Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретико-методические аспекты стратегического планирования развития нефтесервисных компаний
1.1 Предпосылки стратегического развития нефтесервисного бизнеса
1.2 Теоретические положения стратегического планирования компаний
1.3 Методические подходы к оценке экономической эффективности стратегических планов развития компании
2 Развитие методического подхода к стратегическому планированию развития нефтесервисной компании
2.1 Методика определения стратегической группы конкурентов нефтесервисной компании
2.2 Алгоритм формирования сценариев стратегического плана развития нефтесервисной компании
2.3 Методический подход к оценке эффективности сценария планирования развития нефтесервисной компании
3 Формирование стратегического плана развития нефтесервисной компании
3.1 Проблемы стратегического развития нефтесервисных компаний 101
3.2 Разработка сценариев планирования развития нефтесервисной компании
3.3 Оценка эффективности сценариев стратегического плана 114
развития нефтесервисной компании
Заключение 137
Список использованных источников
- Теоретические положения стратегического планирования компаний
- Методические подходы к оценке экономической эффективности стратегических планов развития компании
- Алгоритм формирования сценариев стратегического плана развития нефтесервисной компании
- Разработка сценариев планирования развития нефтесервисной компании
Теоретические положения стратегического планирования компаний
Методика стратегического планирования представляет собой совокупность методов, способов расчета и обоснования значений плановых показателей, а также порядок разработки плана. Автором рассмотрены этапы развития подходов и инструментов стратегического планирования. Сам термин «стратегическое планирование» впервые введен 60-70-х годах 20 века для разграничения планирования, которое осуществляется на высшем корпоративном уровне, и текущим планированием. Изначально стратегическое планирование являлось долгосрочным, осуществлялось на основе перенесения существующих тенденций развития компании на перспективу. Такой подход давал хорошие результаты в период экономического роста, но оказался неспособным обеспечить прогнозирование деятельности компании в изменяющихся условиях внешней среды. Новые условия функционирования компаний способствовали изменению и разработке концептуальных положений в области долгосрочного планирования, которое стало носить целевой характер. То есть ресурсы стали позиционироваться как средство для достижения целей, а план состоял из нескольких альтернативных вариантов изменения внешней среды.
Такое направление получило название «стратегическое планирование» и впервые стало применяться наиболее крупными и успешными предприятиями развитых стран. В таблице 1.3 представлены основные этапы эволюции и соответствующие им школы стратегического планирования. Всего выделено десять научных школ.
Школа дизайна. Широкое распространение получила в 1960-е годы. Ее основателями являются – Ф. Селзник, А. Чандлер, С. Кристенсен, К. Эндрюс. Предложенная модель стратегического планирования предполагает: 1) анализ внешней среды посредством выявления возможностей и угроз, а также ключевых факторов успеха; 2) анализ внутренней среды через определение сильных и слабых сторон компании; 3) оценку и выбор стратегии с учетом ценностей и социальной ответственности высшего руководства; 4) выбор наилучшего варианта стратегии. Под стратегией авторами понимается результат творческого мыслительного процесса, предполагается, что каждая стратегия является уникальной. Функция разработки стратегии отводится высшему руководству.
Модель, предложенная основоположниками школы дизайна, имеет много сторонников, часто используется на практике, однако в ней недостаточное внимание уделено вопросам последовательного развития, появления новой стратегии, влияния существующей структуры на стратегию и участия других лиц в процессе разработки стратегии. Сторонники школы дизайна стремятся к упрощению процесса разработки стратегического плана, что может негативно отражаться на результатах в случае возникновения непредвиденных изменений внешней среды.
Школа планирования, максимальное развитие получила в 1970-е годы. Основателями являются И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф [5]. Данная школа отличается от школы дизайна формализованным подходом к процессу формирования стратегии, и основана на разработке всевозможных процедур, позволяющих количественно представить цели компании. Представителями рассматриваемой школы разработаны следующие этапы стратегического планирования: постановка задач; внешний аудит; внутренний аудит; оценка стратегии; конкретизация стратегии по срокам, выстраивание иерархии задач, бюджетов; составление программ реализации стратегии.
В основе модели стратегического планирования лежит конкретизация каждого шага с помощью алгоритмов, таблиц, программирование и распределение этапов планирования во времени. Большое внимание уделяется аналитической работе. Выбор наилучшего варианта стратегии осуществляется с позиции «формирования стоимости». Создание стратегического плана осуществляется профессиональными плановиками, а руководство выполняет контролирующую роль. Новыми подходами в рамках данной школы, широко применяемыми на практике в настоящее время, являются сценарное планирование и стратегический контроль. Сценарное планирование предполагает разработку наиболее вероятных вариантов будущего. Стратегический контроль призван концентрировать внимание руководителей на выполнении стратегических задач.
Из недостатков рассматриваемой школы автором отмечена излишняя формализация всех этапов стратегического планирования, которая ведет к снижению активности творческого процесса разработки стратегии развития компании, и недостаточная вовлеченность руководства в процесс формирования стратегического плана. 3) Школа позиционирования появилась в 1980-е годы, ее основатели М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн. В отличие от школ планирования и дизайна, школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации [67]. Выбор таких стратегий позволяет занять выгодные рыночные позиции и повысить конкурентоспособность. Таким образом, процесс формирования стратегии, согласно школе позиционирования, заключается в осуществлении выбора определенной стратегической позиции на основе аналитических расчетов. Конечный выбор стратегии зависит от структуры и тенденций развития рынка. Представителями данной школы разработаны матрицы BCG и McKinsey, модель пяти конкурентных сил Портера, набор конкурентных стратегий, схема ценностной цепочки. Автором отмечено, что подход школы позиционирования прежде делает акцент на отраслевых и конкурентных факторах, и недооценивает использование внутренних возможностей компании. 4) Школа предпринимательства. Представители школы - О. Коллинс, Д. Мур, Б. Берда, Г. Минцберг, П. Друкер, Д. Макклеланд, Й. Шумпетер. Основатели данной школы утверждают, что процессом разработки стратегических планов должен управлять один человек – руководитель компании, которому должны быть присущи такие черты как интуиция, проницательность, опыт. Под стратегией понимается перспектива, которая ассоциируется с идеей и интуитивным выбором направления развития, называемое «видение».
Методические подходы к оценке экономической эффективности стратегических планов развития компании
В связи с реализацией мер по импортозамещению на рынке нефтесервисных услуг происходит вытеснение иностранных компаний, появляются возможности для роста доли рынка отечественных. Для поддержания конкурентоспособности в постоянно изменяющихся рыночных условиях нефтесервисным компаниям особое внимание необходимо уделять качеству стратегического планирования развития.
На основе проведенного исследования современных подходов и методов стратегического планирования развития компаний выявлено отсутствие системного методического подхода, сочетающего в себе комплексный анализ деятельности с учетом специфических особенностей нефтесервисных компаний, мониторинг состояния рынка нефтесервисных услуг, его тенденций развития, уровня конкуренции.
Предложенная автором усовершенствованная схема разработки стратегического плана развития нефтесервисной компании представлена на рисунке 2.1. Этапы «Определение миссии и целей», «Анализ рынка нефтесервисных услуг», «Реализация стратегического плана», «Оценка и контроль выполнения» осуществляются с помощью существующих стандартных методик стратегического планирования.
Источник: составлено автором Третий этап «Анализ ресурсов и способностей» предложено разделить на три подэтапа: анализ текущего состояния, выявление трудно копируемых ресурсов, формирование компетенций компании. Автором выявлено отсутствие комплексного подхода к оценке деятельности компании, который, с одной стороны, позволял бы оценить эффективность деятельности нефтесервисной компании, с другой, оценить ее отличия от конкурентов в отрасли, и совместив эти два компонента, определить варианты развития. Так, например, согласно традиционному подходу для выявления структуры и характера конкуренции применяют метод стратегических групп [92], при этом в основе разделения групп конкурентов лежат 2-3 показателя, анализ которых дает небольшие возможности для описания конкурентных преимуществ анализируемой компании, его необходимо дополнять SWOT-, PEST-анализом, различными методами анализа ресурсов и способностей, учитывать специфику нефтесервисного бизнеса. В связи с этим, предложен методический подход к определению текущей позиции компании, в отличие от методов оценки стратегических групп, данный подход предполагает комплексную оценку внутренней и внешней среды компании с учетом отраслевых особенностей нефтесервисного бизнеса, на основании которой определяются альтернативные стратегии.
Подробный анализ рынка позволил выявить ресурсы и компетенции нефтесервисных компаний. Заказчики при выборе подрядчика на оказание нефтесервисных услуг стремятся к экономии собственных операционных затрат; надежности и качеству оказываемых услуг. Конкуренты выживают в отрасли за счет: 1) инновационных технологий – лидерами в отрасли являются иностранные компании, отечественные следуют за стандартами международных лидеров инновационных технологий; 2) дифференциации услуг; 3) повышения качества услуг; 4) широкой географии работы – иностранные лидеры в отрасли работают в различных регионах мира; 5) захвата большей доли рынка. К трудно копируемым ресурсам нефтесервисной компании отнесены: патенты, НИОКР, программное обеспечение, лояльность заказчиков. Среди компетенций нефтесервисной компании выделены следующие: способность снижать себестоимость за счет эффекта масштаба; реализовывать проекты в высоко ценовом сегменте; устанавливать долгосрочные взаимоотношения с заказчиками; расширять географическое присутствие; предлагать широкий спектр услуг: бурение, сейсморазведка, геофизические исследования скважин и т.д.; способность к обучению. Под компетенцией понимается набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач. Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевые компетенции. Ключевая компетенция (часто в литературе упоминается как «критический фактор успеха компании») – это такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, обеспечивает обладателю конкурентное преимущество. Признаки ключевой компетенции: значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования [59].
Алгоритм формирования сценариев стратегического плана развития нефтесервисной компании
Проведенный анализ показал, что рынок нефтесервисных услуг является привлекательным, наблюдается стабильный рост объемов. Истощение существующих и объективная необходимость разработки новых месторождений в сложных геологических и климатических условиях в ближайшие годы обеспечит значительное увеличение спроса на нефтесервисные услуги с применением современного высокотехнологичного оборудования [90]. Однако российские нефтесервисные компании испытывают дефицит заказов, особенно в высокотехнологичном секторе рынка. В борьбе за объемы работ компании понижают цены, что неблагоприятно отражается на результатах деятельности. Введенные финансовые санкции против России могут изменить ситуацию на рынке в пользу отечественных компаний, но для того, чтобы воспользоваться возможностью увеличить объемы работ, нефтесервисные компании должны понимать какой вариант стратегического развития является наиболее целесообразным [19, 95, 97, 98].
Для сохранения и упрочения позиций на рынке компании могут рассмотреть три варианта развития: первый – развиваться самостоятельно насколько позволяют производственные мощности; второй – влиться в структуру сильной компании, получить доступ к новейшим технологиям, инвестициям, третий – консолидировать вокруг себя другие компании посредством осуществления слияний и приобретений [86]. Выбор первого пути развития ограничивается проблемами, имеющими у отечественных компаний: сложности в привлечении долгосрочных заемных средств, высокие проценты под кредиты, отсутствие поддержки со стороны государства, недостаток квалифицированных менеджеров (особенно в средних и мелких компаниях). Второй путь развития подразумевает полный отказ от амбиций самостоятельного развития, потеря контроля. Последний путь выбирают многие крупнейшие нефтесервисные компании, поскольку объединение оборудования, технологий, финансовых и трудовых ресурсов позволяет создавать необходимые условия для увеличения конкурентоспособности, формирует выгодные условия для привлечения инвестиций, увеличивает финансовую маневренность компании. Сложность реализации третьего варианта заключается в необходимости проведения качественной оценки синергического эффекта, установлении справедливой цены сделки.
Тем не менее, основная тенденция отрасли – рост количества и стоимости сделок слияния и приобретения, об этом свидетельствуют статистика совершенных сделок за последние пять лет. Приведем несколько примеров. В I квартале 2013 года ОАО АНК «Башнефть» завершила процесс объединения нефтесервисных активов в рамках холдинга ООО «Башнефть-Сервисные Активы» [71,135], в состав которого вошли одиннадцать компаний: ООО «Башкирское управление ремонта скважин»; ООО «Уфимское управление подземного капитального ремонта скважин»; ООО «Октябрьский завод нефтепромыслового оборудования»; ООО «Нефтекамский завод нефтепромыслового оборудования»; ООО «Башнефть-Бурение»; ООО «Октябрьское управление технологического транспорта»; ООО «Автотранспортное управление «Башнефть»; ООО «Арланское управление содержания промысловых дорог»; ООО «Трансхим»; ООО «Арланское управление технологического транспорта»; ООО «Янаульское управление «Нефтестроймонтаж». Данные компании оказывают услуги бурения, капитального и текущего ремонта скважин, производства нефтепромыслового оборудования и механосервиса, строительные, транспортные услуги. Далее в 1 полугодии 2013 г. была осуществлена сделка по продаже 100% ООО 103 «Башнефть-Сервисные активы» акционерному обществу АФК «Система» [71]. По информации ОАО «РБК daily», сейчас обсуждается вопрос объединения геофизических подразделений ОАО «Газпром» и ОАО «Газпром нефти». Эксперты не исключают, что объединенная компания затем может быть продана [69]. Продолжают консолидацию своих активов и независимые нефтесервисные компании. Так, завершился обмен активами между российской ООО БК «Евразия» и ««Schlumberger»» в рамках созданного в 2010 году стратегического альянса [91].
В 2011 г. осуществили объединение группа компаний «IG Seismic Services» и ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг» [88]. В рамках процесса реализации сервисных активов ОАО «НГК «Славнефть» завершила процедуру продажи входившего в структуру компании ООО «Мегион-Сервис». Покупателем стало ОАО «РУ-Энерджи Групп». ООО «Мегион-Сервис» являлось дочерним обществом ОАО «Славнефть-Мегион-нефтегаз». Предприятие специализируется на проведении капитального и текущего ремонта скважин, химизации технологических процессов, а также операциях, направленных на повышение нефтеотдачи пластов. Одним из наиболее востребованных видов геолого-технических мероприятий, выполняемых ООО «Мегион-Сервис», является зарезка боковых стволов [60].
Решение о продаже нефтесервисных предприятий ОАО «Славнефт» было принято в конце 2009 года. Отчуждение вспомогательных структур позволило холдингу сконцентрировать усилия на развитии основного производства. Данный шаг способствует снижению издержек и развитию конкуренции, а также улучшению качества услуг на сервисном рынке [89].
Ранее в 2011 г. ОАО «Ру-Энерджи Групп» приобрела нефтесервисные предприятия ОАО «Газпромнефть-нефтесервиса». Холдинг также включает в себя производителей нефтяного и газового оборудования [15]. В конце 2011 г. нефтесервисная компания ООО «НьюТек Сервисез» объявила о 104 завершении сделки по приобретению контрольного пакета акций компании ООО «ТехГеоБур», специализирующейся на предоставлении услуг по информационному и технико-технологическому сопровождению (ИТТС) при строительстве наклонно-направленных, горизонтальных и боковых стволов скважин. Также ООО «ТехГеоБур» занимается разработкой и производством телеметрического оборудования, и является разработчиком забойной инклинометрической системы (ЗТК) с электромагнитным каналом связи [74].
В декабре 2011 года ОАО «Газпромбанк» купил 46% международной нефтесервисной компании «Eriell» за 3,7 млрд руб. [20]. После приобретения доли в чешской буровой компании «Eriell» ОАО «Газпромбанк» заключил новую сделку на рынке нефтесервисных услуг. Банк стал стратегическим инвестором ООО «Ньютэк Сервисез», специализирующейся на оказании высокотехнологических нефтесервисных услуг. Инвестиции, полученные от сделки, позволяют существенно расширить спектр предлагаемых компанией нефтесервисных услуг [20].
Эксперты ожидают дальнейшей активизации процесса слияний и поглощений на российском рынке нефтесервисных услуг [18]. ООО «Эрнст энд Янг» совместно с «Mergermarket» подготовили отчет «Рост активности на рынке сделок в нефтесервисном сегменте», согласно которому участники проведенного исследования сходятся во мнении, что число сделок слияний и поглощений не уменьшится. Подавляющее число респондентов (84%) прогнозируют рост активности на рынке слияний и приобретений. Почти три четверти из пятидесяти участников исследования, в числе которых руководители отраслевых компаний и представители фондов прямых инвестиций, работающие с компаниями этого сегмента, планируют осуществлять приобретения в последующие два года [16, 82]. Таким образом, начатые еще в 2010 году в России процессы консолидации в секторе нефтесервисных услуг будут продолжаться. И вслед за крупными сделками последних лет – по объединению группы компаний «IG Seismic
Services» и ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг», по покупке ОАО «Газпромбанк» 46% международной нефтесервисной фирмы «ERIELL Group International Ltd.» и ООО «НьюТек Сервисез», по продаже ОАО «Газпром нефть» СБК и КРС, где покупателем обоих активов выступило ОАО «РУ-Энерджи Групп» и др., – последуют новые [68].
На основе проведенного анализа сделан вывод, что консолидация неизбежна, так как рост рынка нефтесервисных услуг, а также потребность в разведке и освоении новых месторождений требуют серьезного инвестирования в развитие нефтесервисных компаний. Все последствия от осуществления сделок слияния и поглощения сводятся к получению синергического эффекта после объединения компаний.
Автором рассмотрены основные мотивы, побуждающие компании нефтесервисного рынка укрупняться (рис. 3.1). Мотивы сделок слияния и приобретения нефтесервисных компаний, представленные на рисунке 3.1, разделены на две группы: мотивы, связанные с сокращением расходов, и мотивы, направленные на то, чтобы увеличить доходы компании. Рассмотрим их подробнее.
Разработка сценариев планирования развития нефтесервисной компании
Максимальная прибыль объединенной компании при оптимальном использовании ресурсов составила 20,25 млрд. руб. С учетом заявленной цены сделки в размере 1,5 млрд. руб., эффект синергии от приобретения компании-цели равен (-0,196) млрд. руб. С целью достижения положительной величины эффекта синергии проанализированы денежные потоки объединенной компании (приложение Б), автором выявлены резервы повышения эффективности объединенной компании.
После объединения компания-цель реализует свою продукцию компании-покупателю по внутрикорпоративной цене, и получает выручку x1=q(1+P), P=0.
С целью развития производства, снижения затрат на единицу продукции, компания-покупатель предоставит компании-цели кредит, в объеме 1,8 млрд. руб. под минимальный процент годовых, равный ставке рефинансирования 8,25. Эффект от вложенных средств составил 20 млн. руб. в год.
После приобретения планируется сокращение административного персонала на 30%, это связано с тем, что в объединенной компании после совершения сделки будут устранены дублирующие функции за счет централизованного управления деятельностью, а также централизованного ведения бухгалтерского учета во всей вертикально-интегрированной корпорации, экономия затрат составит 0,5 млрд. руб. в год
С учетом изменения финансовых потоков объединенной компании, проведен расчет максимальной величины прибыли, которую компания может получить при реализации возможных эффектов синергии, результаты представлены в таблице 3.9.
Максимальная прибыль объединенной компании достигла уровня 21,231 млрд. руб., эффект синергии составил 0,785 млрд. руб. Данный эффект достигается за счет реализации следующих видов синергии: - операционная – выражается в уменьшении себестоимости продукции, услуг за счет осуществления закупки ресурсов по внутрикорпоративным ценам, устранения дублирующих функций, сокращения накладных расходах, а также увеличение выручки от реализации продукции, оказания услуг за счет роста доли рынка; - управленческая – поглощаемая компания получает возможность повышения квалификации специалистов, приобретения управленческих компетенций для топ-менеджеров. Кроме вышеперечисленных количественно измеримых эффектов синергии совершение сделки приобретения для компании-покупателя позволит получить качественные эффекты синергии, которые количественно оценить затруднительно, но они дают возможность получения стратегических преимуществ. К таковым относятся: 1) быстрый рост доли рынка за счет компании-цели - приводит к усилению позиции на рынке, повышению конкурентоспособности, уменьшению риска стать самой компании-покупателя объектом для поглощения более крупной нефтесервисной компании; 2) диверсификация оказываемых услуг; 3) получение доступа к передовым технологиям; 4) для компании-цели – возможность работать под маркой известного бренда. Качественные и количественные эффекты синергии, которые возможно получить компании-покупателю, свидетельствуют об эффективности реализации стратегии внешнего роста посредством приобретения компании-цели. Следовательно, согласно разработанному автором алгоритму можно переходить к следующему этапу – процессу переговоров. В случае достижения консенсуса относительно цены сделки, следует этап реализации выбранной стратегии.
Второй сценарий планирования развития рассматриваемой компании подразумевает осуществление горизонтальной интеграции – приобретение компании, специализирующейся на выполнении сейсморазведочных работ. Заинтересованность в проведении горизонтальной интеграции связана с рядом потенциальных преимуществ: 1) увеличение доли рынка; 2) увеличение конкурентоспособности; 3) расширение географии деятельности, диверсификация оказываемых услуг; 4) уменьшение себестоимости оказываемых услуг за счет эффекта масштаба, оптимизации производственных, логистических и управленческих процессов; 5) возможность участия в тендерах на крупные контракты. Для принятия решения относительно целесообразности проведения сделки приобретения проведен расчет экономической эффективности реализации данного сценария планирования с использованием предложенной автором экономической модели. Согласно модели, подобраны параметры, описывающие переменные целевой функции для компании-цели (табл. 3.10).
Третий сценарий стратегического плана развития исследуемой нефтесервисной компании – слияние с геофизической компанией, которая работает в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах; Омской и Томской областях, Республике Саха (Якутия), Самарской, Ульяновской, Оренбургской области. В составе предприятия работают 136 промыслово-геофизических партий, 35 отрядов по гидродинамическим исследованиям и 13 партий геолого-технического контроля параметров бурения скважин, 21 пост супервазерского контроля. Численность персонала составляет 1267 человек.
Автором проведен расчет экономической эффективности данного сценария планирования: подобраны параметры переменных целевой функции для компании-цели, рассчитана максимальная прибыль за счет оптимального распределения ресурсов при независимой деятельности компании-цели, определена максимальная величина прибыли компании-покупателя после совершения сделки слияния и размер эффекта синергии.