Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Сущность и закономерности развития организационных структур внешнеэкономической деятельности (вэд) инновационных предприятий .9
1.1. Сущность и понятие организационных структур ВЭД инновационных предприятий .9
1.2. Тенденции развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий 23
1.3. Проблемы развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий .35
ГЛАВА 2. Исследование влияния организационных структур на эффективное развитие вэд инновационных предприятий .45
2.1.Класссификация существующих организационных структур ВЭД
в результате развития инновационных предприятий 45
2.2. Анализ факторов, влияющих на эффективное развитие ВЭД инновационных предприятий .62
2.3. Исследование особенностей развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий 77
ГЛАВА 3. Совершенствование развития организационных структур вэд инновационных предприятий .91
3.1.Принципы формирования организационных структур ВЭД инновационных предприятий 91
3.2. Показатели эффективности организационных структур ВЭД инновационных предприятий 101
3.3.Методы формирования эффективных организационных структур ВЭД инновационных предприятий 107
Заключение .128
Список использованных источников
- Тенденции развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий
- Проблемы развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий
- Анализ факторов, влияющих на эффективное развитие ВЭД инновационных предприятий
- Показатели эффективности организационных структур ВЭД инновационных предприятий
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современная практика российского бизнеса свидетельствует о малом числе инновационных производителей технологически сложной и высокотехнологичной продукции, успешно осваивающих зарубежные рынки, в сравнении с остальными предприятиями, либо участвующими на низкоприбыльных ненаукоемких этапах создания международного продукта, либо не связанными с внешнеэкономической деятельностью (ВЭД). Согласно проанализированному опыту ВЭД российских и зарубежных предприятий организационные инновации в виде участия в международной промышленной кооперации предприятий, отраслевых объединений и государства, способствуют повышению уровня инновационной активности и эффективности деятельности технологически сложных и высокотехнологичных производителей. Например, к 2014 году в Евросоюзе 65% случаев внедрения в международные кластеры сопровождались повышением инновационной активности предприятий. Около половины ВВП европейских стран обеспечивается предприятиями, сотрудничающими друг с другом в рамках технологических платформ и цепочек поставки/создания стоимости. Наиболее высокие значения рентабельности добавленной стоимости, создаваемой международными цепочками поставки/создания стоимости за 2010-2014 гг., демонстрируют производители инновационных технологически сложных и высокотехнологичных продуктов Голландии (22%), США (18%), Германии (16%), Китая (10,8%) против 1,92% в России. Тем временем для осуществления гарантированного сбыта на международном рынке, обучению технологии производства на современном оборудовании с квалифицированными трудовыми ресурсами инновационные российские производители предпочитают пока приобретать предприятия развитых стран.
Сложившаяся ситуация в значительной мере определяется отсутствием методических рекомендаций по моделированию ВЭД и недостаточностью комплексной оценки уровня инновационной активности. Эти обстоятельства существенно снижают конкурентоспособность российских инновационных предприятий за рубежом. Отдельные ключевые компетенции предприятия связывают с ограниченным набором вариантов ВЭД – косвенный/прямой экспорт, лицензирование, совместное предпринимательство. Вместе с тем, построение адекватной организационной структуры ВЭД должно осуществляться с учетом полного комплекса особенностей инновационных предприятий и современной внешней среды.
Эффективное управление внедрением фундаментальных разработок в производство, сбыт актуальных для международного рынка отечественных продуктов, новые формы сотрудничества инновационных предприятий позволят им использовать ВЭД как действенный инструмент экспансии на международный рынок посредством внедрения в прибыльные звенья цепочек создания совместного продукта, расширения производства и сбыта за рубежом.
Степень разработанности научной проблемы. Проблемы управления инновациями в целях развития ключевых компетенций предприятия изучались рядом российских и зарубежных ученых, в том числе Д. Аакером, Ф. Агийоном, В.П. Баранчеевым, А.Г. Бездудной, С.Ю. Глазьевым,
Г. Гроссманом, М.А. Гусаковым, П. Друкером, А.А. Дынкиным, В. Лазоником,
Ж.-Ж. Ламбеном, А.К. Казанцевым, Г.А. Краюхиным, С.В. Кузнецовым,
М.Л. Новожиловым, В.П. Попковым, Э. Роджерсом,
А.А. Румянцевым, И.А. Садчиковым, И.Г. Салимьяновой, В.Н. Старинским, В.И. Сусловым, Р. Тьессеном, Р.А. Фатхутдиновым, В.Б. Фраймовичем, А.Н. Цветковым, Л.К. Шаминой, Й. Шумпетером. Проблемам сетевого взаимодействия предприятий через кластеры и технологические платформы посвящены работы А.Г. Будрина, Е.В. Будриной, С.Г. Божук, Г. Кёкера,
B. Новака, М. Портера. Вопросы организации бизнеса, включая построение
эффективной организационной структуры ВЭД, изучение спроса и способов
адекватного позиционирования предприятия на рынке рассматриваются в
исследованиях Б.А. Аникина, И.А. Аренкова, В.Ф. Быстрова, Р. Гриффина,
C. Гродаля, Дж. Даннинга, Р. Каплински, Ф. Котлера, Р. Майлса, В.И. Малюка,
А.П. Мельничук, Г. Минцберга, М. Пастейя, В. Пауэла, Дж. Саттона, Ч. Сноу,
О. Уолкера.
Вместе с тем в научной литературе в недостаточной мере рассматривалась специфика формирования организационных структур ВЭД инновационных предприятий. Таким образом, на основе анализа научной литературы и практики российских и зарубежных инновационных предприятий сделан вывод о недостаточном учете влияния комплекса факторов на организацию деятельности инновационных предприятий за рубежом.
Цели и задачи диссертационной работы. Цель диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по формированию эффективной организационной структуры ВЭД инновационного предприятия, согласованной с уровнем его инновационной активности.
Для достижения заявленной цели в диссертации были поставлены следующие задачи:
расширить понятийный аппарат посредством уточнения понятий «инновационное предприятие» и «уровень инновационной активности» и введения в научный оборот понятия «организационная структура ВЭД инновационного предприятия»;
раскрыть специфику формирования организационной структуры ВЭД инновационного предприятия;
определить типологию организационных структур ВЭД инновационных предприятий;
исследовать современные модели организации внешнеэкономической деятельности;
разработать критерии и индикаторы, характеризующие уровень инновационной активности предприятия; предложить систему мониторинга уровня инновационной активности;
предложить способ оценки показателей эффективности организационной структуры ВЭД инновационных предприятий;
разработать методические рекомендации по формированию эффективной организационной структуры ВЭД, определяемой стратегическими целями, уровнем инновационной активности, требованиями рынка к
организации международного бизнеса и соответствием продукции требованиям покупателей;
- выработать алгоритм формирования организационной структуры ВЭД предприятия в результате инновационного развития и требований целевого рынка.
Объектом научного исследования являются инновационные российские и зарубежные предприятия.
Предметом научного исследования выступают инструменты и методы формирования и оценки организации ВЭД инновационных предприятий.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют классические и современные научные труды отечественных и зарубежных ученых в области инновационного менеджмента и практики международной деятельности инновационных предприятий. Исследование проводилось с использованием функционального и системного анализа, экономико-статистических методов сбора и обработки информации, индуктивных и дедуктивных методов, сравнений и сопоставлений, экспертных оценок.
Информационной базой исследования послужили законодательная база Российской Федерации, международный стандарт ИСО-9000, статистические данные Росстата и Евростата о ведении инновационными предприятиями международной деятельности, специальная литература и материалы периодической печати по изучаемой проблеме, ресурсы сети Интернет, данные конкретных предприятий, собранные лично автором.
Обоснованность и достоверность результатов исследования,
полученных в диссертации, определяется изучением и анализом трудов отечественных и зарубежных ученых; исследованием обзорных материалов российских и международных консалтинговых компаний, отчетов специализированных международных организаций ООН – ЮНКТАД, ЮНИДО; ВТО, Мирового банка, ОЭСР, Евростата; публикаций по исследуемой проблеме в периодических изданиях, нормативно-методических материалов России и зарубежных стран; применением общенаучных и специальных методов исследования.
Соответствие диссертации паспорту научной специальности
Область исследования соответствует пункту 2.12. - «Исследование форм и способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных походов к формированию инновационных стратегий» паспорта специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (управление инновациями)».
Научная новизна результатов исследования заключается в выявлении основных подходов по формированию эффективных организационных структур ВЭД инновационного предприятия с помощью предложенного диссертантом инструмента - уровня инновационной активности предприятия. Этот метод отличается от существующих комплексностью подхода к учету сильных и слабых сторон предприятия, осуществляющего ВЭД. Другая отличительная черта нового метода заключается в поиске взаимосвязи между организационной структурой ВЭД предприятия, уровнем его инновационной
активности и требованиями рынка. В современной теории и практике предпринимательства такие взаимосвязи не установлены. Подобный подход позволяет точнее определить место предприятия и механизм управления его деятельностью в международном экономическом пространстве, что представляется особенно важным в условиях режима экономических санкций западных стран в отношении России.
Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем:
-
Предложены уточненные определения понятий «инновационное предприятие», «уровень инновационной активности предприятия» и введено авторское понятие «организационная структура ВЭД инновационного предприятия»; определены специфика формирования организационных структур ВЭД инновационных предприятий, а также их типология.
-
Разработаны критерии и индикаторы, характеризующие уровень инновационной активности предприятия; предложена система его мониторинга.
-
Предложен способ оценки показателей эффективности организационной структуры ВЭД инновационных предприятий.
-
Разработаны методические рекомендации по формированию эффективной организационной структуры ВЭД инновационного предприятия, определяемой стратегическими целями, уровнем инновационной активности, требованиями рынка к организации международного бизнеса и соответствием продукции требованиям покупателей.
-
Выработан механизм формирования организационных структур ВЭД как результат инновационного развития предприятия и требований целевого рынка на основании разработанного в диссертации алгоритма.
Теоретическая значимость исследования. Содержащиеся в работе положения и рекомендации вносят определенный вклад в развитие современной теории и практики международной деятельности инновационных предприятий благодаря сопоставлению уровня инновационной активности с организационной структурой ВЭД.
Практическая значимость исследования. Содержащиеся в диссертации разработки могут быть использованы в работе менеджмента инновационных предприятий разной величины и отраслевой принадлежности; в первую очередь, производителей технологически сложных и высокотехнологичных продуктов. Предложенные рекомендации ориентированы на содействие государству в адекватном продвижении высокотехнологичной и технологически сложной отечественной продукции на международном рынке.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации докладывались на всероссийской и внутривузовской конференциях. Материалы работы нашли практическое применение в деятельности ООО «Транзас Навигатор» и ЗАО «Зульцер Насосы», что подтверждено справками о внедрении. Представленные в работе бизнес-кейсы на основании изученной международной практики инновационных предприятий используются в учебном процессе при чтении дисциплин: «Внешнеторговые операции», «Управление инновационными процессами» и «Основы теории менеджмента».
Публикации результатов исследования. По теме диссертационного исследования опубликовано 7 работ, общим объемом 28,60 п.л. (вклад автора 7,22 п.л.); в том числе в 3 статьях, опубликованных в периодических изданиях, рекомендованных ВАК РФ, объемом 1,62 п.л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, разделенных на 9 параграфов, заключения, библиографического списка, включающего в себя 173 наименования, 9 приложений. Содержание работы изложено на 169 страницах, включая 14 таблиц и 11 рисунков.
Тенденции развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий
Свойством инновационного предприятия является его инновационная активность. В экономической теории существующие варианты формулировок этого понятия схожим образом отмечают такие черты предприятия, как мобилизация потенциала, интенсивность и своевременность реализации инновации [8, 21, 32, 94, 98]. В исследовании используется трактовка понятия Полякова В.В., характеризующая инновационную активность предприятия как «степень интенсивности осуществляемых действий по созданию новшеств, их своевременности, способности мобилизовать потенциал предприятия необходимого количества и качества и обосновать применяемые методы» [32].
Градация инновационной активности предприятий осуществляется по критерию низкого, среднего и высокого уровней инновационной активности.
Существующим методам оценки уровня инновационной активности предприятия не хватает комплексности подхода. Преимущественно учитываются научно-техническая составляющая и доля инновационной продукции, мало внимания уделяется оценке организационных мероприятий на предприятии и характеру управления. Отсутствует четкая градации, какие значения принимать за низкий, средний, высокий уровни, слабо учитывается взаимосвязь оцениваемых показателей с требованиями рынка [35]. Например, Форма №4, утвержденная постановлением Росстата от 09.06.2007 №46, не содержит показателей, указывающих на обеспеченность парком оборудования и связь между степенью востребованности продукции рынком и ее сбытом. Экспертный вид оценки Баранчеева В.П. не выявляет итоговых финансовых показателей и не указывает на использование организационных методов, учитывает только качество общения внутри предприятия. Наиболее удачным способом оценки уровня инновационной активности, на наш взгляд, является система показателей инновационного климата, разработанная Европейской Комиссией и внедренная для оценки инновационной среды Великобритании. Несмотря на наглядность итоговых выводов, система все-таки направлена на выявление уровня инновационной активности региона, поэтому для оценки предприятия ей не хватает специальных показателей [8, 139].
Автор вводит определение уровня инновационной активности как степени полноты реализации инновационного портфеля предприятия в его практической деятельности в соответствии с требованиями целевого рынка, включая партнеров по цепочке стоимости.
Полноту реализации инновационного портфеля можно оценить, во-первых, степенью удовлетворения спроса, для чего используется матрица БКГ [4]. Выбор обусловлен приверженностью автора точке зрения, изложенной в Руководстве ОСЛО и П. Друкером, согласно которой потребитель играет главную роль на предприятии [35, 84].
По продуктовой матрице БКГ, рыночная доля инновационных изделий предприятия определяется их принадлежностью к квадрантам матрицы: «знак вопроса», «звезда», «дойная корова» и «собака». «Знаками вопроса» признаются разрабатываемые на предприятии принципиально новые продукты, которые при наличии высокого спроса станут «звездами» и принесут лидерство компании на рынке, или, в противном случае, будут вынуждены покинуть рынок. Продукты «звезды» характеризуются высоким уровнем инновационной активности для рынка, положительно воспринимаются заказчиками, обеспечивая долгое пребывание на рынке, постепенно, превращаясь в «дойных коров». «Дойные коровы» соответствуют высокому или среднему уровням инновационной активности, обеспечивая большой объем доходов при минимуме инвестиций, сопровождаются присутствием аналогов на рынке, постепенно превращаются в «собак». «Собаки» - продукты с низким уровнем инновационной активности, постепенно покидающие рынок ввиду низкого спроса [14, 16, 82].
Во-вторых, степень полноты реализации инновационного портфеля оценивается сопоставлением достигнутых финансовых, производственных и организационных результатов до и после их внедрения и сравнением с данными по отрасли на «домашнем» и международном рынках. Международные тенденции ВЭД выявили, что эффективность инноваций сопровождается такими организационными мероприятиями как аутсорсинг, встроенность в глобальные цепочки стоимости, кластеры, технологические платформы [120, 129, 133, 138].
Формирование организационной структуры ВЭД инновационного предприятия с учетом степени контроля подразделений, глубины проникновения на рынок, компактности, степени взаимодействия с партнерами и длины цепочки сбыта определяется уровнем его инновационной активности и стратегическими целями внешнеэкономической деятельности. Уровень инновационной активности становится вектором развития предприятия и определяет вид внешнеэкономической деятельности.
Изложенная логика подтвердила выбор данным исследованием уровня инновационной активности предприятия в качестве основного инструмента и ресурса, посредством которого инновационное предприятие организует свою ВЭД и формирует соответствующую организационную структуру [72].
Организация ВЭД инновационного предприятия заключается в планомерном процессе по достижению им стратегических целей на международном рынке, формированию и управлению устойчивыми международными связями в производственно-экономической и научно 16 технической сферах, выражающимися в выборе соответствующей организационной структуры ВЭД.
Организационными структурами ВЭД инновационного предприятия мы характеризуем совокупность выстроенных и координируемых собственных подразделений и партнерских связей, обеспечивающих ему выход на международный рынок и работу на нем с учетом выполняемых за рубежом функций, гибкости распределения ресурсов и множественности характера всех связей.
В ходе исследования понятия организационной структуры ВЭД инновационного предприятия было выяснено, что существующие определения касаются только понятия организационной структуры предприятия и организационной структуры инновационного предприятия, а понятие «организационная структура ВЭД применительно к инновационному предприятию» отсутствует [14, 29, 31, 35, 84] (таблица1.4).
Проблемы развития организационных структур ВЭД инновационных предприятий
Торговые филиалы инновационных компаний в качестве подразделений на перспективных международных рынках становятся нерезидентами за рубежом, сохраняя экономически зависимые связи с материнским предприятием. Филиалы инновационных компаний редко занимаются производством, чаще сосредотачиваясь на хранении, сбыте и сервисе готовой продукции.
Дочерние инновационные юридически самостоятельны, являясь резидентами иностранных государств, и учреждаются головными компаниями для выполнения наиболее продвинутых функций: от проведения инновационных стратегий маркетинга и современных методов производства до НИОКР с применением компьютерных программ, управляющих каждым этапом жизненного цикла продукта. Дочерние компании наделяются большей самостоятельностью для поиска и выполнения сторонних заказов для укрепления имиджа компании.
Ассоциированная инновационная компания отличается от дочерней степенью зависимости от головной компании. Дочерняя фирма менее свободна, так как материнская компания владеет блокирующим пакетом акций, а участие в управлении ассоциированной фирмы требует владения от 10% до 50% голосующих акций и выражается долей головной компании в чистых активах ассоциированной. Инновационные ассоциированные компании обычно входят в состав международных цепочек создания стоимости, а также транснациональных компаний, давно ведущих внешнеэкономическую деятельность. Дивизиональные организационные структуры ВЭД делятся по продуктовому, географическому и функциональному признакам в зависимости от специфики продукции и размеров компании.
Географическая направленность обусловлена узкой продуктовой линейкой инновационного предприятия, устойчивой технологической зрелостью и охватом перспективных регионов. Большая часть операций регионально ориентированной компании децентрализована. Штаб-квартира отвечает за общую корпоративную стратегию и финансовый контроль.
Функциональные организационные структуры ВЭД подходят инновационным предприятиям с узкой, наукоемкой номенклатурой продукции и ограниченной географией сбыта, определяемой индивидуализированным спросом. Перенос функций на международный рынок определяется строго его уровнем научно-технического прогресса. Во главе функциональных направлений стоят вице-президенты, отвечающие за результаты деятельности этих направлений как на «домашнем» рынке, так и за его пределами.
Продуктовые организационные структуры ВЭД инновационных предприятий характеризуются разнообразием предложения и узкой сосредоточенностью на целевых регионах. Инновационные производители технологически сложной и высокотехнологичной продукции используют подобный вид структурных связей на рынках, где есть выбор поставщиков комплектующих. Полномочия руководства производством и сбытом отдельных продуктов или услуг вменяются общему руководителю, перед которым должны отчитываться ответственные функциональных служб. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения взаимодействия с поставщиками, условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Однако данная структура обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры.
Смешанный вид организационной структуры ВЭД представлен на рисунке 2.2, включает в себя черты одновременно всех описанных выше структур [12,15, 25]. Совет директоров
Экспортная деятельность инновационного предприятия курируется отделом экспорта/ отелом ВЭД на «домашнем» рынке. Их размеры определяются объемами экспортируемой продукции и полномочий, возложенных на торговых посредников компании за рубежом. В больших компаниях отдел может заключать в себе несколько функциональных подразделений - экспортных продаж, международного маркетинга, логистики. По мере увеличения объемов экспорта и ознакомления с рынком отдел экспорта на «домашнем» рынке взаимодействует не только с торговыми партнерами, но и с собственными международными подразделениями компании. Однако деятельность внешнеторговых отделений за рубежом становится подотчетна непосредственно совету директоров. Штатное расписание и деятельность отдела экспорта согласована и подчинена заместителю генерального директора по продажам или коммерческому директору предприятия.
Длина и ширина поля взаимодействия с партнерами за рубежом влияет на длину и насыщенность организационной структуры ВЭД инновационной компании. Распределение отделений по функциям на зарубежных рынках характеризует глубину присутствия компании на мировом рынке.
Матричные организационные структуры ВЭД инновационных предприятий представляют собой сеть предприятий, оперирующих на разных международных рынках, с размещением подразделений в зависимости от конкретных факторов. Например, таких как наличие рынков сбыта, поставщиков комплектующих, заказчиков и торговых посредников, складской инфраструктуры, защиты интеллектуальной собственности, наличие квалифицированного персонала и т.д.
Матричное взаимодействие международных подразделений и партнеров с головным офисом является наивысшей точкой развития в построении организационной структуры ВЭД инновационными предприятиями, что видно из рисунке 2.3. Чем выше диверсификация (Foreign Product Diversity) и чем выше процент продаж за рубежом в общем объеме продаж предприятия (foreign sales as a percentage of Total Sales), тем больше тяготеет компания к матричному виду (Global Matrix («Grid»)). Начинается этот путь, как отмечалось ранее, с формирования международного подразделения (ВТФ – International Division). Затем возникают две альтернативы развития (Alternate paths of Development): открытие регионального подразделения (Area Division), если уровень международных продаж высок, но компания не располагает разнообразием продуктовой линейки, и глобальное подразделение (Worldwide Product Division), когда напротив высокий процент продаж достигается за счет диверсифицированной продукции.
Анализ факторов, влияющих на эффективное развитие ВЭД инновационных предприятий
Использование системы неравенств обусловлено обязательным одновременным соблюдением обозначенных условий, что однозначно свидетельствует об эффективно сформированной организационной структуре ВЭД.
На апробируемом предприятии, ЗАО «Зульцер Насосы», оценка проводилась за один период, равный году, и эти показатели составляют 0,28;0,24;1,21 соответственно. Эффективное значение рентабельности по отрасли колеблется в пределах 5-15%, поэтому все показатели удовлетворяют условиям и подтверждают эффективность выбранной Зульцер Пампс лтд. организационной структуры ВЭД в виде прямого экспорта с инвестициями.
Предприятиям рекомендуется оценивать долю каждого вида затрат в структуре полной себестоимости предприятия, в том числе и на ВЭД, и при необходимости приступать к их реструктуризации, например, с помощью аутсорсинга. Реструктуризация направлена на повышение показателей эффективности. Однако в случае аутсорсинга стоит оценить, насколько он целесообразен, чтобы не допустить потерю своих компетенций.
Аутсорсинг целесообразен как инструмент менеджмента только, когда отношение затрат на ведение процессов собственными усилиями и затрат на приобретение услуг по ведению этих процессов превышает единицу согласно формуле 3 [5]: Эа = Зmс/ Зnа 1 (3), где Эа - эффективность аутсорсинга, относительный показатель; m - количество наименований затрат на собственное производство; Зс - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг; n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера; За - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.
Чем больше предприятие вкладывает в свое развитие, тем больший эффект, покрывающий вложения, ожидает получить в итоге. Рост эффективности возникает в результате адаптации параметров товара и организационной структуры ВЭД к целевому рынку, результатом чего является рост спроса, как следствие, итоговых финансовых показателей, которые окупают затраты [167]. Соответственно эффект может характеризоваться ростом спроса на продукцию, увеличивающейся долей рынка, сокращением производственного цикла за счет вовлечения в процесс услуг подрядчиков.
В любом случае эффект выражается в итоговых финансовых результатах – выручке-нетто, доле валовой прибыли в среднеотраслевом значении, выручке-нетто, приходящейся на количество заказов, чистой прибыли, рентабельности производства, рентабельности продаж. Эти показатели внесены в таблицу приложения В.
Вторым способом в исследовании является оценка эффективности организационной структуры ВЭД по показателям в приведенной таблице с помощью определения отклонений плановых и фактических финансовых результатов. Отклонение фактических значений от плановых показателей не более 10% в сторону улучшения характеризует устойчивую эффективность. Если процент отклонений характеризуется разнообразием результатов, как в сторону улучшения, так и ухудшения - это свидетельствует о несбалансированной эффективности, и предприятию трудно контролировать как свою ВЭД, так и факторы, влияющие на такой «разброс». Высокая эффективность характеризуется стабильным увеличением положительных результатов и снижением показателей, подлежащих уменьшению, более, чем на 10%. Отклонениями от 1-го до 2-х% в сторону ухудшения можно пренебречь. Мы прибегли к измерению изменений на уровне 10% на основе наиболее часто используемых в статистике и аудиторской практике показателей существенности отклонений. [171]
При построении «мягких» форм промышленной агломерации: технологических платформ, глобальных цепочек создания стоимости, кластеров обязательно определение характера вклада предприятия в деловую сеть предприятий следующими показателями: 1. полная себестоимость работ предприятия в полной себестоимости всей цепочки (указывает на прирост добавленной стоимости в цепочке); 2. доля продаж продукции цепочки в продажах собственной продукции предприятия; 3. трудоемкость работ в общей трудоемкости всей цепочки (сократилось ли время на воплощение отдельной стадии по сравнению с ее длительностью при самостоятельном выполнении центральным предприятием ИТЦ); 4. прирост производительности труда в цепочке стоимости; 5. выручка от продаж/управленческие и коммерческие расходы; 6. прирост прибыли за счет использования партнеров по технологической цепочке к прибыли в случае самостоятельного выполнения процессов.
Показателями эффективности деятельности международных кластеров служат превышение доли продукции данной отрасли на мировом рынке над суммарной долей страны в общей мировой торговле; превышение отраслевого экспорта над импортом; рентабельность вложений в совместные проекты внутри кластера.
Эти показатели добавляются в таблицу приложения В1 при оценке соответствующих организационных структур ВЭД. Такие показатели эффективности ВЭД инновационных предприятий, как доля продукции, предназначенной для международного рынка в общем объеме продукции предприятия; удельный вес инновационной продукции/услуг в экспорте предприятия и производстве за рубежом; затраты на закупку/оформление собственных патентов, товарных знаков и иных охраняемых объектов интеллектуальной собственности учитываются при мониторинге уровня инновационной активности предприятия по разработанному способу. После внедрения выбранной организационной структуры ВЭД инновационному предприятию рекомендуется провести повторную оценку уровня инновационной активности, что также может служить способом оценки эффективности проведенных организационных и управленческих мер.
Последним предлагаемым способом оценки эффективности организации ВЭД является учет рисков убыточности реализации организационных структур ВЭД закладывается в стоимость продукции. Для этого вводится показатель RAROC (risk-adjusted return on capital), регулирующий финансовые и рыночные риски в отличие от ROI (рентабельность инвестиций). [148]
В начале ROI может показывать очень низкую отдачу от вложений в дорогостоящие проекты. Вместе с тем, в долгосрочной перспективе проект может оказаться стоящим. Таким образом, RAROC используется именно для оценки целесообразности того, насколько предприятию выгодно делать долгосрочные вклады и ожидать возврата от таких вложений, а не рассчитывать на быстрые результаты.
Показатели эффективности организационных структур ВЭД инновационных предприятий
В Приложении Л указаны общие рекомендации, на основе которых формируется организационная структура ВЭД инновационного предприятия. Наибольшее значение в ВЭД для инновационных предприятий имеют разные ступени сложности и развития промышленных кооперационных связей, ввиду широкой практики глобальных цепочек стоимости согласно тенденциям, рассмотренным в параграфе 1.2. Серым цветом выделен каждый последующий шаг освоения рынка, выраженный в более сложном варианте ВЭД, определяемый более высоким уровнем инновационной активности и спросом на продукцию предприятия, и отражающийся на соответствующей организационной структуре ВЭД.
Учитывая факторы внутренней и внешней сред инновационного предприятия, оценку его продукции международным рынком и уровень его инновационной активности, примеры вариантов развития организационных структур ВЭД могут быть следующими.
Низкий уровень инновационной активности предприятия для международного рынка характеризуется производством продуктов «собак» или «дойных коров». Данная ситуация может выражаться в отсутствии автоматизации процессов управления бизнесом, громоздкости организационной структуры, преимущественном использовании изношенного оборудования. С другой стороны низко инновационному предприятию, выходящему на международный рынок, необходимо обладать набором ресурсов, привлекательных для иностранных партнеров: высокая квалификация персонала, площадь цехов. В данной ситуации речь не может идти об открытии собственных подразделений за рубежом. Вероятнее всего развивать производство и сбыт продукции иностранного производителя на основе лицензирования.
Другим вариантом может быть поглощение отечественного завода иностранным предприятием. Поглощение, конечно же, лишает предприятие свободы действий в НИОКР и открывает доступ иностранного владельца ко всем предыдущим и последующим разработкам. Однако именно этот способ позволяет добиться стабильности финансово-хозяйственных процессов в ущерб самостоятельности принятия решений.
Эффективным способом развития инновационного бизнеса малых и средних предприятий является переход к производству более сложных комплектующих и расширению круга партнеров путем внедрения в межцепочковые отношения по примеру предприятий Китая, переходящих от более простых к более сложным заказам: от радиотранзисторов к калькуляторам, компьютерным транзисторам и, в итоге, к сотовой связи [120, 122].
Средний и высокий уровни инновационной активности, сопровождающиеся наличием научно-исследовательских разработок, достойным уровнем парка оборудования и квалификации персонала и возможностью производить продукты «звезды» и «знаки вопросы» для международного рынка, что, как правило, ведет к формированию СП или целой технологической платформы по разработке и производству новых продуктов.
Другим вариантом ВЭД в данном случае может быть поиск опытного агента для экспорта за рубежом, способного оказать эффективное продвижение и сервис продукта «знак вопроса», сделав его «звездой». У предприятий с высоким уровнем инновационной активности международная деятельность направлена на укрепление своего бренда, расширение производственно-сбытовых возможностей, развитие ряда научных разработок, а также на оптимизацию организационных структур ВЭД. Последнее выражается в открытии функциональных центров: НИОКР, логистики, сбыта, - там, где для этого имеются наиболее пригодные ресурсы, оставляя только штаб-квартиру на «домашнем рынке». Также штаб-квартира может быть перенесена в мировой финансовый центр или вблизи перспективного целевого рынка.
Если предприятие располагает высоким научным и техническим потенциалом, высококвалифицироваными кадрами, но у него нет гибкости системы управления бизнесом и достаточной стабильности финансовых поступлений, то ему целесообразно предоставлять лицензию на осуществление деятельности иностранному партнеру или передавать часть работ на основе субконтрактинга.
Наиболее стабильным способом внедрения в международное экономическое пространство для обеспеченного финансами инновационного производителя высокотехнологичной или технологически сложной продукции со средним или высоким уровнями инновационной активности является осуществление экспорта с постепенным вложением инвестиций, начиная с открытия сбытового филиала со складом и сервисным центром. Этому пути следует Зульцер Пампс Лтд.
С ростом инновационной активности предприятия организационная структура его ВЭД будет приближаться к рекомендуемой организационной структуре ВЭД рисунка 3.11, основанной на практике ВЭД ООО «Транзас Навигатор», Зульцер Пампс Лтд., ЗАО «НТ-МДТ».
Предложенная организация взаимодействия подразделений домашнего и международного рынков учитывает международное сотрудничество инновационных предприятий в области НИОКР, размещающих свои подразделения в технологических платформах в благоприятных для того регионах, и отдающих на аутсорсинг вспомогательные производственные процессы, бухгалтерское и юридическое обслуживание. Сбыт и сервис показаны в данной структуре локализованно к потребителю, разделяясь на региональные дивизионы. Между «домашними» и международными подразделениями осуществляется матричное взаимодействие. Стрелками обозначено мобильное перераспределение ресурсов между подразделениями предприятия. В итоге получается, что задействованы все департаменты на основе разделения компетенций, использования специализации собственных отделов и партнеров. Именно использование стрелочного обозначения позволяет оценить системный подход современных инновационных предприятий к выполнению проектов.