслуживание и ремонт автомобилей. Потребительский спрос на автосервисные услуги вызывает необходимость в эффективной системе трудовой мотивации на предприятиях автосервиса, способной обеспечить не только достаточный уровень прибыли предприятия, окупая, при этом затраты, связанные с ее внедрением, но и положительную репутацию на рынке. В этой связи, в современных автосервисных предприятиях, где условия труда требуют повышенной интенсивности, внимания, квалификации и концентрации, обеспечение достаточного квалификационно-кадрового потенциала – является одной из главных задач управления и достижения показателей эффективности. В этих условиях растут требования к квалификации и отдаче работников, что усиливает процессы текучести и неустойчивости кадрового состава. В свою очередь вышеназванные процессы участвуют в повышении устойчивости базовой основы формирования адекватной системы мотивации труда.
Исследование сущности факторов процесса мотивации и системы мотивации начнем с рассмотрения теоретических основ теории мотивации и исследования ее эволюции.
Согласно поставленным задачам данного диссертационного исследования, необходимо четко осмыслить каким образом складывалось экономическое понимание термина «мотивация труда», с какими категориями связано это понятие, менялось ли понимание сущности понятия в различные исторические периоды. Все эти вопросы невозможно рассматривать без знания трансформации подходов к данному понятию [146, с.320]. Проведя анализ изменения научных взглядов на мотивацию в различные исторические периоды, мы связываем это понятие с развитием взглядов на управление персоналом в организации. В качестве основной будем исследовать гипотезу о необходимости изменения методов мотивации тру 12 да на предприятиях автосервиса в связи с изменениями технологий, требований к труду, специфики сферы деятельности, и в частности, под влиянием смены этапов развития общества и технологий производства и управления персоналом, как организационной основы процесса «побуждения» (мотивации) работника к эффективному труду на благо организации.
Рассмотрим подробнее несколько исторических периодов, традиционно выделяемых в теории управления, связанных с формированием и становлением теории мотивации к труду как самостоятельного раздела теории управления.
Смена концепций в формирующейся теории мотивации вызвана изменением отношения к управлению трудом в организациях происходила под воздействием определенных исторических явлений и процессов, которые способствовали развитию новых взглядов на объект управления. Следует обратить внимание на то, что в России переход от одной концепции к другой происходил со смещением временных отрезков в сравнении с тем, как эти процессы развивались в зарубежной теории и практике. Данное утверждение связано с тем, что Россия значительно отстает от развитых стран в вопросах менеджмента, поэтому указанные исторические периоды смещались по отношению к динамике процессов в западной практике [119, с.32]. Выделяемые нами периоды, предпосылки смены концепции, инициирующие смену взглядов на содержание процессов и технологий управление людьми, и главное – смену объекта управления обобщенно представлены в таблице 1.
В приведенной таблице 1 в качестве объекта управления понимается управляемая подсистема, воспринимающая управляющие воздействия со стороны органа управления - управляющей подсистемы [1]. Как видно из представленной таблицы, с развитием общества, происходит изменение объекта управления. Считаем необходимым детализировать, чем же конкретно определяются различия между приведенными объектами управления в каждом историческом периоде развития теории мотивации к труду. Ответ на вопрос о необходимости и предпосылках смены концепции кроется в разнообразии трактовок понятий «кадры», «персонал» и «человеческий ресурс», рассматриваемых исследователями как объекты управления в системе мотивации.
Упра вления персоналом 30-е гг. XX века – настоящее время Переход к рыночным отношениям, расширение комплекса требований, больше внимания уделяется формированию общих ценностей и целей организации по их достижению Персонал
Упра вление человечески-ми ресурсами конец 70-х гг. – настоящее время Децентрализация власти, переход к среднему и малому бизнесу, совершенствование технологий производства, рост требований к всестороннему использованию всех способностей и личностных особенностей, свобода выбора вида деятельности и предприятия Человеческий ресурс
Как справедливо отмечает Сербиновский Б.Ю., понятия «кадры» и «персо нал» имеют существенные различия. «Под кадрами понимают совокупность ра ботников предприятия, которая характеризуется профессионально квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подго 14 товку» [93, с.18]. «Персонал – это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия [96, с.100]. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижении целей организации» [93, с.19].
Система мотивации в управлении современной организацией
Результаты анализа ответов экспертов на вопросы, приведенные в таблице 7, указывает на причины неуверенности в завтрашнем дне, позволили нам сделать следующие выводы.
Сотрудники предприятий общего назначения и гаражей, относящиеся к категории рабочих, в большей степени неудовлетворенны условиями труда, в которых им приходится работать. Как поясняют эксперты, условия труда рабочих, которыми они не довольны, характеризуются отсутствием специального инструмента и оборудования для проведения ремонта, тяжестью условий труда. Также эксперты поясняют, что для проведения регламентных работ, таких как замена масла и фильтров, оборудование имеется, однако, в случае наличия неисправности с автомобилем возникают сложности с диагностикой и программным обеспечением, необходимым для ее проведения. Ввиду наличия большого спектра ремонтируемых марок автомобилей на предприятиях общего назначения и гаражах возникает острая необходимость приобретения специального инструмента и оборудования, учитывающего особенности каждой группы автомобилей по региональному признаку страны-происхождения: Азия, Америка, Европа, Россия. Однако, такие затраты не закладываются собственниками в бюджет организаций, а внеплановые покупки такого оборудования значительно улучшающего условия труда и удовлетворенность персонала осуществляются крайне редко, что осложняет или вовсе приводит к отказам в ремонте автомобилей, а затраты на некачественно выполненный ремонт перекладываются на рабочих. Результаты исследования, отраженные в таблице 7, показывают, что неуверенность в завтрашнем дне по этой причине присуща и специалистам и руководителям предприятий общего назначения и гаражей. Рабочие в дилерских центра, поясняют, что неудовлетворенность трудом у них крайне низкая. Это связано с тем, что дилерские центры при открытии проходят аттестацию дистрибьютора на предмет соответствия всем требованиям организации обслуживания и ремонта автомобилей. Среди опрошенных, работающих в дилерских центрах, были лишь представители монобренда, выполняющих обслуживание и ремонт автомобилей одной марки, которые как правило подобное оборудование имеют и обеспечивают высокий уровень механизации и ав 56 томатизации труда.
Среди респондентов, работающих в дилерских центрах, велика доля тех, кто считает причиной своей неуверенности в закреплении на месте работы является изменение положения сотрудников в коллективе. По остальным рассматриваемым экономическим моделям предприятий данной причине отводится малозначительная роль. По данным опроса представителей дилерских центров нестабильная ситуация с удержанием персонала на руководящих должностях связана с завышенными ожиданиями собственников по эффективности бизнеса. При изменении рыночной ситуации и размеров прибыли зачастую происходит смена руководящего состава, инициируемая собственниками. 58% опрошенных экспертов подчеркивают необходимость пересмотра политики смены руководящего состава собственниками организаций, и предложили другие способы решения этой задачи. Также следует отметить, что наибольшее значение данной причине придается сотрудниками дилерских центров, относящихся к категориям специалистов и рабочих, которые отмечают, что поддержание стабильности в руководстве предприятием – основа роста эффективности вообще и эффективности управления в частности. Неуверенность в завтрашнем дне, по словам экспертов, также связана с отсутствием понятной системы отбора и расстановки работников на руководящие должности, системы стимулов для роста карьеры. Данную проблему озвучили 90% опрошенных экспертов.
Неуверенность в завтрашнем дне в связи с тем, что многие рассчитывают, что кто-то должен решить их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам решать их самостоятельно занимает одно из ключевых мест по мнению сотрудников предприятий общего назначения, относящихся к категориям руководителей и специалистов. Как утверждают опрошенные, данная причина неуверенности связана с нечетким и не тщательно формализованным процессом разделения трудовых обязанностей и признают, что фактором, повышающим их мотивацию в этом случае, будет являться дополнительное поощрение за выполнение работ, не входящих в формализованный список обязанностей.
Причина неуверенности, связанная с отсутствием политической и эконо 57 мической стабильности в стране в большей степени усматривается рабочими всех рассматриваемых экономических моделей предприятий автосервиса. Политическая и экономическая нестабильность в большей степени создает неуверенность среди рабочих гаражей, так как осуществление деятельности производится без юридической регистрации, что является частым явлением, характерным для данной экономической модели автосервиса, и не связано с полной экономической обеспеченностью работников. Этот факт характеризует отсутствие отчислений в пенсионный и социальный фонды, что влечет за собой неуверенность персонала в материальном обеспечении по достижении пенсионного возраста, а также отмечают постоянные недоплаты зарплаты в «конверте».
Также, как поясняют эксперты, причина продолжения работы в предприятиях такого типа заключается в том, что заработанные деньги позволяют инвестировать их в выгодные проекты, которые позволят иметь доход и в зрелом возрасте. Однако, такая перспектива не дает уверенности опрошенным данной категории говорить о высокой надежности подобных вложений, так как экономическая ситуация может измениться, что повлечет за собой потери как накоплений, так и инвестиций.
Неуверенность, связанная с особенностями профессии, не защищающей от возможной безработицы, выделяется респондентами, относящимися к категориям руководителей и специалистов практически всех рассматриваемых экономических моделей предприятий автосервиса. Категория рабочих не относит данную причину к числу тех, которые могут повлечь неуверенность в завтрашнем дне. По нашему мнению, это связано с тем, что количество квалифицированных работников (автомехаников, автоэлектриков, диагностов, маляров, рихтовщиков, арматурщиков) недостаточно для удовлетворения спроса на рынке труда, а специалистов и менеджеров превышает потребности. К данному выводу мы пришли, сделав статистическое исследование структуры вакансий по материалам сайта www.hh.ru, сферы - «автомобильный бизнес» в г.Краснодаре по состоянию на 20.03.2014г. (рисунок 11).
Исследование мотивации персонала автосервисного предприятия: структура системы мотивации
Для подсчета среднего арифметического каждому показателю соответствует определенное количество баллов. В случае, если целевое значение одного и того же показателя варьируется в зависимости от уровня, то необходимо установить разное количество баллов за показатель. Например, целевое значение показателя производительности труда для каждого уровня варьируется от 65 до 95%, соответственно количество баллов за этот показатель, варьируется от 1 до 4 для каждого уровня. Знаменатель дроби отражает количество показателей. Цель введения среднего арифметического, измеряемого баллами обусловлена стремлением создать условия, при которых работник может быстро сориентироваться, как в наибольшей степени удовлетворить свои потребности с помощью предлагаемых предприятием стимулов.
Таким образом, для того, чтобы работнику был присвоен 2 уровень, достаточно выполнить 3 показателя, что в числовом выражении составляет 1,33 балла и так далее, как представлено на рисунке 25. В соответствии с достижением каждого из четырех уровней мотивации, обусловленного выполнением определенной группы показателей, выстроенных в порядке приоритетности для организации, осуществляется стимулирование работника. Как уже говорилось выше, побуждение работника к достижению поставленных организацией целей, возможно только воздействуя на те стимулы, которые сам работник признает в качестве необходимых в данный период времени. На том же примере с автомехаником предлагаем рассмотреть стимулы, которые данный работник расставил в порядке приоритетности:
Матрица мотивации работника - это документ, в содержании которого в виде прямоугольной таблицы элементов, отражена совокупность строк, в которых находятся блага, распределенные в соответствии с приоритетностью для конкретного работника. Расстановка желаемых для работника благ по степени важности осуществляется в каждой из четырех полей матрицы, образующих уровни мотивации работника. Матрица мотивации работника, в нашем примере представлена на рисунке 26.
Оплата содержания де тей в детском саду Как видно из рисунка 26, приоритетные для этого автомеханика блага расположены в поле четвертого уровня, которому соответствуют самая высокая тарифная ставка за нормо-час, а также все указанные работником элементы социального пакета, причем самый значимый (оплата содержания детей в детском саду) доступен только для четвертого уровня мотивации.
В результате расчетов нами была выявлена закономерность - распределение целей организации, при которой самая приоритетная цель соответствует первому уровню мотивации работников, входит в противоречие с самыми привлекательными для работника стимулами, которые расположены на четвертом уровне. Эта закономерность объясняется тем, что чем больше работник приносит желаемой ценности для организации (в нашей методике это производительность труда), тем больше у него возможностей для получения желаемых для него благ. «Чем больше значимость труда, тем на большую степень удовлетворения своих потребностей вправе рассчитывать работник» [97, с.56].
При внедрении предлагаемой программы мотивации должны быть учтены следующие принципы:
1) Соблюдения периодичности оценки достижения уровней мотивации и необходимости пересмотра системы стимулов к более высокой производительности труда. «… следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а затем начинает возникать вопрос: «и это все, что вы можете мне предложить?» [97, с.151]. Поэтому в рамках предлагаемой нами программы мотивации рекомендуемая периодичность определения уровня мотивации работника - 1 раз в квартал.
2) Информированности работников о результатах его труда. Соблюдение данного принципа играет решающую роль в оказании максимального мотивирующего эффекта на работника. Информирование о промежуточных результатах достижения уровней мотивации должно осуществляться чаще, чем периодичность определения и присвоения следующего уровня. В таком случае у работника будет возможность для корректировки своего трудового поведения до того момента, когда будет определен и утвержден его уровень мотивации на отчетный квартал и обозначены новые границы стимулов или их разнообразие. Мы рекомендуем осуществлять информирования работников один раз в неделю оп результатам деятельности. Для каждой категории персонала метод информирования должен избираться в соответствии со спецификой осуществления трудовой деятельности (табл. 12). Информация о результатах достижения уровней мотивации стимулирует работников уравнивать свои результаты с результатами лидеров.
№ 12 3 Категория персонала Метод Основания для выбора метода информирования Рабочие Вывешивание учетной формы в цеху на информационных стендах Близость к рабочим местам, которая обуславливает большую вероятность изучения представляемой информации.
Специалисты Предоставление учетной формы в электронном виде по e-mail. Специфика работы данных категорий персонала - осуществление своей трудовой деятельности при помощи персонального компьютера. Руководители 3) Обеспечения выполнения функций ответственного работника за учет показателей и определение уровней мотивации. В зависимости от финансовых возможностей и от количества работников автосервисного предприятия мы рекомендуем либо нанимать отдельного работника, осуществляющего управление программой мотивации, либо организовывать совмещение этих обязанностей на уже имеющегося работника. На данного работника, также, необходимо возложить обязанности по информированию о промежуточных результатах достижения уровней мотивации.
4) Соблюдения порядка присвоения уровней мотивации. В качестве документа, на основании которого будет осуществляться расчет и осуществление вознаграждения мы предлагаем использовать протокол по присвоению уровня мотивации персонала на квартал (Приложение 1). К членам комиссии относятся: руководитель автосервисного предприятия, руководитель подразделения, ответственный работник за учет показателей и определение уровней мотивации персонала данного автосервисного предприятия.
Разработка матриц целей организации и мотивов работника. Преимущества, недостатки и ограничения программы мотивации
Затраты на формирование стимула а, который предусмотрен для некоторых категорий персонала и экономических моделей автосервиса, рассчитываются по аналогии с описанным выше примером расчета затрат на стимул т. Чем выше уровень мотивации работника, тем большие затраты несет организация на оплату за разработку новых методов диагностики или устранения неисправностей имеющимися ресурсами.
Затраты на формирование стимула цЗ работникам, для которых он предусмотрен матрицами мотивации, отражают размер компенсаций организации за проезд работников до места работы и обратно. Для категории руководителей предусматривается компенсация за ГСМ при использовании личного транспорта. При расчете затрат следует использовать приведенные формулы и данные таблицы 20.
Стимул ц4 предусмотрен только для работников некоторых категорий и уровней мотивации, осуществляющих свою деятельность в рамках дилерских предприятий автосервиса и общего назначения. Затраты на его формирование представляют собой компенсации организации за содержание детей работников в детских сада. Расчет производится в соответствии с приведенными формулами 3.3.31., 3.3.32., 3.3.33., значениями m, приведенного в таблице 20, и условиями матрицы мотивации предприятия соответствующей экономической модели.
Аналогичным принципом расчета следует руководствоваться при прогнозировании затрат на формирование стимула ці (3.3.34.), который характеризует размер компенсации организации за питание работников в рабочее время.
Стимул ц5 предусмотрен только для предприятий автосервиса общего назначения и дилеров, для всех категорий персонала, но не для всех уровней мотивации. Принцип расчета затрат организации основан на вычислении упущенной выгоды организации за счет предоставления беспроцентных займов работникам. При расчете упущенной выгоды мы исходим из того, что организация, предоставляя беспроцентные займы работникам, теряет возможность получить проценты по депозитам. В формулах по расчету затрат на данный стимул (3.3.35. - 3.3.40.) 12,58% - средняя процентная ставка по депозитам согласно данным ЦБ на 18.02.2015г. Сумма, исходя из которой вычисляется указанный процент представляет собой выручку соответствующего предприятия автосервиса с учетом прогнозируемого роста от введения предлагаемой системы мотивации. Цифра 12 в знаменателе означает количество месяцев в году, в связи с тем, что предлагаемый расчет предполагает прогноз прироста выручки и затрат из расчета на 1 месяц. Второй множитель знаменателя используется в соответствии с данными таблицы 20 о количестве персонала соответствующих экономических моделей автосервиса.
Принцип расчета затрат на формирование стимула б (3.3.41., 3.3.42., 3.3.43.) аналогичен представленному ранее . Стимул б предусмотрен для работников категорий рабочих для дилерских предприятий автосервиса и общего назначения, а также специалистов дилерских предприятий автосервиса, достигших определенные уровни мотивации. Он выражает затраты предприятия на оплату за рационализаторские предложения, направленные на повышение эффективности работы.
Затраты на формирование стимула є аналогичны в соответствии с данными таблицы 20 и приведенными формулами 3.3.44 и 3.3.45. Данный стимул отражает затраты предприятия на оплату обучающей поездки своим работникам, относящихся ко всем рассматриваемым категориям.
Данные для расчета затрат на стимул цб (3.3.46.) представлены в таблице 20. Данный стимул доступен только для категории руководителей дилерских предприятиях автосервиса и общего назначения, достигших определенные уровни мотивации.
Принцип расчета затрат на формирование стимула Ї (3.3.47., 3.3.48., 3.3.49.) для работников всех категорий дилерского предприятия автосервиса, для которых он доступен согласно условиям матрицы мотивации, аналогичен расчету затрат на формирование стимула б. Стимул Ї представляет собой расходы организации, связанные с оплатой за освоение новых технологий ремонта работниками.
Аналогично рассчитываются затраты на формирование стимула v (3.3.50., 3.3.51., 3.3.52.). Формирование данного стимула влечет затраты, связанные с поощрением персонала дилерского автосервисного предприятия за использование методов обслуживания, снижающих себестоимость.
Оплата за совмещение обязанностей (стимул Y) производится по формулам 3.3.53., 3.3.54., 3.3.55. для рабочих, специалистов и руководителей дилерского предприятия автосервиса соответственно. Особенность расчета заключается в том, что в его основе лежит сумма на формирование стимула т, значения которого выражают размер премирования работников соответствующих категорий и уровней мотивации. Причина, по которой в знаменателе указанных формул располагается количество персонала соответствующих категорий, заключается в необходимости вычислений количества раз, когда работник должен совмещать обязанности своих коллег в период отпуска.
Стимул v для каждой категории персонала дилерского предприятия автосервиса имеет свою особенность в трактовки. Для рабочих - использование специальных устройств, направленных на снижение физической нагрузки при выполнении ремонтных работ; для специалистов и руководителей - обеспечение современными средствами организации рабочего места. Однако принцип расчета затрат на его формирование идентичен. Данные для расчета затрат на формирование данного стимула с помощью приведенных формул (3.3.56., 3.3.57., 3.3.58.) взяты из таблицы 20. В знаменателе цифра 12 отражает количество месяцев в году, так как вычисления ведутся из расчета на 1 месяц; 5 - срок службы оборудования.
В соответствии с формулой 3.3.59. производится расчет затрат, связанных с оплатой сверхурочных часов (стимул со) в двукратном размере для работников дилерских предприятий автосервиса всех рассматриваемых категорий. Данные для расчета взяты из таблицы 20 и в соответствии со значениями затрат на формирование стимула т. При таком расчете устанавливается четкая привязка стоимости переработанного часа с оплатой труда работника, достигшего определенного уровня мотивации. Двукратный размер оплаты сверхурочного часа предусмотрен трудовым законодательством РФ.
После расчета суммарных затрат на стимулирование персонала в рамках предлагаемой системы мотивации, а также прогноза прироста выручки, согласно условиям, предусмотренным ею, следует рассчитать экономическую эффективность от внедрения программы разработки и внедрения системы мотивации персонала для предприятий автосервиса рассматриваемых экономических моделей предприятий автосервиса. Для осуществления этих расчетов используются формулы 3.3.60, 3.3.61, 3.3.62 для дилерских предприятий автосервиса, общего назначения и гаражного типа соответственно. В знаменателе дроби cost представляет собой суммарные затраты на стимулирование, согласно произведенным расчетам.
По итогам расчета эффективности от внедрения системы мотивации персонала автосервисных предприятий на основе предложенной методики и данных расчетных примеров, приходим к выводу, что эффект от реализации данного проекта положителен – затраты на его реализацию ниже предполагаемого прироста выручки в несколько раз (от 2,8 до 4,7 раз в зависимости от экономической модели автосервиса). Наибольшая эффективность внедрения системы мотивации персонала зафиксирована на расчетном примере предприятия автосервиса общего назначения.