Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ состояния инновационной сферы и оценка роли малого предпринимательства в повышении эффективности инновационной сферы страны 11
1.1. Определение сущности и взаимосвязи понятия малого инновационного предприятия и малого инновационного предпринимательства 11
1.2. Особенности и действующие льготы малых предприятий в инновационной сфере 31
Выводы по Главе 1 33
Глава 2. Сравнительная оценка существующих методических подходов к порядку формирования и реализации стратегии в условиях деятельности малого предприятия .37
2.1. Уточнение понятий стратегия экономического развития и стратегия экономического роста применительно для малых инновационных предприятий 37
2.2. Анализ возможности применения методов "анализ цепочки создания стоимости и "анализ пяти конкурентных сил " М. Портера при формировании стратегии развития малого инновационного предприятия
2.3. Метод "Анализ семи источников инновационных возможностей" П. Ф. Друкера как инструмент для выбора вектора формирования стратегии развития на малом инновационном предприятии 41
2.4. Анализ возможности применения методов "Сбалансированная система показателей" и "Стратегические карты" Д. П. Нортона и Р. С. Каплана для формирования стратегии развития на малом инновационном предприятии 44
2.5. Стандарт управления проектами РМВOK как инструмент систематизации данных при формировании стратегии развития на малом инновационном предприятии 53
2.6. Методика P2M управление инновационными проектами и программами как инструмент
формирования стратегии развития на малом инновационном предприятии 60
Выводы по Главе 2 61
Глава 3. Разработка и практическая реализация методического подхода по формированию стратегии развития малого инновационного предприятия в условиях неопределенности макроэкономической среды 64
3.1. Определение общих подходов к формированию миссии, постановке целей и задач 64
3.2. Разработка и апробация "индикатора будущих затрат финансовых ресурсов" малого предприятия на стадии прикладных исследований 67
3.3. Анализ и управление заинтересованными сторонами как основа стратегии малого инновационного предприятия
3 3.4. Разработка методического подхода по учету влияния факторов среды на реинжиниринг стратегии развития малого предприятия 78
3.5. Диагностика текущего экономического состояния ООО "БИОЗЕМ" 80
3.6. Разработка и апробация методического подхода к формированию стратегии развития малого инновационного предприятия в условиях неопределенности макроэкономической ситуации в стране 88
Выводы по Главе 3 124
Заключение 128
Список сокращений и условных обозначений 138
Список литературы 139
- Особенности и действующие льготы малых предприятий в инновационной сфере
- Анализ возможности применения методов "анализ цепочки создания стоимости и "анализ пяти конкурентных сил " М. Портера при формировании стратегии развития малого инновационного предприятия
- Анализ возможности применения методов "Сбалансированная система показателей" и "Стратегические карты" Д. П. Нортона и Р. С. Каплана для формирования стратегии развития на малом инновационном предприятии
- Анализ и управление заинтересованными сторонами как основа стратегии малого инновационного предприятия
Особенности и действующие льготы малых предприятий в инновационной сфере
На сегодняшний день под давлением конкуренции отечественные малые предприятия, не принимающие изменения внешней среды и не внедряющие инновации, не только отстают в развитии, но и теряют позиции на рынке, следовательно, и прибыль. Анализ теоретического и практического материала показал, что внедрение инноваций и постоянные изменения - норма в здоровой экономике. Внедрение инноваций требует затрат ресурсов. Для рационального использования ресурсов необходим экономический расчет и стратегия. Для того чтобы решить задачу разработки методического подхода к разработке стратегии развития малого инновационного предприятия в условиях неопределенности необходимо определить состояние терминологической и теоретической части в инновационной экономике на текущий момент. "Сторонники классической экономической теории относят все, что выходит за рамки оптимизации ресурсов предприятия и приведения системы в равновесное состояние, к внешним факторам" [5, стр. 49]. "Согласно Карлу Марксу ... изменения являются результатом перемен во власти и собственности, соответственно они относятся к политике, которая, по его мнению, находится вне экономики как таковой" [5, стр. 50]. Однако существует иной взгляд на изменения, который с начала XX века сформировал новое направление в развитии экономической науки - экономику инноваций. Считается, что Н. Кондратьев является "пионером", давшим страт к изучению инновационных процессов. Н. Кондратьев не занимался инновациями как таковыми, но его исследования длинных волн (больших циклов Кондратьева) [10, стр. 341-503] дали толчок к изучению причин таких циклов, главной из которых является инновация. Во многом опираясь на идеи Кондратьева, в 1911 году австрийский экономист Йозеф Шумпетер издал свой труд, "Теория экономического развития"[27], в котором он приходит к выводу, что предприниматель создает новые комбинации благ - под комбинациями Й. А. Шумпетер подразумевал инновации. Теория Й. А. Шумпетера противопоставляется модели классической экономической теории сконцентрированной на оптимизации уже существующего производства. "Он сделал вывод, что неравновесие, которое создают предприниматели новаторы, приводящее систему в динамику, является нормой в здоровой экономике, способствует её качественному улучшению и является главным в экономической теории и практике" [5, стр. 50]. В работе Й. А. Шумпетера можно найти следующее -12 определение инноваций: "Форма и содержание развития в нашем понимании в таком случае задаются понятием "осуществление новых комбинаций""[27, стр. 159]. Это понятие охватывает следующие пять случаев [27, стр. 159]: 1) Открытие нового вида сырья или способа получения нового вида сырья. В категорию также попадают те виды сырья, которые по каким- либо причинам не использовались ранее. 2) Реорганизацию предприятия. 3) Придание существующему благу новых свойств или производство новых благ. 4) Выход на новый рынок сбыта с существующим благом. 5) Создание нового метода производства и его использование первым в практике отдельной отрасли. Новый способ коммерческого использования товара.
На наш взгляд интересным является тот факт, что Й.А. Шумпетер под благами понимал не только готовые изделия, но и услуги. Он считал что любой человек является хозяйствующим субъектом и производит блага, не зависимо от того предприниматель он или наемный рабочий. Также Шумпетер говорил о процессе превращения благ высокого порядка во блага первого порядка. Продолжая идеи Й. А.Шумпетера, Питер Ф. Друкер в своем труде "Бизнес и инновации 1985" также подчеркивает важную роль предпринимателя в экономической системе и глубоко изучает источники появления инновационных возможностей. Однако, подробное изучение "семи источников инновационных возможностей" [5, стр. 63] показывает, что в каждом отдельном случае ориентация на потребность имеет доминирующее значение. "Под словами «инновация» и «нововведение» понимается развивающийся комплексный процесс создания, распространения и использования новшества, который способствует развитию и повышению эффективности работы предпринимательских фирм" [55, стр. 5-11]. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение [106]. Руководство ОСЛО [15, стр. 205] содержит рекомендации по сбору и анализу данных об инновациях, это совместная публикация ОЭСР и ЕВРОСТАТ, в которой дается следующее определение термина инновация: в ОЭСР считают, что "инновация это введение в употребление новшества принадлежащего к одному из четырех типов: маркетинговое, организационное, процессное, продуктовое" [15, стр. 31]. Вышеизложенное определение открывает исследователю возможные типы инноваций. Однако, слова "инновация есть введение в употребление" определяют термин как действие, совершаемое над чем либо. Такая трактовка рознится с определением указанным в статье 1 паспорта проекта Федерального Закона N 97090719-2 "Инновация или нововведение - это продукция творческого труда, имеющая завершенный вид товара, готового к применению и распространению" [32]. Интересно то, что в определении, данном М.К. Глубоковским, понятие сконцентрировано вокруг готовой продукции. Здесь встает вопрос можно ли под продукцией понимать также и услуги? Если вспомнить Й. А. Шумпетера, то он называл благами изделия и услуги. Однако для того, чтобы объективно оценить текущее состояние терминологического и теоретического аппарата в России необходимо изучить законодательные нормы и определения термина готовая продукция. Согласно подпункту 1 пункта 3.4.2 стандарта системы менеджмента качества ГОСТ ISO 9000-2011 услуги входят в четыре общие категории продукции [29, стр. 13]. В.М. Аныпин и А.А. Дагаев считают, что изобретение и новшество следует отличать от инновации. По мнению авторов, инновацией называются новшества и изобретения прошедшие этап коммерциализации. Также В.М. Аныпин и А.А. Дагаев считают, что новшество прошло процесс коммерциализации, если оно используется практически и вышло на рынок [1, стр. 20]. Автор Забелина О. В. В своей монографии [6, стр. 19] дифференцирует понятия инновация и инновационный продукт, говоря о том, что качественное отличие в том что инновация становится инновационным продуктом после применения и распространения. Как видно присутствуют разные взгляды на определение терминологии в инновационной экономике. Следует заметить, что в зависимости от объекта и предмета исследования инновации можно рассматривать как результат, процесс, изменение, систему [13, стр. 5]. В контексте данного диссертационного исследования введение в употребление будет рассматриваться как стадия жизненного цикла инновационного проекта, или как часть инновационной деятельности малого инновационного предприятия. Под инновационным продуктом будет рассматриваться новшество после применения и распространения.
Анализ возможности применения методов "анализ цепочки создания стоимости и "анализ пяти конкурентных сил " М. Портера при формировании стратегии развития малого инновационного предприятия
Суть методик ССП и СК заключается в двух ключевых аспектах. Во-первых: топ менеджмент предприятия должен направить вектор своих усилий на достижение взаимосвязи стратегических целей и задач, наиболее важных отделов предприятия с главными долгосрочными целями стратегии предприятия для появления синергетического эффекта от реализации стратегии. Составление стратегических карт подчиняется особой логике взаимодействия между ключевыми сторонами бизнеса. Каждое изменение оказывает влияние на всю систему, на одни ее части непосредственно, на другие опосредованно. Топ менеджменту предприятия, на котором планируется внедрять ССП, предлагается провести ряд совещаний. На совещаниях определяется главная долгосрочная цель, выделяются ключевые стороны деятельности предприятия и определяются действия, от которых зависит достижение главной цели. Благодаря такому подходу достигается единение усилий прилагаемых разными отделами предприятия в русле направленном на реализацию стратегии. За счет концентрации усилий и планирования достигается экономия ресурсов. Вторым аспектом является предложенный Робертом С.Капланом и Дейвидом П.Нортоном механизм мониторинга достижения стратегических целей и управления ходом реализации стратегии. Авторы предлагают определить ключевые показатели (KPI - key point indicators) для каждого стратегически важного направления и добиться их взаимосвязи по логике построения стратегических карт (об этом подробнее будет рассказано далее). Авторы делят показатели на результирующие и опережающие. Результирующие показатели отражают состояние предприятия на сегодняшний день, как результат выполнения стратегии. Это могут быть финансовые показатели ROI, ROCE и., т., п. Инновацией являются опережающие показатели. Опережающие показатели позволяют сделать прогноз состояния предприятия в будущем. Для определения опережающих показателей Роберт С. Каплана и Дейвид П. Нортон предлагают особую логику, по которой изначально определяются цели и задачи для отделов, а затем определяются KPI. Робертом С.Капланом и Дейвидом П.Нортоном предложен стандартный шаблон по формированию стратегии предприятия. Предприятие предлагается рассматривать по составляющим:
По каждой составляющей топ менеджменту предприятия необходимо утвердить цели и определить показатели эффективности достижения поставленных целей. Подход имеет особую логику постановки целей и определения показателей. Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон считают, что первостепенно необходимо установить финансовые цели, что на наш взгляд является правильным подходом к формированию стратегии. На наш взгляд в понятии коммерческая организация заложено основное отличие от некоммерческих организаций. Коммерческая организация создается с целью получения прибыли. Любая коммерческая организация не сможет развиваться и расти без финансовых средств, поэтому логично заключить, что для коммерческих организации самым важным является достижение долгосрочного увеличения финансовых показателей. Примером финансовой цели может быть создание долгосрочной стоимости для акционеров. Роберт С. Каплан и Дейвид П.Нортон считают, что финансовых целей можно достичь, снизив расходы, или продав больше продукции [20, стр. 63]. По логике ССП основными факторами, улучшающими финансовые показатели, являются рост производительности и рост доходов. Рост производительности дает в основном краткосрочные результаты. МИП может добиться роста производительности:
1) Внедряя производственные, организационные, технические, технологические инновации. Снизив прямые или косвенные издержки, что позволит производить то же количество продукции с меньшими затратами.
2) Снизив операционные расходы необходимые для поддержания существующего уровня бизнеса за счет более эффективного использования финансовых и физических активов.
Роберт С. Каплан и Дейвид П.Нортон считают, что правильным путем является достижение баланса между краткосрочным улучшением финансовых показателей и их долгосрочным ростом. Вторым шагом по логике ССП и СК необходимо определить цели клиентской составляющей. Роберт С. Каплан и Дейвид П.Нортон делают вывод, что финансовых целей можно достичь через удовлетворение потребностей клиентов из нужного сегмента рынка. Для этого необходимо провести сегментацию потребителей. После выбора целевого сегмента определяются показатели результатов деятельности предприятия с точки зрения клиентов. Показателями клиентской составляющей могут быть:
Показатели могут варьироваться в зависимости от специфики предприятия. К клиентской составляющей также применяется логика причинно-следственных связей. Удовлетворение потребностей клиентов приводит к расширению клиентской базы и увеличению лояльности клиентов. Лояльные клиенты больше покупают, что приводит к увеличению прибыльности клиента, а в итоге к росту доходов и к улучшению финансовых показателей. После определения целевого сегмента, необходимо определить цели и показатели предложения ценности для потребителей. Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон предлагают определить, что предприятие делает лучше, чем конкуренты, или по-другому и сконцентрировать стратегию на выбранных сторонах клиентской составляющей. В качестве примера приводятся следующие характеристики продукта, из которых предприятие может сформировать уникальное потребительское предложение: ассортимент, цена, сервис, имидж, взаимоотношения. Следующим шагом Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон рекомендуют определить цели для внутренней составляющей. По логике, предложенной в ССП, стратегию описывают цели клиентской составляющей, результаты стратегии описывают показатели финансовой составляющей. Составляющая внутренних бизнес процессов формулирует способы, которыми будет реализована стратегия. Внутренние бизнес процессы предлагается разделить на процессы управления производством, социальный, законодательный, управления клиентами, инновационные процессы. Управление стратегией по методу стратегических карт нацелено на устойчивый рост стоимости для акционеров. Устойчивость достигается особой логикой сопоставления времени появления результатов от усовершенствования составляющих. Устойчивый рост в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах, достигается благодаря управлению составляющими. Дело в том, что положительный эффект от улучшающего воздействия на разные составляющие соответственно приходит в разное время.
Анализ возможности применения методов "Сбалансированная система показателей" и "Стратегические карты" Д. П. Нортона и Р. С. Каплана для формирования стратегии развития на малом инновационном предприятии
Удаленность поставщиков сырья. Данный фактор был подробно рассмотрен при проведении анализа внутренних бизнес процессов. Также анализ поставщиков является неотъемлемой частью анализа заинтересованных сторон предприятия. В Санкт-Петербурге ограничено количество торфодобывающих предприятий для исследуемого ПК наиболее выгодным поставщиком является "Гатчинский торфяной ресурс". При возможных сбоях в поставках планируется приобретать торф у трех сторонних производителей. Следует учесть, что сторонние производители находятся в более отдаленных местах. Такое положение отразится на себестоимости готовой продукции, так как стоимость доставки торфа увеличивается в зависимости от удаленности поставщика сырья. В пункте "анализ заинтересованных сторон" описаны меры по купированию риска сбоя в поставках. По аналогии с поставщиками торфа можно разделить поставщиков остального исходного сырья. В силу невысокого количества предлагающих предприятий фактор удаленности является основным при расставлении приоритетов в выборе поставщика.
Государственные и промышленные стандарты: Данный фактор был подробно рассмотрен при проведении анализа отрасли. Было выяснено, что животноводческие предприятия обязаны вносить плату за утилизацию помета и навоза. Такие положения закреплены на законодательном уровне. Действующие законы позволяют недобросовестным животноводческим хозяйствам производить махинации при утилизации помета. Предприятия могут занижать класс отходов или сбрасывать отходы в места, не предназначенные для утилизации. Это обусловлено тем, что штраф за несоблюдение законодательных норм значительно меньше суммы официальных выплат за утилизацию удобрений. Выход на внешние рынки требует соответствия бизнес процессов предприятия международным ISO стандартам. Внедрение таких стандартов на предприятии требует дополнительных финансовых затрат. Инфраструктура. Данный фактор был подробно рассмотрен при проведении анализа внутренних бизнес процессов. Реализация разработанной стратегии развития производственного комплекса "ОРЕДЕЖ" требует развития технологий упаковки готовой продукции и хранения запасов. Без внедрения таких технологий реализация стратегии будет невозможна и предприятию будет нанесен непоправимый ущерб.
Наличие необходимых кадров, каналы коммуникации на предприятии, управление персоналом. Данные факторы будут подробно рассмотрены при составлении ССП для ПК "ОРЕДЕЖ". Рыночная ситуация. Данный фактор был подробно рассмотрен при проведении анализа рынка. Политический климат. Данный фактор был подробно рассмотрен при проведении анализа заинтересованных сторон и анализа отрасли.
Коммерческие базы данных. В процессе анализа отрасли и рынка предприятие ООО "БИОЗЕМ" использовало данные анализа, проведенного НЕФКО. В дальнейшем планируется сотрудничество с НЕФКО, в том числе и для перекрестного обмена информацией. Также возможно использование баз данных Росстат.
Информационная система управления проектами. На данный момент на предприятии отсутствует ИСУП. Ее внедрение не необходимо на текущий момент, так как это не повлияет на успешное достижение целей определенных стратегией развития.
Выводы по анализу факторов среды. Анализ внешних факторов, предложенный в РМВОК в большей своей части уже содержится в анализе, проведенном при составлении стратегической карты. Предложенный PMI список должен быть тщательно изучен после составления стратегической карты предприятия на предмет неисследованных факторов. Документ, содержащий описание факторов среды предприятия, не рассмотренных в процессе создания стратегической карты, должен быть создан и прикреплен к проекту. Встает вопрос об этапе, наиболее подходящем для проведения анализа факторов внешней среды. Учитывая результаты проведенной работы, можно заключить, что анализ факторов внешней среды необходимо проводить перед началом составления стратегических карт предприятия.
Анализ заинтересованных сторон [21, стр. 391-413]. Целесообразнее начать проводить анализ, исследуя заинтересованные стороны государственного типа. Очевидно, что такие заинтересованные стороны могут оказывать сильное положительное или негативное влияние на проект. Для того чтобы определить заинтересованные стороны государственного типа необходимо детально изучить стратегию страны в направлении главного вида деятельности, которым занимается исследуемое предприятие. В случае с ООО "БИОЗЕМ", необходимо изучить стратегию России по утилизации и переработке отходов деятельности животноводческих хозяйств и экологические стратегии. В документе "итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 г" [75, стр. 409-410] идет речь о внедрении на территории России стратегии "зеленого роста". Анализ показал, что данная стратегия разработана в ОЭСР [78] и содержит описание ключевых тактических шагов ведущих к синергии от выполнения мер, направленных на снижение загрязняющего воздействия всех основных источников загрязнения окружающей среды. В РФ планируется реализовать основные положения стратегии "зеленого роста". Также государством планируются шаги, ведущие к ужесточению контроля за утилизацией отходов, на животноводческих хозяйствах, а также ужесточение мер наказания за несоблюдение правил утилизации. Данные положения, безусловно, являются положительными для реализации стратегии развития и роста предприятия ООО "БИОЗЕМ". Государство планирует стимулировать животноводческие предприятия к переработке отходов в полезный продукт. Как раз такими технологиями и обладает ООО "БИОЗЕМ". Однако следующим шагом необходимо найти ответственных лиц за реализацию стратегии 2020. Федеральным Законом от 24.06.1998 N 89-ФЗ (ред. от 25.11.2013) "Об отходах производства и потребления" [37] определено, что территориальные органы исполнительной и законодательной власти ответственны за реализацию стратегий связанных с утилизацией отходов. Так как основной целью данной диссертации является формирование методологии для разработки стратегии малого предприятия, отсутствует целесообразность подробно рассматривать все существующие заинтересованные стороны исследуемого предприятия. В целях апробации методики достаточно применения на основных заинтересованных сторонах. Автором будет доказано, что анализ любого количества заинтересованных сторон оказывает существенное влияние на формирование стратегии предприятия, а это в свою очередь доказывает практическую значимость применения метода анализа заинтересованных сторон на существующих МИП. Все заинтересованные стороны ООО "БИОЗЕМ" будут проранжированы, но подробно будет рассмотрена случайная выборка. Список заинтересованных сторон ООО "БИОЗЕМ" содержится в таблице Ж.1 "Заинтересованные стороны ООО "БИОЗЕМ"" из приложения "Ж". Заинтересованные стороны можно рассмотреть по отдельности, используя метод, предложенный автором ранее.
Национальный союз предприятий занятых в сфере обращения с отходами. Тип: государственный. Возможное влияние на проект: положительное. Выгоды, планируемые от взаимодействия с заинтересованной стороной: возможность продвижения законов, ужесточающих контроль за утилизацией отходов на животноводческих предприятиях. Основное внимание необходимо обратить на наличие взаимосвязанных целей. Так, у Национального союза предприятий, занятых в сфере обращения с отходами, существует главная задача "Формирование в России современной индустрии обращения с отходами производства и потребления, основанной на принципах государственно-частного партнерства, предпринимательской инициативы и соответствующей задаче по обеспечению экологической безопасности общества на уровне мировых стандартов". Данная задача является взаимосвязанной с целями предприятия 000 "БИОЗЕМ". Одной из главных задач 000 "БИОЗЕМ" является тиражирование технологии переработки помета в безопасное удобрение. Тиражирование технологии позволит улучшить экологическую ситуацию в РФ, технология соответствует стандартам ISO и мировым стандартам это решает задачу "Национального союза предприятий занятых в сфере обращения с отходами". Таким образом, было определено, что у партнера есть взаимосвязанные цели с исследуемым предприятием. Следующим шагом необходимо определить стадию жизненного цикла, подходящую для начала вовлечения данной заинтересованной стороны. Вовлекать "национальный союз предприятий занятых в сфере обращения с отходами" необходимо после того, как будет достигнута 70% загруженность производственных мощностей проекта "ОРЕДЕЖ". Загруженные мощности будут являться гарантом реальной окупаемости технологии переработки навоза/помета, это в свою очередь ускорит получение положительных результатов от сотрудничества. Производственные рабочие.
Анализ и управление заинтересованными сторонами как основа стратегии малого инновационного предприятия
Проведена оценка возможности адаптации и применения западных методических подходов к формированию стратегии в условиях деятельности малых инновационных предприятий в России. В диссертационной работе проведен сравнительный анализ существующих методов и подходов, определяющих порядок формирования стратегии. Автором выполнен их сравнительный анализ, результаты которого представлены в таблице 11. В связи со снижением величины финансовых средств, выделяемых на поддержку малых предприятий инновационной сферы, основополагающими критериями оптимальности, в разрезе эффективности методов формирования стратегии развития, выступают минимизация издержек предприятия в целом, возможность выявлять ключевые бизнес процессы, для концентрации усилий предприятия на достижении целей связанных с ключевыми показателями, наличие методов, позволяющих производить оценку будущих затрат в условиях неопределенности макроэкономической среды. Методы прошли апробацию на предприятии ООО "БИОЗЕМ".
Преимущества Позволяетопределитьосновнуюинформационнуюбазу припроведениианализа факторовсреды. Позволяетотказаться отбизнес-процессов,не ведущих кдостижению целейстратегии. Позволяетвыявить новыерынки сбытаинновации. Не описывает логику постановки целей и определения показателей стратегии.Позволяет сформироватьсистематизированную, упорядоченнуюбазу знаний о проектах, программах ипортфелях на малом инновационномпредприятии. Применение методовпозволяет установитьцели стратегиипредприятия иопределить действия,благодаря которым целибудут достигнуты вусловияхограниченностиресурсов. Позволяет провестипервичное ознакомлениесотрудниковпредприятия спроцессами управленияинновационнымипроектами ипрограммами;
Недостатки Не содержитметодов подсчетавлияния сил нафинансово экономическиепоказатели.Рассматриваетограниченноеколичествофакторов. Разработан длякрупных предприятий. Не может быть единственным ориентиром при формировании стратегии. Не может бытьсамостоятельноиспользован дляразработкистратегии. Несодержит методовподсчета количественныхпоказателейэффективности отвозможностивнедренияинновации. Не содержит методов постановкицелей стратегии малогоинновационного предприятия.Разработан для крупных предприятий.Требует адаптации. Недостаточноширокий инструментарий для работы сфакторами среды. Применение методовтребуетпредварительногопроведения рядааналитическихпроцедур.Недостаточно освещеныметоды оценкиинтеллектуальногокапитала. Не содержатметодов формированиябазы знаний. Содержит неполное описание методов.
Процесс апробации показал, что отдельные использованные методы содержат идентичные инструменты для решения задач связанных с формированием стратегии на предприятии. В силу того, что методы разрабатывались для крупных предприятий, их применение на малых инновационных предприятиях требует проведения мер по адаптации. В частности исключения инструментов, не приводящих к решению задач связанных со стратегическим планированием, синтезом методов для исключения повторяющихся инструментов. Результаты проведения адаптации существующих западных методов формирования стратегии отражены в таблице 12.
Название методическогоподхода, стандарта, методики, инструмента. Действия по адаптации, проведенные автором диссертационного исследования.
Анализ пяти конкурентныхсил (М. Ю. Портер;Соединенные ШтатыАмерики), 1979 год Интегрирован как инструмент формирования основной информационной базы при проведениианализа факторов среды. Дополнены анализом влияния организаций инновационнойинфраструктуры, политической сферы (официальных документов Правительства РоссийскойФедерации). Дополнен анализом количественных показателей влияния факторов среды,разработанным автором диссертационного исследования при проведении работы по классификациифакторов среды.
"Анализ цепочки созданиястоимости" и"Формирование уникальнойстоимости" по М. Портеру,1985 год Интегрированы как инструменты для повышения эффективности процесса установления целей связанных с удовлетворением потребностей целевых покупателей.
"Анализ источниковинновационныхвозможностей" (П. Ф.Друкер; СоединенныеШтаты Америки), 1985 год Интегрирован как дополнительный инструмент, позволяющий определить новые способы применения, или рынки сбыта инновации. Не может быть самостоятельно использован как инструмент для формирования стратегии развития на малом инновационном предприятии.
Руководство попоследовательностиреализации этаповинвестиционных проектовPMBOK-ProjectManagement Book OfKnowledge (ProjectManagementІшіііійе(РМІ);СоединенньіеШтаты Америки), 1996 год. Включен как инструмент для формирования базы знаний инновационного проекта и фиксациирезультатов работы сотрудников интеллектуального труда. Из стандарта были исключены методыформирования навыков межличностного общения, методы управления закупками проекта. Расширенинструментарий работы с факторами среды и заинтересованными сторонами.
"Сбалансированная системапоказателей" 1992 год и"Стратегические карты"1998 год ( Р. С. Каплан; Д. П.Нортон; СоединенныеШтаты Америки) Расширен блок финансового анализа для установления целей финансовой составляющей. Исключенблок "развития сети послепродажного обслуживания" для транснациональных корпораций, блоксвязанный с инвестированием с благотворительность и увеличением количества рабочих мест встране. Исключен блок управления уровнем лидерства топ менеджеров компании. Развиты блокустановления целей клиентской составляющей, составляющей внутренних бизнес-процессов,составляющей организационного капитала.
Методический подходформирования стратегииразвития малогоинновационногопредприятия в в условияхнеопределенности. Содержит дополнительный инструментарий для определения этапов жизненного цикла инновацииразработанный автором диссертационного исследования.Содержит блок комплексных аналитических процедур, развивающий инструменты"Сбалансированной системы показателей", "Стратегических карт", РМВОК, "Анализ пятиконкурентных сил", "Формирование уникальной стоимости".Содержит общие подходы к классификации факторов среды предприятия, разработанные авторомдиссертационного исследования.Содержит повторяющийся процесс анализа рисков.Содержит уникальную последовательность применения инструментов, позволяющих сформироватьстратегию развития на малом инновационном предприятии в условиях неопределенностимакроэкономической ситуации.
Предложен и апробирован "индикатор будущих затрат финансовых ресурсов" малого предприятия на примере конкретного предприятия. В процессе анализа инновационной сферы мы определили, что, на этапах научных исследований и опытно-конструкторских работ, малые инновационные предприятия вынуждены действовать в условиях ограниченной поддержки со стороны бюджета Российской Федерации. В поиске решений, позволяющих малому инновационному предприятию адаптироваться к негативному воздействию фактора нехватки финансовых ресурсов на этапах научных исследований, была проведена работа по анализу особенностей протекания этапов инновационного процесса на Российских предприятиях. На основании актуальности этапа прикладных исследований, выявленной в процессе проведения анализа инновационной сферы, и наличия фактора нехватки финансовых средств, был предложен и апробирован "индикатор будущих затрат финансовых ресурсов" малого предприятия на примере предприятия ООО "БИОЗЕМ". По нашему мнению для принятия стратегических решений при управлении инновационным проектом на разных жизненных этапах необходимо соотносить величину средств, вложенных в интеллектуальные разработки к текущему моменту, с количеством задач, также выполненных к текущему моменту.