Содержание к диссертации
Введение
Теоретические основы диагностики стратегической эффективности предприятий 10
1.1. Экономическое содержание категории «эффективность». Понятие стратегической эффективности 10
1.2. Виды показателей эффективности, возможности их применения для стратегического анализа деятельности промышленного предприятия 23
1.3 Место и роль оценки стратегической эффективности в процессе управления предприятием 39
2. Развитие методических подходов к диагностике стратегической эффективности в целях совершенствования информационно аналитического обеспечения процессов управления 54
2.1. Методические основы информационно-аналитического обеспечения процессов управления на предприятии 54
2.2. Формирование методического подхода к диагностике стратегической эффективности 67
2.3. Механизм информационно-аналитического обеспечения процессов управления на основе инструментария диагностики стратегической эффективности 79
3. Организационно-экономические направления повышения стратегической эффективности предприятий авиационной промышленности 90
3.1. Диагностика стратегической эффективности предприятий авиационной промышленности 90
3.2. Моделирование перспективной стратегической эффективности предприятий авиационной промышленности 112
3.3. Развитие интегрированных информационных систем как технологической основы управления стратегически эффективным развитием предприятий авиационной промышленности 123
Заключение 134
Библиографический список
- Виды показателей эффективности, возможности их применения для стратегического анализа деятельности промышленного предприятия
- Место и роль оценки стратегической эффективности в процессе управления предприятием
- Формирование методического подхода к диагностике стратегической эффективности
- Моделирование перспективной стратегической эффективности предприятий авиационной промышленности
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Наблюдаемая тенденция повышения сложности и неопределенности внешней и внутренней среды функционирования экономических субъектов становится одной из ключевых проблем эффективного и устойчивого развития бизнеса. Руководители промышленных предприятий вынуждены принимать управленческие решения в условиях сокращения жизненного цикла товаров, снижения рентабельности производства, возрастающей скорости прогресса технологий. В экономической науке и практике признано, что важным фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия и его способность к устойчивому развитию в нестабильных рыночных условиях, является эффективное стратегическое управление. Эффективная разработка и реализация стратегии требует от менеджеров гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних условий функционирования предприятий. В значительной части случаев руководство предприятий ищет источники стратегической гибкости в области финансовой деятельности, что, однако, приносит эффект в краткосрочной перспективе. В то же время, эффективное стратегическое развитие требует принятия согласованных решений в области основной, инвестиционной и финансовой деятельности не только на этапе разработки стратегии, но и ее реализации на уровне текущего управления. Решение данной проблемы может быть обеспечено путем совершенствования информационно-аналитической системы поддержки принятия управленческих решений в части формализации критериев оценки решений, ориентированных на перспективное стратегическое развитие предприятий.
В данной связи задачи разработки методического подхода к обеспечению стратегической эффективности развития предприятий, учитывающего взаимосвязи параметров, характеризующих решения в области основной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, и формирования инструментария диагностики стратегической эффективности, позволяющего оценивать эффективность стратегического развития предприятий, являются актуальными.
Степень разработанности проблемы. Проблемам повышения эффективности стратегического управления посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных ученых. Значительный вклад в разработку теоретических и методологических подходов, развивающих данное направление стратегического менеджмента, внесли работы И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцбурга, А. Томпсона, А. Стрикленда, П. Друкера, М. Мескона, Э. Кембелла, Р. Фаэй, Р. Рэнделла, Т. Питерса.
Теоретические основы экономической оценки эффективности стратегии были заложены в трудах таких ученых как Д. Нортон, Р. Каплан, Р. Брейли, С. Майерс, Ю. Бригхем, Л. Гапенски, Г. Хэмел. В рамках этих исследований наибольший интерес, с нашей точки зрения, представляют работы, рассматривающие стоимостной подход к управлению, таких авторов как Дж. Брим-сон, Т. Коупленд, Д. Хан, Э. Хелферт, Ф. Харрисон, П. Левчаев, Т. Теплова, Н. Тюкавкин.
Сущность и содержание информационно-аналитической основы процесса управления широко рассмотрена в трудах Б. Вайзенберга, Дж. Ван Хорна, Ю. Вебера, К. Друри, Р. Манна, П. Хорвата, Р. Хиггинса. Однако авторы, преж-
4 де всего, опираются на национальный опыт экономического анализа, который существенно отличается в разных странах. Это накладывает свой отпечаток на теоретические построения и ограничивает их практическое применение на отечественных промышленных предприятиях. Значительный вклад в адаптацию инструментария информационно-аналитического обеспечения управления к современным условиям российской экономики сделали Анискин Ю.П., Баранов В.В., Васильева Э.К., Володина А.А., Керимов В.Э., Ковалев А.М., Малышева Л.А., Остапенко В. В., Фалько С.Г., Шеремет А.Д., и др.
При всем многообразии зарубежных и отечественных изданий, посвященных эффективности стратегического управления, в них рассматриваются преимущественно вопросы концептуального характера, но остаются без внимания критерии эффективности развития, необходимые для оптимизации взаимодействия производственной и финансовой сфер промышленного предприятия.
Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методических положений в области экономики и управления промышленными предприятиями, обеспечивающих стратегическую эффективность их развития.
Поставленная цель диссертационного исследования достигается решением следующих задач:
определить оценочную характеристику качества управленческих решений, направленных на формирование и реализацию стратегии промышленного предприятия и выявить ее содержание;
обосновать методический подход к измерению стратегической эффективности развития промышленного предприятия;
разработать инструментарий диагностики стратегической эффективности, обеспечивающий формализацию процесса управления предприятием;
усовершенствовать механизм управления промышленного предприятия в части информационно-аналитического обеспечения путем включения в него диагностики стратегической эффективности;
сформировать систему показателей, отражающих приоритетные направления обеспечения стратегической эффективности предприятий авиационной промышленности Российской Федерации;
разработать систему рекомендаций по формализации направлений обеспечения эффективности конкурентных стратегий предприятий авиационной промышленности на основе показателей стратегической эффективности.
Решение данного комплекса задач позволит сформировать инструменты управления промышленными предприятиями, обеспечивающие их стратегическую эффективность.
Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: 1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: 1.1. Промышленность (1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).
Объектом исследования выступают предприятия авиационной промышленности Российской Федерации.
Предметом исследования выступают управленческие отношения, связанные с обеспечением эффективности функционирования промышленных предприятий в процессе их стратегического развития.
Теоретические и методологические основы исследования. Исследование базируется на научных трудах, отражающих результаты фундаментальных и прикладных исследований в области экономики промышленных предприятий, стратегического и общего менеджмента. Исследование проведено с использованием действующих нормативных документов, регулирующих функционирование авиационной промышленности Российской Федерации.
Для решения поставленных задач были использованы общенаучные методы научной абстракции, анализа и синтеза, системного подхода, а также частные методы - графические, статистические, сравнительного анализа, экономико-математического моделирования и др.
Информационную базу исследований составили нормативные и информационные материалы Федеральной службы государственной статистики, нормативные акты Российской Федерации в области развития авиационной промышленности, статистические данные по экономическому развитию отечественной авиационной промышленности, отчетная документация отечественных предприятий, входящих в состав Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК).
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений, направленных на обеспечение стратегической эффективности развития промышленных предприятий путем проведения диагностики и использования ее результатов в процессе управления, на примере предприятий авиационной промышленности Российской Федерации.
В рамках диссертационного исследования получены следующие результаты, обладающие признаками научной новизны:
выявлена и обоснована дуальная природа оценочной характеристики качества управления промышленным предприятием "стратегическая эффективность", объединяющая характеристики производительности ресурсов и результативности деятельности;
обосновано использование стоимостного подхода к управлению промышленным предприятием в качестве методической основы диагностики стратегической эффективности его развития;
- разработан матричный инструмент диагностики стратегической эффек
тивности промышленного предприятия, дополняющий информационно-
аналитическую основу управления;
усовершенствована структура механизма управления предприятием путем включения в него диагностики стратегической эффективности как элемента информационно-аналитического обеспечения управления;
выявлены финансово-экономические показатели, выступающие факторами стратегической эффективности развития предприятий авиационной промышленности.
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в развитии научных представлений о критериях эффективности стратегического развития промышленных предприятий. Разработанный методический инструментарий диагностики
6 стратегической эффективности и использования ее результатов в процессе управления, обеспечивающий преодоление стратегического разрыва в текущем позиционировании предприятия и целевом положении, соответствующем выбранной конкурентной стратегии, развивает методический аппарат информационно-аналитического обеспечения управления промышленным предприятием в условиях изменений.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что предложенный подход к проведению диагностики стратегической эффективности промышленных предприятий позволяет выявить приоритетные факторы стратегического развития и выработать рекомендации по повышению стоимости бизнеса. Разработанные методические рекомендации могут быть использованы при выработке управленческих решений с целью повышения эффективности стратегического развития предприятий, выраженного в росте их стоимости.
Указанные положения были апробированы на предприятиях авиационной
промышленности Российской Федерации, в частности ОАО "Корпорация
"Иркут ОАО "Нижегородский авиастроительный Сокол", ОАО "Авиаагрегат".
Предложенные разработки и рекомендации автора могут быть использованы:
в научно-исследовательской деятельности при дальнейшем развитии исследований критериев эффективности и механизмов стратегического управления организациями;
акционерами и менеджментом предприятий авиационной промышленности с целью повышения эффективности управления;
в учебном процессе при подготовке магистрантов и аспирантов и повышении квалификации управленческих кадров по направлениям "Экономика" и "Менеджмент".
Материалы исследования были приняты для использования и внедрения в АО "Авиаагрегат", что подтверждено соответствующей справкой.
Апробация работы. Основные положения и результаты проведенного исследования отражены в материалах международных и всероссийских научно-практических конференций (г. Самара, 2011 г.; г. Уфа, 2012 г.; г. Донецк, Украина, 2012 г.; г. Сумы, Украина, 2012г.; г. Пенза, 2013 г.; г. Краснодар, 2014 г.; г. Москва, 2014 г.; г. Санкт-Петербург, 2014 г.).
Основное содержание диссертации отражено в 22 научных работах, в том числе 6 размещены в изданиях, определенных ВАК РФ. Общий объем публикаций – 9,71 печ. л., личный вклад автора составил 9,28 печ. л.
Ряд результатов настоящего исследования используется в учебном процессе ФГБОУ ВПО "Самарский государственный технический университет" и МБОУ ВО "Самарская академия государственного и муниципального управления", что подтверждено соответствующими справками.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 109 источников, 1 приложения; изложена на 157 с., включает 10 таблиц и 36 рисунков.
Виды показателей эффективности, возможности их применения для стратегического анализа деятельности промышленного предприятия
Постоянное изменение условий финансово-хозяйственной деятельности предприятий, рост конкурентной борьбы на внутреннем рынке как следствие интеграции России в международные торговые связи и формирования Таможенного союза обусловливают необходимость повышения гибкости и адаптивности процессов, связанных с управлением современным промышленным предприятием с целью обеспечить его устойчивое и эффективное развитие в долгосрочной перспективе. Современные методы и инструменты стратегического управления, разработанные в мировой управленческой практике, должны быть адаптированы к российским условиям хозяйствования с учетом особенностей российской системы корпоративного управления и технологий, которые обеспечивают информационно-аналитическую поддержку принятия решений на стратегическом уровне управления.
Ежегодные Послания Президента РФ Федеральному собранию каждый раз подчеркивают актуальность задачи совершенствования и обновления системы управления промышленными предприятиями страны. Данная модернизация должна быть направлена на рост эффективности стратегического управления, и ее необходимость осознается не только на государственном уровне управления, но и на уровне отраслевых министерств и ведомств, а также самими промышленными предприятиями. Применение принципов стратегического управления в широком спектре организаций, внедрение современных методических подходов и стратегических инструментов к организации производства поможет добиться высокого качества процессов принятия управленческих решений от выработки до реализации и контроля за его осуществлением. Кроме того, большая часть современных российских промышленных предприятий осуществляет свое долгосрочное развитие в рамках различных государственных программ под 11 держки промышленного комплекса России и обеспечение их стратегической эффективности повысит эффективность целевых комплексных программ, являющихся достаточно значимыми для народного хозяйства.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия и возможность его устойчивого развития во многом определяется тем, насколько эффективно реализуется его стратегия.
Для того чтобы оценить эффективность стратегических решений, направленных на развитие предприятия, необходимо оперировать показателями, которые будут отражать динамику способности предприятия получать максимальный результат при минимальном задействовании ресурсов.
Для реализации дальнейших целей исследования необходимо определить сущность процесса экономической оценки стратегической эффективности.
В работе [71] выделены следующие наиболее часто применяемые практические подходы к категории «экономической оценки»:
Оценку альтернатив можно структурировать путем выявления системы субъективных предпочтений лиц, ответственных за принятие управленческого решения. В данном случае оценка стратегической эффективности будет направлена на распознавание системы желаемых характеристик проблемной среды, в которой принимается решение и выявление действующих ограничений и установок.
Выбор оптимальной альтернативы может основываться на результатах оценки альтернатив по показателям «ценность» и «риск». Критерием выбора лучшего варианта является максимальная ценность при минимальном риске.
В особых случаях принятие стратегических решений может быть ориентировано на выбор только «удовлетворительных», а не экстремальных решений.
Таким образом, в зависимости от указанных подходов, процесс экономической оценки эффективности может выстраиваться по-разному. Тем не менее, общей проблемой независимо от выбранного пути оценки, является необходи 12 мость структурировать выбранное направление развития, выделив в нем содержательные компоненты, к каждому из которых может быть применена методика экономической оценки. Автор согласен с точкой зрения, отраженной в работе [71] , что обобщая все характеристики процесса экономической оценки эффективности стратегии, его можно определить как «процесс стратегического управления, состоящий в определении результатов степени достижения поставленных целей развития в конкретно сложившейся управленческой ситуации».
Вне сферы экономики и управления эффективность заключена в деятельности людей и машин: это их функции и достижения, что является словарным определением. Например, приведем такое объяснение термина "эффективность" (perfomance): "Исполнение. Акт исполнения или что-либо исполненное… Исполнение команды, обязанностей, цели, обещания и так далее. Также выполнение, исполнение. Часто по значению противоположно обещанию". Понятие эффективности заключено в настоящем (в момент исполнения или функционирования) или в прошлом (в форме достижений) и может быть в принципе наблюдаемым и измеримым. Эффективность здесь не относится к будущему времени. Напротив, экономическая эффективность включает в себя элемент если не обещания, то ожидания. Следуя высказыванию Франклина Фишера, экономическая эффективность компании состоит в размерах денежного потока, который еще необходимо получить, дисконтированного по текущей стоимости [79].
Место и роль оценки стратегической эффективности в процессе управления предприятием
Глубокие изменения во внешней деловой среде промышленных предприятий, инициированные радикальным процессом реформирования российской экономики, требуют оптимизации механизма управления в целом в соответствии с реалиями турбулентной внешней среды. В условиях динамичной внешней и внутренней среды главная задача механизма управления заключается в поддержании нужного баланса и минимизации риска для предприятия при анализе и оценке внутренних и внешних факторов путем осуществления определенных экономических, финансовых, организационных и иных действий.
Формирование структуры механизма управления устойчивым функционированием промышленного предприятия должно осуществляться с учетом следующих принципов: – во-первых, механизм управления (хозяйственный, организационный, экономический, организационно-экономический) – система, целостность взаимодействия отдельных частей, взаимосвязанных между собой, объединение которых обусловлено целями управления; – во-вторых, любой механизм управления строится на совокупности методов как системе инструкций и процедур, которые субъект управления применяет для того, чтобы решить, стоящие перед ним определенные задачи, для достижения целей управления; – в-третьих, механизм управления вне зависимости от его природы содержит конкретный определенный набор методов, импульсов, рычагов, которые способствуют осуществлению целевого воздействия на объекты управления для решения стоящих задач; – в-четвертых, особое значение имеет конкретизация и детализация элементов объекта управления (факторов) управления, подвергающихся непосредственному и целенаправленному воздействию инструментов и рычагов, лежащих в основе механизма управления; – в-пятых, при формировании механизма управления необходимо не забывать, что эффективная реализация его функций может быть осуществлена только при наличии соответствующего ресурсного обеспечения (информационного, нормативного, технического, кадрового и т.д.) [20]
Основные подходы, существующие в экономической литературе к определению основных элементов, входящих в состав структуры системы управления и описанию связей, существующих между этими элементами, и определяющие порядком взаимодействия между ними перечислены в работе [20]. Ряд авторов - П.А. Левчаев [49], А.А. Володина [74] включают в состав системы управления два базовых элемента – субъект и объект управления. В качестве базового инструментария в данной системе выступают: методы, приемы и модели, стимулы, санкции и т.д. При данном подходе механизм управления не рассматривается как самостоятельный элемент системы управления.
Отличная позиция у авторов В.В. Остапенко [64], А.М. Гринь [28] и другие, которые выделяют три базовых элемента, формирующих структуру системы управления: субъект управления, механизм управления и объект управления. Далее в составе механизма предусматриваются соответствующие методы, инструменты их обеспечения. И, наконец, рассматривается третий подход таких авторов как А.М. Ковалев [38], А.Д. Шеремет [91] и др., в рамках которого происходит отождествление системы управления с понятием «механизм управления». Функционирование всей системы управления ( или механизма) основано на использовании экономических, финансовых методов и рычагов, а также ресурсного обеспечения.
В определении механизма управления следует согласиться с точкой зрения [45], что механизм управления нужно рассматривать как систему управленческого воздействия на экономические отношения между субъектами управле 56 ния, ведущими целенаправленную деятельность по управлению организацией на основе различных методов.
Комплексный механизм управления, включающий подсистемы стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управления и может быть представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 14.
В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта управления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде предприятия, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3)
Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Стратегическое планирование, как правило, предполагает наличие значительного временного лага, что позволяет провести его с большей тщательностью и с проработкой различных вариантов и альтернатив развития. Далее осуществляется отбор стратегических альтернатив, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5).
Формирование методического подхода к диагностике стратегической эффективности
Корпорация «Иркут» ведет свою историю с образования Иркутского авиационного завода, который был создан в соответствии с Приказом № 181 Главного Управления промышленности Наркомтяжмаша СССР от 28 марта 1932 года. С 1936 года Иркутский авиационный завод серийно производил самолеты практически всех советских опытно-конструкторских бюро (ОКБ) – И-14, СБ, Пе-2, Пе-3, Ил-4, Ер-2, Ту-2, Ту-14, Ил-28, Ан-12, Як-28, Ан-24Т, Миг-23УБ, Миг-27, Су-27УБ и Су-30.
Новый этап в истории корпорации «Иркут» начался 13 октября 1992 г., когда объединение было преобразовано в открытое акционерное общество и зарегистрировано как ОАО «Иркутское авиационное производственное объединение». Изменение формы собственности стимулировало привлечение частных инвестиций, необходимых для развития собственной научно-технической базы, реконструкции и технического переоснащения основного производства. Одновременно с этим компания решала задачу диверсификации продуктового ряда.
В 2006 г. в рамках объявленной Правительством Российской Федерации консолидации авиастроительной отрасли в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАО «ОАК»), корпорация «Иркут» включилась в процесс интеграции. В июле 2008 г. ОАО «ОАК» стало основным акционером корпорации «Иркут» - доля принадлежащих ему акций совместно с ОАО «АХК «Сухой» составила 92,8%. Позднее эта доля увеличилась до 94,43%. В настоящее время Корпорация «Иркут» является одним из ведущих производителей истребителей семейства Су и обеспечивает 15% рынка российского оружейного экспорта и треть выручки холдинга «ОАК».
Корпорация «Иркут» поставляет на мировой рынок двухместный многоцелевой истребитель Су-30МКИ, учебно-боевой самолет Як-130.
Много лет Корпорация «Иркут» поставляет продукцию по линии военно-технического сотрудничества с Индией, отправляя как готовые истребители, так и промышленные комплекты для последующей сборки самолетов на мощностях Hindustan Aeronautics Limited (HAL).
На отечественный рынок военной авиационной техники корпорация «Иркут» вышла только в 2012 г., когда российские военные приняли первую пару Су-30СМ постройки авиазавода в Иркутске. Следующим летом число увеличилось до шестнадцати, а в течение 2014 г. вырастет более чем вдвое.
Кроме того, реализуя стратегию дифференциации, Корпорация «Ир-кут» активно развивает собственные программы гражданского самолетостроения. В рамках международной кооперации с концерном EADS Корпорация «Иркут» поставляет компоненты для авиалайнеров семейства Airbus.В состав Корпорации «Иркут» входят ОАО «ОКБ им. Яковлева», ЗАО «БЕТА-ИР», а также дочерние и зависимые общества производственного и социального направления, выполняющие, в основном, функции аутсортинговых компаний: ООО «ИРКУТ-ТЕКС», ООО «Сетевая компания «ИРКУТ», ООО «ИР-КУТ-РЕМСТРОЙ», ООО «ИРКУТ-Автотранс» и другие.
Экономические показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности Корпорации «Иркут» и условия их получения, представлены в таблице 3. Таблица 3. – Финансово-экономические показатели ОАО «Корпорация
Согласно данным финансовой отчетности стоимость активов Корпорации «Иркут» на конец 2013 г. увеличилась на 10% и составила 92,1 млрд руб., по сравнению с 83,7 млрд руб. на конец 2012 г. Увеличение активов произошло в основном за счет увеличения запасов и денежных средств, вложений в НИОКР и отложенных налоговых активов. Структура активов Корпорации «Иркут» изменилась мало, доля внеоборотных активов в валюте баланса увеличилась с 15% до 20%. Стоимость основных средств на конец 2013 г. сократилась на 3% и составила 7,5 млрд руб. Оборотные активы Корпорации «Иркут» незначительно увеличились, с 71,1 млрд руб. до 74,0 млрд руб.
Выручка Корпорации «Иркут» за 2013 год составила 48,5 млрд руб., что на 2,1% ниже показателя 2012 г. Валовая прибыль при этом уменьшилась на 14,3% и составила 10,8 млрд руб. Прибыль от продаж уменьшилась за 2013 г. на 46,2% до 3,1 млрд руб.
Доналоговая прибыль уменьшилась на 37,8%, и составила 0,82 млрд руб. После выполнения налоговых обязательств чистая прибыль Корпорации «Иркут» увеличилась на 27,7 % по сравнению с итогами 2012 г. и составила 1,0 млрд руб.
Акции Корпорации торгуются в Перечне внесписочных ценных бумаг на ОАО "Московская Биржа ММВБ-РТС". Акции Корпорации «Иркут» торгуются под символом «IRKT». На рис. 27 представлен график, отражающий динамику торгов акциями Корпорации в течение 2013-2014 гг.
ОАО Корпорация «Иркут» были оформлены кредитные линии в российских кредитных организациях (ОАО «Сбербанк России», ОАО «Альфа-Банк», ООО КБ «Национальный стандарт») под проектное финансирование программ Су-30МКИ, Як-130, МС-21, на выполнение НИОКР и реструктуризацию долга в общей сумме 2 024 млн. долларов США, а также был получен заем от ОАО «ОАК» на срок до 2019 г. на сумму 78,5 млн. рублей в рамках проведения государственной программы финансового оздоровления пред 97 приятий авиационной отрасли для цели погашения кредитов, полученных в ОАО «Сбербанк России».
Таким образом, финансовое состояние ОАО Корпорация «Иркут» ухудшилось в период 2012-2013 гг., что вызвано ростом издержек и снижением объемов продаж, а соответственно снижением чистой прибыли.
Основной вид реализуемой продукции: военная авиационная техника. Ее поставки осуществляются как на внутренний рынок - для ВВС Минобороны России в рамках гособоронзаказа, так и на внешний рынок - через госпосредника ОАО «Рособоронэкспорт».
В рамках выпуска и реализации гражданской продукции предприятие выполняет работы и оказывает услуги по разовым производственно-коммерческим заказам.
Ввиду того, что подавляющая часть продукции предприятия производится на условиях долгосрочных контрактов на поставку продукции в рам 98 ках гособоронзаказа, руководство предприятия рассматривает его рыночные позиции как стабильные, учитывая в качестве фактора, способного негативно повлиять на сбыт продукции на внутреннем рынке, изменение государственной политики в области укрепления обороноспособности страны.
Как видно из таблицы 4 в 2013 г. выручка ОАО НАЗ СОКОЛ от продажи продукции, работ и услуг увеличилась по сравнению с 2012 г. на 422 232 тыс. руб. и составила140% к уровню прошлого года (в действующих ценах) или 4 976 706 тыс. руб. При этом объем товарной продукции за рассматриваемый период увеличился на 44,9%, что обусловлено ростом объемов оборонной продукции на 48,9%.
Следует отметить снижение цеховых расходов в себестоимости отгруженной продукции 2013 г. на 334 444 млн. руб. (на 28%) за счет: списания части цеховых расходов 2013 года на заказы по изготовлению оснастки и инструмента в связи с изменением учетной политики; закрытия в 2012 г. большей части долгосрочных заказов с накопленными накладными расходами.
Активы предприятия в 2013 г. увеличились на 4 634 317 тыс. руб. (на 31,1%) по сравнению с 2012 г. и составили 19 531 460 тыс. руб. Рост произошел в основном за счет увеличения оборотных активов. Стоимость внеоборотных активов увеличилась на 11%. Рост составил 574 521 тыс. руб.
Моделирование перспективной стратегической эффективности предприятий авиационной промышленности
Методы организации и управления бизнеса имеют свой жизненный цикл: существенные сдвиги в макросреде, появление новых моделей предпринимательской деятельности обусловливают развитие и совершенствование процессов управления. Актуальным направлением такого развития является интеграция отдельных управленческих процессов в рамках единой системы стратегического менеджмента компании. Автоматизация управления основными организационно-экономическими процессами по всем стадиям производственного цикла достаточно ярко отражает существующую тенденцию преобразования экономической среды при помощи новейших достижений в области информационных технологий. Как показывают результаты многочисленных исследований [54, 61, 30, 11, 39, 22, 53, 34, 12], эффективность управления современной организацией во многом определяется степенью интеграции ее информационных подсистем на основе технологий сетевого взаимодействия.
Одним из основополагающих принципов существования информационных технологий является их постоянное развитие. Это относится как к аппаратной базе, так и к программному обеспечению. Наряду с регулярным обновлением версий программного обеспечения, подразумевающим расширение функциональности программных продуктов, их адаптацию к новым возможностям и требованиям оборудования, происходят изменения и в классах информационных систем. Информационные технологии становятся в настоящее время одним из основных инструментов обеспечения эффективности функционирования предприятий и управления ими.
В то же время даже на крупнейших российских предприятиях развитие технологий информационного обеспечения процессов управления существенно отстает от их зарубежных конкурентов - процессы управления по-прежнему основываются на старых информационных разработках, что обусловливает сравнительно низкую оперативность получения управленческой информации, ее прозрачность и детализацию.
Такой подход связан с непониманием того, что большинство неудач при внедрении программных средств в области управления эффективностью деятельности предприятий вызваны не самими информационными системами, а отсутствием современной организации управления базовыми процессами.
Организация управления на основе системы контроллинга, интегрирующейся с помощью информационной системы в систему управления предприятием, позволяет решать задачи, которые возникают на пересечении деятельности аппарата управления при выполнении возложенных на него функций и направлены на эффективное решение межфункциональных проблем.
Несмотря на то, что понятие процессного управления широко распространяется среди руководителей промышленных предприятий, основные его принципы далеко не всегда соблюдаются при формировании специфических процессов управления эффективностью и рисками на основе концепции контроллинга: на практике не всегда четко определяются цели (прибыль, рентабельность, доля рынка, себестоимость, риски и т.п.) и объекты управления (центры финансовой ответственности, продукты, клиенты); возникает проблема формирования финансовой структуры предприятия, т.к. процесс структурирования организации происходит стихийно, в результате чего трудно идентифицировать подразделения, отвечающие за продажи (front-office), за учет проведенных операций (back-office), за анализ и контроль результатов деятельности (middle-office) и выполнение вспомогательных обеспечивающих функций; не формализованы основные информационные потоки компании, используемые для получения внутренней и внешней отчетности, планирования и принятия текущих управленческих решений, в результате чего запросы на предоставление отчетных и прогнозных данных, направляемые структурным подразделениям, многократно дублируются и различаются по форматам у исполнителей, отвечающих за подготовку того или иного отчета/плана; процессы часто выстраиваются не под задачи, а под конкретных людей; не существует понятных механизмов регулирования издержек управленческих процессов, так как критерии, используемые для оценки эффективности процессов производства и продаж, не работают при оценке эффективности управления и т.д.[70].
С ответа на эти вопросы и должно начинаться внедрение автоматизированных систем корпоративного управления. Но в силу того, что реинжиниринг процессов менеджмента — очень болезненная процедура для предприятия и его руководства, высший менеджмент пытается заменить решение этих проблем внедрением самого современного и модного программного обеспечения.
Одним из ключевых моментов при внедрении интегрированной информационной системы контроллинга должно стать построение информационной модели управления предприятием.
Модельно-ориентированный подход к типовому проектированию заключается в адаптации состава и характеристик типовой информационной системы к модели объекта автоматизации. Модель строится либо путем выбора фрагментов базовой модели в соответствии с особенностями деятельности организации, либо путем автоматизированной адаптации этих моделей в результате экспертного опроса.
Методология ASAP (Accelerated SAP), разработанная компанией SAP для внедрения своих решений, включает пять фаз: подготовка проекта; концептуальное проектирование; реализация; заключительная подготовка; ввод в эксплуатацию и поддержка. В ASAP предусмотрены два этапа описания деятельности организации. Сначала на этапе подготовки проекта процессы и организационная структура описываются «как есть», а затем на этапе концептуального проектирования – «как должно быть». При создании бизнес-моделей используются различные методологии структурного анализа [34].
Независимо от используемой методологии глубина описания деятельности организации, т.е. количество уровней процессов, может изменяться в достаточно широких пределах – в зависимости от конкретной задачи. В проектах по внедрению типовых информационных систем описание деятельности организации должно быть более глубоким. Глубина описания в проектах этого рода определяется исходя из функционала внедряемой системы. Так, глубина описания бизнес-процессов должна соответствовать уровню информационной функции (трансакции) системы. Другими словами, функция (т.е. отдельный шаг) бизнес-процесса должна быть тождественна или включать несколько конкретных информационных функций системы. Такая бизнес-модель предприятия позволяет сформулировать требования к системе и на этой основе сформировать обоснованное техническое задание на ее внедрение.
Наконец, при проектировании новой корпоративной информационной системы создаваемая модель должна быть наиболее детальной. В этом случае описываются не только бизнес-процессы, но и алгоритмы работы отдельных информационных функций, экранные интерфейсы, структуры данных и т.д. Подобная модель является достаточной не только для формирования технического задания, но и для создания эскизного проекта, т.е. разработки всех необходимых предварительных решений по общесистемным и организационным вопросам.
В основном производственном цикле под воздействием блока управления происходит преобразование ресурсов в продукты и услуги. При этом достигаются цели предприятия с использованием выбранных ресурсной, продуктовой, управленческой и процессной стратегий. Как постановка регулярного менеджмента, так и формирование требований к поддерживающей его информационной системе сводится к развитию этой обобщенной модели до уровня полной бизнес-модели предприятия.