Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические вопросы построения системы управления вознаграждением персонала 17
1.1. Эволюция подходов к управлению вознаграждением персонала 17
1.2. Руководящие принципы системы вознаграждения персонала 42
1.3. Модель вознаграждения персонала в контексте современной системы управления 54
Глава II. Методологические подходы к формированию политики вознаграждения персонала в контуре конвергентного стратегического менеджмента 65
2.1. Концепция конвергентного стратегического менеджмента и приоритеты системы вознаграждения персонала 65
2.2. Особенности стратегического планирования вознаграждения при согласовании задач экономического субъекта и интересов персонала 88
2.3. Контроль исполнения политики вознаграждения персонала 119
Глава III. Разработка проекта совокупного вознаграждения персонала: методические аспекты 132
3.1. Долгосрочное планирование вознаграждения персонала по стадиям жизненного цикла продукта 132
3.2. Планирование вознаграждения персонала по окончании трудовой деятельности 149
3.3. Тактическое планирование для повышения эффективности вознаграждения персонала 174
198
Глава IV. Методическое и инструментальное обеспечение реализации политики и практики вознаграждения персонала в конвергентном стратегическом менеджменте 198
4.1. Согласование соотношений между формами вознаграждения персонала в совокупности детерминант внешней и внутренней среды 198
4.2. Построение информационной системы для отслеживания изменений в практике вознаграждения персонала 216
4.3. Формирование управленческой отчетности для координации вознаграждения персонала 234
Глава V. Оценка системы вознаграждения персонала, базирующейся на конвергентном подходе к управлению: методические положения 247
5.1. Установление тенденций варьирования вознаграждения персонала для достижения экономических задач 247
5.2. Выявление причинно-следственной обусловленности латентных факторов изменения уровня вознаграждения персонала 264
5.3. Определение взаимосвязей качественных характеристик вознаграждения персонала для оптимизации их форм и видов 289
Заключение 305
Список использованных источников 316
Приложения 342
- Эволюция подходов к управлению вознаграждением персонала
- Особенности стратегического планирования вознаграждения при согласовании задач экономического субъекта и интересов персонала
- Тактическое планирование для повышения эффективности вознаграждения персонала
- Определение взаимосвязей качественных характеристик вознаграждения персонала для оптимизации их форм и видов
Эволюция подходов к управлению вознаграждением персонала
Кардинальные и системные перемены, вызванные четвертой промышленной революцией, оказывают фундаментальное воздействие на экономику в целом и на персонал и его вознаграждения в частности. В условиях развития цифровых технологий главным фактором производства становятся трудовые ресурсы, изменение ожиданий потребностей персонала, разработка эффективных путей управления вознаграждением с учетом долгосрочного развития бизнеса. Эти трансформации выдвигают высокие требования к количеству и качеству формируемой информации для целей управления вознаграждением. Важной является задача построения системы вознаграждения, ориентированной на долгосрочное успешное развитие организации и рост ее рыночной стоимости. Решение данной задачи предписывает разработку новых и совершенствование существующих методологических подходов к управлению вознаграждением с учетом исторического опыта развития исследуемой системы. С этой целью представляется целесообразным рассмотреть основные этапы эволюционирования системы управления вознаграждением в России.
Управление вознаграждением условно можно подразделить на два основных периода – дореволюционный (до 1917 г.) и послереволюционный, включающие в себя определенные стадии формирования управленческой мысли применительно к объекту исследования.
Начальную стадию можно характеризовать как несистемное управление вознаграждением. К этой ступени надлежит отнести временной промежуток до первой половины XVIII в., включающий несколько основных этапов. На первом этапе (III-XIII вв.), как отмечают исследователи, человек становится объектом управления [196, с. 112].
Следующим важным шагом в развитии управлении вознаграждением явилось введение нормы и контроля выработки работников. С XIII в. по первую половину XVII в. в России развивается частное хозяйство и каждому работнику дается твердое задание (урок) или норма выработки с указанием, в какие сроки он должен его выполнить, что приводит к потребности контроля выполнения задания.
Начиная со второй половины XVII в. в России в связи с петровскими реформами получает развитие строительство и промышленность, вследствие чего растет интерес к управлению в целом. В эти годы появляются документы, позволяющие фиксировать выполненные работы, отражать штатное расписание работников и величину выплат [196, с. 116].
С развитием горного дела и металлургического производства (середина XVIII в.) система контроля оплаты работников совершенствуется, особое внимание уделяется определению выработки и установлению отработанного времени [64, с. 108]. Отметим, что именно с этого периода и примерно до середины 10-х гг. XX в. в России происходит формирование простой системы управления вознаграждением работников. На начальном этапе данного периода предпринимаются первые попытки контроля не только оплаты труда, включающего как установление объема выработанной продукции, количества отработанного времени, расчет выплат, так и оценку расходования средств на подготовку кадров, повышение их профессионального уровня. В середине 30-х гг. XVIII в. возникает целая сеть горнозаводских школ, открывшихся почти при всех уральских казенных заводах [149, с. 75-76]. И для преодоления кадрового дефицита на предприятиях ведется специальный учет средств, направляемых на обучение ремеслу рабочих для казенных заводов [22, с. 44].
В пореформенной России продолжаются традиции, возникшие в конце XVIII – начале XIX вв., и развитие науки управления в этот период шло тем же путем, что и на Западе [58, с. 165]. В частности, сторонник «Теории трех факторов» Ж.Б. Сея – И.Ф. Валицкий отмечал, что рабочая сила, оплата труда, так же, как и капитал и земля, должны обособленно контролироваться и оцениваться с целью определения состояния трех факторов производства [46, с. 1].
В последующие годы (80–90-е гг. XIX в.) появляются и распространяются два способа контроля труда и его вознаграждения. По первому способу основным документом является табель выплаченной суммы вознаграждения. Сторонниками первого способа были А. Дикштейн [77, с. 8], К. Белецкий [29, с. 290], Д. Хон [217, с. 320] и др. По второму способу установление выплаченной величины вознаграждения осуществлялся ежедневно чеками [212] и способствовал: сокращению документации; усилению контроля; оперативности расчетов; облегчению техники выдачи вознаграждения. В эти годы происходит также осознание ценности труда. Л.И. Гомберг отмечал, что «не капитал сам по себе, дает выгоду, а его рациональное применение, если представляется случай связать его с трудом» [67, c. 148].
На рубеже XIX – ХХ вв. появляются первые предпосылки создания единой взаимосвязанной системы управления выпуском продукции, рабочим временем и суммой оплаты. Определение рабочего времени на промышленных предприятиях того времени ввелся одновременно на проходной в табелях и в «конторах мастерских» в особом журнале, что усиливало контроль прогулов и сверхурочных работ работников. Выполненные работы и суммы оплаты подвергались жесткому контролю на основании данных, фиксируемых в ведомости, в которой указывались выполненные работы, произведенные изделия по сдельным расценкам каждой «артели» и сумма месячного вознаграждения рабочих. Ведомости обязательно сверялись с «рабочими книжками» [189, с. 216– 217], что усиливало контроль соответствия изготовленных изделий выданным на них заказам и нарядам.
В последующие годы (начало XX – 10-е гг. XX вв.) новое поколение русских ученых и практиков продолжают развивать идеи своих предшественников и выделяют следующие виды вознаграждения по способам его определения: повременное, «уплачиваемое за исполнение … однородных поручений, совершаемых в течение определенного промежутка времени, без отношения к количеству исполненной работы» [190, с. 12]; сдельное, «уплачиваемое, в противоположность повременной комиссии, за исполнение точно определенного поручения без отношения к тому времени, в течение которого оно исполнено» [190, с. 12]. В этот же период появляются первые работы по оценке оплаты труда работников. Первые показатели, характеризующие эффективность использования труда и зависимость оплаты от напряженности труда, рассматривались в «Своде сведений о финансовых результатах и главных оборотах по казенной продаже питей за 1905 год» [24, с. 21], что свидетельствует о заинтересованности работодателей вопросами установления взаимосвязи производительности труда с вознаграждением рабочих.
В итоге в дореволюционный период в России зарождается простая система управления вознаграждением работников. Началом этого является выделение рабочей силы как объекта управления, дальнейшее осознание ценности труда, оценка труда через выработку и отработанное время и, в конечном итоге, определение вознаграждения работников по видам производств. Становление управления тесно переплетается с формированием системного формирования информации, и к концу данного периода возникает понимание необходимости оценки оплаты, ее взаимосвязи с производительностью труда работников. Систематизация стадий и этапов дореволюционного периода эволюции управления системой вознаграждения представлена на рисунке 1.1.1.
После 1917 г. в России начинается второй период в истории развития управления вознаграждением. В первой стадии этого периода создается комплексная система управления вознаграждением работников. Эта фаза на временном промежутке с конца 10-х гг. XX в. до начала 30-х гг. XX в. включает в себя следующие этапы.
Первый этап – это годы «военного коммунизма» (конец 10-х гг. XX в.), диктовавшие свои условия в области вознаграждения. Вследствие войны, голода и экономической разрухи в стране процветает уравнительность в оплате, ее особенностью становится натурализация, не дававшая стимулов к росту производительности труда и уравнивавшая всех работников. Для решения существующих проблем в январе 1919 г. второй Всероссийский съезд профсоюзов принимает за основу организации оплаты труда тарифную систему [94, с. 41], но у принятой системы имелся недостаток – существовали небольшие различия между высшими и низшими разрядами, не стимулировавшие труд и не повышающие его производительность. С целью модернизации данной тарифной системы было принято «Общее положение о тарифе» от 17 июня 1920г. [94, с. 43], устанавливающее нормы выработки при нормальных условиях работы, и возможности премирования работников. Но, несмотря на предпринимаемые усилия, в эти годы оплата не выполняет возлагаемые на нее функции и представляет собой некое соцобеспечение, ибо выдается вне зависимости от конкретного трудового вклада и квалификации работника.
Особенности стратегического планирования вознаграждения при согласовании задач экономического субъекта и интересов персонала
В современных реалиях целью функционирования экономического субъекта является долговременная эффективная деятельность, приносящая прибыль и дивиденды акционерам, налоги в бюджеты всех уровней, занятость и достойное вознаграждение персоналу. При этом переход на цифровую экономику определяет необходимость более пристального изучения как совокупности внешних обстоятельств ведения бизнеса, так и внутренних производственно-организационных условий, поскольку передовые технологии определяют новую среду функционирования предприятий. Для достижения приемлемых результатов необходима система, определяющая перспективные позиции развития организации во всех сферах, в том числе и в части вознаграждения персонала, и обеспечивающая основу для принятия управленческих решений. В условиях технологической модернизации и формирования глобально конкурентоспособных компаний такую задачу выполняет стратегическое планирование.
Зарождение и развитие стратегического планирования связано с тем, что в странах с рыночной экономикой стали согласовываться различные аспекты стратегического управления, и в качестве нового подхода начала развиваться парадигма планирования в конкурентной среде ведения бизнеса, в основе которой лежат труды А. Чандлера [265] К. Эндрюса [284], И. Ансоффа [252] и др. Позже Г. Минцеберг [292] отмечает, что важным в данном подходе, является одновременный учет внешних и внутренних факторов преимуществ в определении оценки перспектив развития организации. К. Симмондз в своих работах (1981 г. [303], 1982 г. [304], 1986 г. [305]) трактует планирование как «способ анализа собственного бизнеса и бизнеса конкурентов, который применяется при разработке и отслеживании стратегии собственного бизнеса» [80, с. 568]. К. Уорд рассматривает стратегическое планирование с позиции контрольного инструмента реализации бизнес-стратегии организации и поддержкой при принятии и исполнении стратегических решений [314].
В настоящее время в научном сообществе существуют различные подходы к определению основных концептуальных положений стратегического планирования. Так, одни специалисты основное предназначение стратегического планирования видят в содействии «разработке и внедрению деловой стратегии» [151, с. 21]. По мнению В.Б. Ивашкевича, целью стратегического планирования, нацеленного на перспективу, является «обеспечение эффективного функционирования, выживаемости на сравнительно длительную перспективу» [93, с. 43]. А.Ю. Соколов уточняет, что информация стратегического планирования «должна помочь менеджерам выполнить все этапы процесса стратегического управления» [193, с. 17]. М.А. Вахрушина подчеркивает, что характерной особенностью стратегического планирования является его ориентированность на «учет неопределенности, стратегию управления риском» [50, с. 10]. Учитывая неоднозначность толкований (на рисунке 1 приложения 4 представлены основные подходы к определению понятия «планирование»), можно сделать вывод, что некоторые специалисты [168], [160] рассматривают стратегическое планирование в совокупности с вопросами реализации стратегии и стратегического контроля. Другие ученые [71], [207] определяют стратегическое планирование как последовательный аналитический подход к выработке стратегии, учитывающий изменения факторов среды. На наш взгляд, в условиях перехода к цифровой экономике стратегическое планирование выступает механизмом координации и согласования и является элементом прогрессивной модели менеджмента.
Происходящие трансформации в экономике предполагают, что стратегическое планирование ориентируется на формирование информации о внутренней и внешней среде организации во взаимосвязи с перспективными задачами развития бизнеса для принятия долгосрочных решений, касающихся всех сфер управления, в том числе и вознаграждения персонала. Вследствие этого под стратегическим планированием вознаграждения персонала нами понимается комплексная гибкая система обеспечения процесса управления, способствующая выработке стратегических решений, направленных на формирование политики вознаграждения на основе модели совокупного вознаграждения. На уровне стратегического планирования осуществляются установление целей развития организации в части вознаграждения и определение индикативных показателей по оплате, с учетом стоимости труда на рынке и внутренней структуры совокупного вознаграждения. Сформированная информация о монетарных и контаминационных (смешанных) формах вознаграждения в контуре стратегического планирования предназначена для менеджерского аппарата всех уровней управления в целях разработки вариантов действий и принятия решений перспективного характера.
В широком понимании назначение стратегического планирования вознаграждения заключается в определении ключевых направлений развития системы оплаты посредством оценки и выбора возможных альтернатив, основанных на сочетании изменения параметров внешних и внутренних факторов среды. В более узком контексте содержание стратегического планирования вознаграждения состоит в том, что с помощью комплекса специальных приемов и методов разрабатываются и формируются показатели, характеризующие процессуальную изменчивость объекта управления в будущем, на основе которых выстраиваются логика и тенденция достижения поставленных задач.
Таким образом, стратегическое планирование вознаграждения, по нашему мнению, – это процесс обоснования политики совокупного вознаграждения, способствующий достижению сбалансированности интересов собственников, менеджмента и работников и решению экономических задач организации, опирающийся на порядок измерения индикативных параметров оплаты, охватывающих как внутреннюю структуру, так и внешнюю конкурентоспособность выплат, с ориентацией на достижение долгосрочных целеустановок бизнеса, отвечающий интересам ее собственников и обеспечивающий поддержку принятия перспективных управленческих решений.
Стратегическое планирование обеспечивает реализацию целевой ориентации экономического субъекта в части вознаграждения посредством разработки общего подхода к системе оплаты с учетом взаимосвязи монетарных и контаминационных (смешанных) форм выплат. Для осуществления выраженных намерений стратегическое планирование вознаграждения в контексте конвергентного стратегического менеджмента должно выполнять следующие функции:
– согласование основных экономических интересов организации с ресурсными ограничениями на вознаграждения исходя из стратегии развития трудовых ресурсов и потребностей персонала;
– установление значимости набора параметров, оказывающих влияние на внутреннюю структуру вознаграждения, связанную как с уровнем должности/работы (содержание работы, сложность трудового процесса и т.п.), так и соотносящуюся с уровнем работника (профессиональные навыки, квалификация, компетенции и т.п.) и циклов его трудовой деятельности;
– определение и отражение факторов, характеризующих уровень организации (рынок труда, экономический вид деятельности и др.) на системе вознаграждения для сбалансированности интересов персонала с ценностями хозяйствующего субъекта;
– сочетание форм выплат исходя из принципов вознаграждения, внутренней структуры и внешней конкурентоспособности оплаты;
– обеспечение зависимости между величиной вознаграждения сотрудников и экономической эффективностью их деятельности;
– формирование индикативных величин форм и видов оплаты и определение их соотношения для целей стратегического планирования совокупного вознаграждения;
– соединение во взаимном соответствии стратегических индикативных значений вознаграждения с оперативными показателями эффективности деятельности работников;
– обеспечение выхода на проектируемые контрольные значения вознаграждения с определенной долей вероятности их достижения
Тактическое планирование для повышения эффективности вознаграждения персонала
Для расстановки стратегических приоритетов особое значение имеет не только выработка политики вознаграждения, но и определение направлений действий и средств реализации, способствующее достижению стратегических установок. В данном аспекте долгосрочное планирование дополняется тактическим. Тактическое планирование вознаграждения персонала в конвергентном стратегическом менеджменте содействует: генерированию сведений о процессах вознаграждения, методах и процедурах их осуществления; определению узких мест в системе оплаты и составляющих ее элементов; выявлению эффективности потребления средств на вознаграждения путем согласования целей и достигнутых результатов; выработке управленческих решений для регулирования и координирования негативных тенденций в изменении вознаграждения и определения направлений достижения целей и задач.
Экономически эффективная деятельность организации возможна лишь тогда, когда заданы напряженные, но реальные к исполнению параметры потребления средств на вознаграждение работников, и именно тактическое планирование представляет собой процесс определения такого рода параметров движения финансовых ресурсов, направляемых на вознаграждение. Детальное планирование создает систему координат для бизнеса в целом и для расходования средств на вознаграждение в частности, способствует повышению финансовой обоснованности принимаемых решений и служит основой оценки организации вознаграждения. При тактическом планировании ресурсов, направляемых на вознаграждения, следует помнить, что достижение целей должно обеспечивать полное участие всех подразделений организации. По этой причине в рамках конвергентного стратегического менеджмента нами рекомендуется разработка планов распределения ресурсов на вознаграждения в разрезе производственных бизнес-единиц.
Под производственной бизнес-единицой нами определяется структурное активное подразделение организации с замкнутым циклом производства, отвечающее за изготовление готовой продукции точно в срок по минимально возможным ценам, где все ресурсы используются для создания потребительской ценности. В зависимости от типа организационной структуры она может быть частично экономически обособленной, ответственной за возложенные на нее функции создания продукта. При этом функциональные действия вне производства продуктовых групп переносятся на обслуживающие и управленческие бизнес-единицы. Возможный вариант процесса создания экономического продукта в рамках производственной бизнес-единицы обувного производства представлен нами в приложения 21. Кроме того, производственные бизнес-единицы должны обладать собственной культурой производства, иметь организационную структуру, располагать возможностью влияния на политику экономического субъекта в части отбора квалифицированного персонала, оказывать частичное воздействие на корпоративную систему вознаграждения персонала. В этой связи планирование расходов на вознаграждения в разрезе производственных бизнес-единиц приобретает особую значимость для организации.
На наш взгляд, при тактическом планировании ресурсов на вознаграждения в разрезе производственных бизнес-единиц надлежит учитывать не только темпы изменений численности работников, трудоемкость операций (изделий, работ), расценок и тарифных ставок (как предусматривается методом прямого счета или тарифным методом планирования), но и нормативы соотношения прироста или роста средней суммы основного (базового) вознаграждения работника на один процент соответственно прироста или роста производительности труда работника. При этом производительность труда нами предлагается рассчитывать исходя из показателя валовой монетарной добавленной стоимости (Throughput, T). Данный показатель является одним из трех основных индикаторных значений теории ограничений (Theory of Constraints, TOC), разработанной израильским физиком Э. Голдраттом в 80-е гг. XX в. [274] и применяемой такими известными учеными, как Е.Норрин, Д.Смит, Т.Маккей [295], а чуть позже Т.Горбет [266].
Достоинством данного показателя является то, что он может быть определен как по отдельной производственной бизнес-единице, так и в целом по организации. Это связано с тем, что он рассчитывается как разность между выручкой от продаж и совокупными переменными затратами или прямыми материальными затратами продукта [194, с. 139]. Кроме того, валовая монетарная добавленная стоимость дает представление о вкладе коллектива в процесс генерирования денежных средств по продукту, так как исключается прошлый труд. Конечно, такие показатели, как добавленная стоимость или чистая добавленная стоимость, более полно и точно отражают реальный вклад коллектива в производство продукта, но только по организации в целом, так как по производственным бизнес-единицам их расчет усложнен и не всегда возможен. В первую очередь, вследствие затруднительности распределения по видам продуктов расходов на вознаграждения, относящихся к накладным и коммерческим затратам. Поэтому трудоемкость определения данных показателей превышает целесообразность их применения. Более того, определение производительности труда работника по производственной бизнес-единице или по организации в целом на основе показателя валовой монетарной добавленной стоимости целесообразно осуществлять ввиду его информативности и не трудоемкости в расчетах. При использовании данного показателя основное (базовое) вознаграждение не нужно подразделять на прямые и косвенные расходы, а исходя из принципов теории ограничений относить в состав постоянных затрат и рассматривать как расходы периода. То есть с учетом того, что в течение определенного временного периода производственная бизнес-единица и организация не реагируют, как правило, на изменения работников, занятых на производстве, и на варьирование их вознаграждения, данные расходы могут быть признаны постоянными в составе операционных расходов. При этом локальные задачи и решения должны согласовываться с интересами функционирования всей организации, и в этом случае валовая монетарная добавленная стоимость – именно тот показатель, который позволяет определять эффективность деятельности персонала.
При тактическом планировании средств на вознаграждения в разрезе производственных бизнес-единиц возникает необходимость в корректировании планируемых значений посредством учреждения норматива соотношения прироста средней суммы основного вознаграждения работника на один процент прироста производительности труда, исчисленный через показатель валовой монетарной добавленной стоимости. При этом вносить поправки следует лишь в расходы на переменную часть вознаграждения работников в части стимулирующих выплат, носящих систематический характер. Изменять постоянную часть вознаграждения работников без их ведома со стороны работодателя является неправомерным. При применении данной поправки стимулирующие выплаты как элемент переменной части вознаграждения будут выступать в качестве инструмента устранения диспропорций между изменением средней величины основного вознаграждения и производительности труда работника. Вместе с тем при использовании данного норматива необходимо следить за тем, чтобы не происходило неоправданного замедления темпов роста повышения средней суммы базового вознаграждения по сравнению с ростом производительности труда работника. Кроме того, если нет соответствия между результатами деятельности и размером вознаграждения, то соотношение вознаграждения за отработанное время и производительности труда становится бесполезным. При этом неважно, опережается ли прирост производительности труда приростом суммы основного вознаграждения или прирост основного вознаграждения отстает от увеличения производительности труда. И в том, и в другом случае у персонала производственной бизнес-единицы подрывается заинтересованность в повышении количества и качества труда, так как уровень вознаграждения не зависит от их трудовых усилий.
Для соблюдения учрежденного соотношения между производительностью труда работника и средней величиной базового вознаграждения нами предлагается применять следующую практику. Когда рост средней суммы вознаграждения за отработанное время в производственной бизнес-единице опережает рост производительности труда, исчисленной с использованием показателя валовой монетарной добавленной стоимости, часть запланированной величины расходов на вознаграждения на стимулирующие выплаты, носящие систематический характер, резервировать в рамках данной производственной бизнес-единицы и использовать ее в следующие периоды (когда темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней величины основного вознаграждения) на стимулирование дальнейшего роста продуктивности труда через выплаты переменной части монетарных форм вознаграждения.
С этой целью при расчете плановой суммы расходов на вознаграждения работников производственной бизнес-единицы следует осуществлять расчеты обособленно по постоянной и переменной части вознаграждения и отдельно по группам категорий работников, ответственных за свою деятельность: основные производственные рабочие, вспомогательные рабочие, инженерно-технические работники, административно-управленческий персонал. Заметим, что в экономической литературе акцент делается, преимущественно, на основной производственный персонал. Причем в данном контексте специалисты дискутируют о том, что относить к прямым расходам на вознаграждения основных производственных рабочих и о способах их исчисления. Одни авторы к данным расходам относят сдельную заработную плату основных производственных рабочих (И.А. Аврова [9, с.130-131], А.П. Дугельный [81, с.27], О.Н. Лихачева [128, с.130], В.Ф. Палий, Р. Вандер Вил [157, с.143], И.Г. Шевченко [231, с.109], А.Д. Шеремет [211, с.109], К.В. Щиборщ [240, с. 379]), другие экономисты включают в прямые расходы на вознаграждения сдельную и повременную заработную плату основных производственных рабочих (В.В. Бочаров [40, с. 297], М.А. Вахрушина [50, с. 142], Н.Д. Врублевский [57, c. 261], Н.П. Кондраков [109, с.254], С.А. Котляров [114, с. 41–42], В.Е. Хруцкий [220, с. 91]).
Определение взаимосвязей качественных характеристик вознаграждения персонала для оптимизации их форм и видов
Направления развития цифровой экономики предъявляют особые требования к комплексной информационной поддержке управления вознаграждением персонала. Разносторонняя информация формируется в процессе исследования количественных характеристик распределения и использования средств на вознаграждения во взаимосвязи и единстве с их качественной определенностью. Качественные характеристики системы вознаграждения (частота потребления средств на вознаграждения по их видам, дифференциация видов вознаграждения различных структурных единиц, соотношение распределения финансовых ресурсов на оплату и отдельных групп сотрудников и т.п.) выражают конкретные свойства (конкурентоспособный уровень вознаграждения, соответствие оплаты ценности результатов труда, направление интересов работников на достижение установленных целей) объекта управления и позволяют оценивать закономерности формирования вознаграждения. Таким образом, при аналитическом исследовании качественных характеристик, отражающих вознаграждения, решается ряд задач управления:
– определение тенденции и направления использования средств на вознаграждения персонала исходя из оценки взаимосвязей форм и видов вознаграждения с различными категориями персонала и местами возникновения затрат;
– изучение распределения структуры вознаграждения по направлениям и типам деятельности, местам возникновения затрат и категориям персонала на основе анализа сосредоточенности финансовых ресурсов по группам и видам вознаграждения;
– установление соответствия видов вознаграждения направлениям деятельности, мест возникновения затрат посредством оценки соотношения и согласованности оплаты.
Изучение качественных признаков вознаграждения работников дает понимание, объяснение и интерпретацию эмпирических данных и является источником формирования информации о наличии или отсутствии определенного свойства оплаты для целей выработки управленческих решений.
Отметим, что в экономической литературе исследований, посвященных методическим вопросам оценки связи качественных переменных экономических объектов, в том числе и вознаграждения персонала, недостаточно. Тем не менее еще в 90-е гг. XX в. М.В. Мельник указывала на необходимость и значимость анализа материальной заинтересованности работников через качественные критерии во взаимосвязи с количественными показателями [139, с. 81-86]. Разработанные критерии оценки вознаграждения работников по указанной методике (приложение 54) актуальны и в современных условиях хозяйствования для изучения и оценки состояния объекта управления и выработки мер воздействия, направленных на рациональность использования средств на покрытие трудового участия сотрудников.
В развитие данного направления нами предлагается в контексте конвергентного стратегического менеджмента оценивать взаимосвязи качественных характеристик вознаграждения с целью представления информации о формировании оплаты и выявления пропорций между формами и видами вознаграждения для их формирования посредством приложения методов математической статистики: частотного анализа и анализа соответствий. Тем более что изучение причинно-следственных взаимосвязей качественных параметров, отражающих вознаграждения, позволяет определять, осмысливать и обосновывать резервы эффективного управления финансовыми ресурсами, потребляемыми на вознаграждения. В связи с этим необходимо исследование:
– ранговых признаков, являющихся одной из составляющих качественных характеристик, позволяющих ранжировать исследуемую совокупность вознаграждения и выявлять меру взаимосвязи между признаками, определять силу связи между ранговыми и количественными параметрами, выражающими систему распределения и использования средств на вознаграждения;
– номинальных (категориальных) признаков – другой составляющей качественных характеристик, способствующих выявлению частоты совместной встречаемости категорий различных признаков системы вознаграждения.
Следовательно, анализ взаимосвязей качественных переменных позволяет, во-первых, упорядочивать как количественные, так и качественные показатели, характеризующие объект управления, посредством ранговой корреляции; во-вторых, определять связи номинальных признаков как более или менее частой совместной встречаемости отдельных сочетаний (комбинаций) категорий по сравнению с ожидаемой встречаемостью. Ввиду этого важную роль приобретают вопросы интеграции и применения комплекса методов и приемов, выражающие качественные характеристики вознаграждения работников и определяющие их взаимосвязь.
Исследуем возможности приложения методов анализа взаимосвязей качественных переменных, отражающих вознаграждения персонала для целей управления. Поскольку типы качественных показателей объекта управления могут быть распределены между собой при их взаимной обусловленности, то возможно выполнить одну из задач, решаемых в сфере управления вознаграждением – определение зависимости или независимости друг от друга качественных совокупностей. Для этих целей могут быть применены различные показатели, проверяющие взаимную зависимость оцениваемых переменных (коэффициент ранговой корреляции Спирмена, коэффициент ранговой корреляции Кендалла, множественный коэффициент ранговой корреляции (коэффициент конкордации), х2-критерий Пирсона).
Рассмотрим детальнее приложение х2-критерия как наиболее употребляемого критерия для определения наличия взаимосвязи между переменными. В специальной литературе упоминаются различные подходы к вычислению %2-критерия - это формула Пирсона, критерий Кохрана-Мантеля-Хензеля, метод максимального правдоподобия (Maximum Likelihood Estimation) [25, с. 85], [241, с. 370-379], но наиболее удобным и простым в исчислении является у?-критерий Пирсона, предложенный К. Пирсоном.
Подчеркнем, что х2-критерий Пирсона как непараметрический критерий, основанный на частотах, представляющих собой количество объектов выборки, попадающих под те или иные категориальные признаки, позволяет оперировать подсчетом частоты проявления исследуемых признаков, когда ранжирование или арифметические действия выполнить невозможно. Поэтому данный критерий удобен для оценки качественных характеристик вознаграждения. Суть х2_ критерия заключается в том, что он устанавливает разность между исследуемыми (экспериментальными) частотами и ожидаемыми (теоретическими) -. Предпосылка теста Х2-критерия такова, что теоретические частоты предполагают отсутствие взаимосвязи между изучаемыми совокупностями.
Данный статистический подход к оценке переменной части основного (базового) вознаграждения персонала исследован по данным ООО НПО «ТатХимПродукт» - поставщика продукции, материалов и технологий в химической, нефтехимической, медицинской отраслях.
Для определения связи между видами переменной части основного вознаграждения работников и их категориями осуществлен анализ рассредоточения частот в таблице 1 приложения 55 по строкам и графам. Нами принято следующее положение. Если признак, положенный в основу группировки по видам переменной части основного вознаграждения (по строкам), не зависит от признака, положенного в основу группировки категорий работников (по столбцам), то в каждой строке (столбце) рассредоточение частот соразмерно их распределению в итоговой строке (столбце). Такое рассредоточение возможно рассматривать как теоретическое (ожидаемое), частоты которого рассчитываются в предположении отсутствия взаимосвязи между исследуемыми совокупностями. Ожидаемые частоты рассчитаны внутри таблицы 1 приложения 55 пропорционально распределению частот в итоговой строке. Для их расчета использована формула [25, с. 87]