Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы формирования стратегии предприятий оборонно промышленного комплекса 9
1.1. Специфика предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) с позиций стратегического управления 9
1.2. Институциональные и отраслевые условия деятельности предприятий ОПК 22
1.3. Предприятия ОПК в региональной экономике (на примере Алтайского края) 30
Глава 2. Методический подход к разработке стратегии предприятия оборонно промышленного комплекса 43
2.1. Современные концепции стратегического управления предприятием 43
2.2. Стратегические альтернативы развития промышленного предприятия: специализация и диверсификация 53
2.3. Ключевые компетенции предприятия: механизм раскрытия содержания компетенций 65
2.4. Методические рекомендации по организации стратегического процесса на предприятии ОПК 72
Глава 3. Анализ стратегии предприятия оборонно-промышленного комплекса АПЗ «Ротор» 82
3.1. Характеристика предприятия и этапов его развития 82
3.2. Диверсификация и ключевые компетенции предприятия 94
3.3. Раскрытие содержания ключевых компетенций АПЗ «Ротор» 99
3.4. Реализация стратегии: программы и проекты 113
Заключение 128
Список использованной литературы 1
- Институциональные и отраслевые условия деятельности предприятий ОПК
- Предприятия ОПК в региональной экономике (на примере Алтайского края)
- Стратегические альтернативы развития промышленного предприятия: специализация и диверсификация
- Диверсификация и ключевые компетенции предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В экономической науке и
хозяйственной практике признана важность стратегии как фактора
повышения конкурентоспособности предприятия и его устойчивого развития
в динамичной внешней среде. Применительно к объекту диссертационного
исследования – предприятиям оборонно-промышленного комплекса (ОПК)
изменения внешней среды касаются институциональных условий
деятельности предприятий ОПК, связанных с политикой национальной
безопасности, условиями формирования государственного оборонного
заказа, созданием интегрированных структур в сфере ОПК, а также с
изменениями на микроуровне, обусловленными требованиями
инновационного развития продуктов и технологий предприятий ОПК. В этих условиях все предприятия ОПК должны разрабатывать стратегию развития, ориентируюсь на заданные в рамках интегрированных структур приоритеты и целевые установки. Проблема заключается в том, что к концептуальной сложности разработки стратегии современного предприятия добавляются специфические условия деятельности и особенности, свойственные предприятиям оборонно-промышленного комплекса. В этой связи становится актуальной задача разработки методического подхода к организации стратегического процесса на предприятии ОПК, который учитывает изменения институциональных и отраслевых условий функционирования, специфику деятельности предприятия, охватывая при этом стадии разработки и реализации стратегического плана предприятия ОПК и учитывая современные концепции, инструменты и методы стратегического управления промышленными предприятиями.
Степень разработанности проблемы. Различные аспекты
деятельности отечественных предприятий оборонно-промышленного
комплекса исследуют многие ученые и специалисты-практики. В последние годы акцент в проблематике исследований смещается к проблемам стратегического развития предприятий ОПК, включая интеграционные процессы, которые активно протекают в ОПК и определяют его современный облик как высокотехнологичного многопрофильного комплекса.
В контексте темы диссертационного исследования значительный
интерес представляют работы, с одной стороны, по общим проблемам
стратегического управления на уровне промышленных предприятий, а с
другой – по специфике управленческих процессов в оборонно-
промышленном комплексе. Проблемы стратегического управления
предприятиями отражены в работах российских исследователей, среди которых В.М. Архипов, И.Б. Гурков, В.С. Катькало, Г.Б. Клейнер, С.А. Кузнецова и В.Д. Маркова, В.А. Осадник, В.В. Титов, а также в работах зарубежных исследователей: Д. Аакера, И. Ансоффа, Р. Гранта, П. Дойля, К. Зука, Х. Кортни, М. Ковени, К. Маркидеса, К.Прахалада, Г. Хэмела и других.
Общие проблемы функционирования предприятий ОПК исследуют В.А. Бажанов и А.В. Соколов, О.И. Бочкарев, П.А. Дроговоз, В.Н. Зазимко, С.С. Кудрявцева, Г.А. Лавринов и Е.Ю. Хрусталев, С.А. Лемешевский, В.Н. Рассадин, В.С. Седов и многие другие авторы. Вопросы стратегического планирования на предприятиях ОПК рассматриваются в работах В.В. Баскакова, Б.Н Гудкова, В.Г. Горшкова, Л.Г. Жаркова и И.Г. Тепловой, Ю.В. Ерыгина, А.М. Поповича, М.А. Рагозиной, И.В. Самарина, Р.М. Третьякова и Ф.Г. Руденко и других авторов.
При всем многообразии зарубежных и отечественных исследований по стратегическому управлению проблемы разработки и реализации стратегии развития предприятий ОПК остаются по-прежнему актуальными, о чем свидетельствуют программные документы по развитию ОПК в России, анализ стратегий и программ развития интегрированных структур и предприятий ОПК, а также научных публикаций по данной проблематике.
Цель диссертационного исследования – развитие научно-
методического подхода и разработка практических рекомендаций по формированию и реализации стратегии развития предприятия оборонно-промышленного комплекса в условиях ограничений внешней среды.
Поставленная цель определила спектр решаемых в исследовании
задач:
- обосновать на основе анализа специфики предприятий ОПК
целесообразность использования ключевых компетенций предприятия в
качестве методической основы формирования стратегии предприятия ОПК;
- предложить механизм раскрытия содержания ключевых компетенций
предприятия и анализа процесса их формирования;
- систематизировать и обосновать стратегические альтернативы
развития предприятий ОПК с учетом институциональных и отраслевых
условий их деятельности;
- представить научно-методический подход и практические
рекомендации по организации стратегического управления на предприятиях
ОПК;
- провести верификацию предлагаемого научно-методического подхода
к разработке стратегии предприятия, опираясь на ретроспективный анализ
стратегического процесса на приборостроительном заводе «Ротор» и вторичную информацию других предприятий ОПК Алтайского края.
Объектом исследования являются предприятия ОПК Алтайского
края. Полигоном для анализа «лучшей практики», уточнения и апробации
предлагаемой методики выступило успешное высокотехнологичное
предприятие оборонно-промышленного комплекса «Алтайский
приборостроительный завод «Ротор».
Предмет исследования – методические вопросы формирования и реализации стратегии развития предприятия оборонно-промышленного комплекса.
Область исследования. Содержание диссертационного исследования
соответствует специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным
хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями,
отраслями, комплексами: промышленность) – п.1.1.4. «Инструменты
внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах» Паспорта специальностей ВАК при Министерстве образования и науки РФ (экономические науки).
Теоретической и методологической основой исследования
послужили научные концепции и важнейшие положения теории
стратегического управления, общей теории управления и организации
производства. В исследовании нашли отражение научные работы
отечественных и зарубежных специалистов по проблемам стратегического
планирования, анализа и организации деятельности оборонно-
промышленного комплекса, управления изменениями, проектного
управления, а также программные документы органов государственного управления.
При проведении исследования были использованы общенаучные и
специальные методы познания: системный и структурный анализ, анализ
лучших практик (бенчмаркинг), экономический анализ, методы группировки
и обобщения. Также использованы методы интервью и экспертных оценок,
инструментарий стратегических матриц, табличная и графическая
интерпретация эмпирико-фактологической информации.
Информационную основу диссертации составили официальные данные Федеральной службы государственной статистики, данные по территории (Сибирский Федеральный округ и Алтайский край); нормативно-правовые акты федерального уровня; аналитические обзоры и данные по развитию оборонно-промышленного комплекса России; информация, размещенная на официальных сайтах предприятий и интегрированных
структур ОПК, рейтинговых агентств; данные периодических изданий, монографии, диссертационные исследования по изучаемой проблеме. Также использовались первичные данные, полученные автором на предприятии АПЗ «Ротор».
Полученные лично автором основные результаты и их научная
новизна. Научная новизна результатов диссертационного исследования
состоит в развитии научно-методического подхода к формированию
стратегии предприятия в условиях ограничений внешней среды. Специфика подхода, которая определяет его новизну и отличие от традиционных схем разработки стратегии, состоит в следующем:
- использование ключевых компетенций предприятия в качестве
методической основы формирования стратегии его развития. В связи с этим
предложен механизм раскрытия содержания ключевых компетенций
предприятия и анализа процесса их формирования на основе глубинных
интервью и работы со вторичной информацией;
формирование стратегических альтернатив развития предприятия ОПК с учетом институциональной и отраслевой специфики его деятельности на основе матрицы «Ключевые компетенции – рынки», а также систематизация рисков основных стратегий и возможных действий предприятия;
системное описание стратегического процесса (основные этапы, условия реализации, задачи каждого этапа), которое определяет направления и границы формирования стратегических альтернатив, условия их оценки и выбора, а также факторы успешной реализации стратегии. Предложены методические рекомендации по организации стратегического управления на предприятиях ОПК с учетом различных организационных форм диверсификации производства.
Предложенный подход обеспечивает связность процессов
диверсификации в условиях ограничений внешней среды при сохранении уникальности предприятия и потенциала его развития на основе рычага компетенций. Важно, что ключевые компетенции находятся в сфере ответственности предприятия, которое может целенаправленно управлять ими.
Теоретическая и практическая значимость результатов
исследования. Теоретическая значимость проведенного исследования
состоит в развитии концепции стратегического управления применительно к
предприятиям оборонно-промышленного комплекса. Методические
обобщения и рекомендации по стратегическим альтернативам развития
предприятия в сфере специальной и гражданской продукции в сочетании с анализом различных организационных форм диверсификации производства и внутренних факторов успеха стратегического планирования на предприятии развивают инструментарий стратегического управления.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предложенный подход к формированию стратегии предприятия, ориентированный на использование рычага его ключевых компетенций, и разработанные рекомендации могут стать действенной основой организации стратегического процесса на предприятии оборонно-промышленного комплекса и повышения его эффективности.
Разработки и рекомендации автора могут быть использованы предприятиями ОПК и других сфер деятельности, которые работают в условиях заданных ограничений внешней среды, а также в программах повышения квалификации руководителей и специалистов промышленных предприятий.
Апробация работы. Основные положения и результаты проведенного
исследования докладывались и получили положительную оценку на
Международной научно-практической конференции «Экономическая
безопасность: государство, регион, предприятие» (г. Барнаул, 2015г.); XIII Всероссийской научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Наука и молодежь» (г. Барнаул, 2016 г.), XVI научно-практической конференции молодых ученых «Молодежь-Барнаулу» (2014 г.), а также на семинарах в Алтайском государственном техническом университете, в Институте экономики и организации промышленного производства СО РАН.
Публикации. Тема исследований раскрыта автором в 8 научных работах, общий объем – 4,9 п.л. (авторская доля – 2,7 п.л.). При этом 5 работ опубликовано в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 133 источника. Основной объем работы изложен на 144 страницах, включая 19 таблиц, 30 рисунков.
Институциональные и отраслевые условия деятельности предприятий ОПК
Существенной проблемой стратегического управления предприятием является измерение результатов реализации стратегических решений: именно в этом контексте рассматривается сбалансированная система показателей, которая является одним из инструментов конкретизации и контроля достижений стратегических целей предприятия [19, c.18].
В заключение систематизируем значимые специфические черты предприятий оборонно-промышленного комплекса, отличающие его от любого другого сектора экономики.
Во-первых, предприятия ОПК заняты выпуском продукции, которая обеспечивает национальную безопасность страны, то есть создают в некотором смысле общественное благо, цена которого не всегда является определяющим фактором выбора. Иными словами, ОПК как определенный технологический комплекс имеет довольно специфическое предназначение. Во-вторых, на внутреннем рынке единственным заказчиком-покупателем вооружений и военной техники является государство, решающее стратегические задачи обеспечения безопасности страны. В большинстве случаев экспортные поставки вооружений и военной техники также осуществляются через специализированные государственные структуры, такие как «Оборонэкспорт». Наличие специализированного потребителя в лице государства ограничивает и во многом предопределяет стратегический выбор возможных направлений развития предприятий ОПК.
Далее, решая задачи национальной безопасности, предприятия ОПК имеют, как правило, крупные и узкоспециализированные производственные и мобилизационные мощности для выпуска вооружений и военной техники, перепрофилирование которых не всегда возможно и целесообразно.
Важной специфической чертой предприятий ОПК является их включение в интеграционные структуры в виде государственных корпораций, холдингов и иных структур, координирующих проведение фундаментальных, поисковых, прикладных исследований, научно-технических и технологических разработок, развитие научно-экспериментальной, испытательной и производственной базы предприятий (организаций), обеспечивающих выполнение государственного оборонного заказа.
Решая задачи оснащения вооруженных сил страны самыми эффективными образцами вооружений и военной техники, предприятия ОПК по роду своей деятельности являются инновационно-ориентированными, применяя новейшие научно-технические разработки, передовые технологии и новые материалы для создания новых поколений вооружения и военной техники, а также их постоянного качественного совершенствования. Высокая наукоемкость, капиталоемкость и технологичность предприятий ОПК предопределяют высокий уровень затрат на технологическое развитие данных предприятий, а также необходимость повышения их инновационной активности.
Особые условия деятельности предприятий ОПК, связанные с секретностью и монополией заказчика, с особыми требованиями к качеству производимой продукции и постоянным контролем качества со стороны государства, обуславливают преобладание государственного заказа над инициативными разработками, ограничивают производственную кооперацию и передачу технологий, накладывают иные ограничения.
Для предприятий ОПК характерен высокий уровень неопределенности и изменчивости внешней среды, что связано как с политикой национальной безопасности страны, так и в целом с военно-политической обстановкой и стабильностью в мире.
Подавляющее большинство предприятий ОПК в рамках программы конверсии военного производства выпускает гражданскую продукцию для потребительского рынка и других отраслей экономики. Указанные особенности предприятий оборонно-промышленного комплекса, с одной стороны, приводят к необходимости дальнейшего развития инструментов и методов стратегического управления, а с другой – усложняют организацию стратегического управления, однако современные концепции стратегического управления позволяют учесть эти сложности. Как отмечает известный российский исследователь стратегического управления В.С. Катькало, «за последние 40 лет практика стратегического управления значительно усложнилась и обогатилась, и сегодня располагает обширным спектром тем, проблем и методов, отражающих в значительной вариативности подходы к поиску соответствия модели поведения фирм к рынкам разной степени зрелости, технологической интенсивности и географической протяженности» [43, c.206].
В текущем столетии в российском оборонно-промышленном комплексе начались процессы формированием интегрированных корпоративных структур. Идея реформирования структуры ОПК была заложена в нескольких базовых нормативных документах, это «Основы политики Российской Федерации в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшие перспективы» (10.11.2001), «Основы военно-технической политики Российской Федерации на период до 2015 года и дальнейшую перспективу» (11.03.2003), Федеральная целевая программа «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса в 2002-2006 гг.» (11.07.2002).
В документах констатировалось, что федеральные государственные унитарные предприятия (ФГУП) как форма функционирования предприятий ОПК полностью себя исчерпали, в связи с чем необходимо создавать новую эффективную систему контроля и управления. В качестве одного из путей реструктуризации оборонно-промышленного комплекса был предложен переход от ФГУП к акционерным обществам и создание вертикально интегрированных структур, которым была отведена ключевая роль в формировании современной дееспособной оборонной промышленности России.
Президент России В.В. Путин, говоря о проблемах национальной безопасности, отметил: «Еще одна проблема заключается в том, что предприятия и институты ОПК, не имея единой информационной базы, часто дублируют научно-исследовательские разработки. Мы должны идти по пути создания «сквозного редактора», единых баз данных, единых стандартов … Следует развивать более глубокую интеграцию и сотрудничество между различными предприятиями, унификацию производственных мощностей. Будем выстраивать единый алгоритм работы вертикально-интегрированных структур» [78].
В процессе реструктуризации предприятий ОПК принадлежащие государству акции федеральных государственных унитарных предприятий вносились в уставный капитал создаваемых акционерных обществ, что по сути было одним из способов приватизации предприятий ОПК. Важно, что процесс приватизации сопровождался укрупнением предприятий ОПК и созданием крупных интегрированных структур холдингового типа, которым передавалась часть функций государственных заказчиков и головных исполнителей по поставке сложных современных систем и комплексов вооружений и военной техники. При этом в структуре собственности интегрированных структур ОПК более половины предприятий остались государственными (унитарные и предприятия со 100% долей государства), хозяйственные общества без участия государства составляли менее 20% (рис.1.1).
Предприятия ОПК в региональной экономике (на примере Алтайского края)
Ключевым аспектом формирования стратегии развития предприятия оборонно-промышленного комплекса является проблема выбора между специализацией своей деятельности и диверсификацией. Изначально подавляющее большинство предприятий ОПК были диверсифицированы, так как наряду с военной продукцией занимались производством товаров народного потребления и продукции для гражданских отраслей. Затем направления диверсификации стали расширяться в связи с конверсией военного производства. Предполагалось, что конверсия предприятий ОПК, в результате которой на освобождающихся оборонных мощностях было организовано производство новых видов машин, оборудования и потребительских товаров, станет одним из путей нормализации структуры народного хозяйства. При этом акцент делался на квалифицированные кадры, потенциал НИОКР и необходимую инфраструктуру предприятий ОПК.
Однако ретроспективный анализ показывает, что конверсия не принесла ожидаемых результатов, не приблизила предприятия ОПК к решению проблемы технологического и качественного обновления производства гражданской продукции. Производство потребительских товаров, как это было и в предреформенные годы, по-прежнему остается побочным видом деятельности на многих предприятиях ОПК. Это производство, как правило, остается за пределами основного производственного процесса, имеет место создание особых участков и цехов с менее высоким уровнем технологий, кадрового обеспечения, снабжения, более низкой заработной платой сотрудников. Для существенных сдвигов в техническом уровне и структуре выпускаемой продукции на предприятиях ОПК требуются значительные капитальные вложения. Большинство предприятий такими средствами не располагают, а банки не спешат вкладывать свои финансовые ресурсы в предприятия госсектора.
Номенклатура товаров, выпуск которых брали на себя предприятия ОПК, в большинстве случаев не отличалась по существу от той номенклатуры, которая уже сложилась в предреформенные годы. Иными словами, программы конверсии мало что поменяли в сложившемся положении вещей, а скорее законсервировали его. Инициативная диверсификация производства предприятий ОПК в 1990-х годах происходила в чрезвычайно сложных финансовых условиях и также не могла привести к организации выпуска новой высокотехнологичной продукции, но, тем не менее, оборонные предприятия существенно активизировали свои усилия по выпуску гражданской продукции, двигаясь в сторону все более диверсифицированного производства. При этом у большинства предприятий ОПК преобладала конгломератная диверсификация, не связанная с профильной деятельностью предприятия, которая характеризуется отсутствием общего «ядра» или взаимосвязей в рамках цепочки создания добавленной стоимости. При конгломератной диверсификации, как правило, общим ядром являются только финансовые потоки и производственные площади предприятия. Результатом конгломератной диверсификации стало изменение организационной структуры. Ретроспективный анализ предприятий ОПК Алтайского края показывает, что на практике были реализованы несколько вариантов организационных структур предприятий ОПК.
Первый и довольно распространенный среди промышленных предприятий Алтайского края вариант связан с выделением самостоятельных дочерних предприятий, которым было предоставлено право поиска новых стратегических зон хозяйствования: новых продуктов, новых потребителей, новых рынков. В этом случае на базе предприятия ОПК формировалась холдинговая структура, как, например, холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод», или научно-производственный комплекс кластерного типа, примером которого является НПК «Алтай».
Во втором случае сохранялось единство предприятия, внутри которого функционировали специализированные структурные подразделения: одни подразделения занимались производством спецпродукции, другие выпускали товары народного потребления. Но в этом случае, естественно, возникает вопрос о том, что является связующим звеном, обеспечивающим сохранение предприятия как единого целого.
В методическом плане ответ на этот вопрос дает известный американский исследователь стратегического управления П. Друкер, который отмечает, что основой успешной диверсификации бизнеса является специализированное «ядро» компании. По мнению П. Друкера, «…компания должна быть диверсифицирована в области своих товаров, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области или она должна быть диверсифицированной в сфере своих интеллектуальных знаний, очень концентрированной в области своих товаров, рынков и конечных пользователей» [32]. Иными словами, в качестве такого общего ядра может выступать внутренняя технологическая специализация предприятия, либо его рыночная специализация на определенных сегментах или группах потребителей, а также их комбинация.
В первом случае объединяющим ядром процесса диверсификации являются ключевые технологические процессы предприятия, или технологические площадки, которые формируют ключевые компетенции предприятия. Наличие ключевых компетенций позволяет расширять и углублять ассортимент выпускаемой продукции, при этом могут расширяться и группы потребителей этой продукции. Так, Новосибирское авиационное производственное объединение наряду с военными самолетами стало выпускать пассажирские самолеты SuperJet 100, что является примером концентрической диверсификации, совпадающей с основным профилем (специализацией) предприятия.
Специализация на потребителях обычно определяет вид бизнеса, например, производство бытовой техники, внутри которого также может расширяться и углубляться ассортимент бытовой техники, в том числе с ориентацией на более узкие группы потребителей. Это пример горизонтальной диверсификации, связанной с выпуском новой продукции для традиционных потребителей.
Подход Друкера решает проблему выбора между специализацией предприятия и его диверсификацией как одного из парадоксов стратегического управления, обеспечивая баланс между диверсификацией и специализацией. Комбинация технологической специализации и специализации на потребителях обеспечивает широкий спектр возможностей развития предприятия в рамках родовой диверсификации, объединяющей концентрическую и горизонтальную диверсификацию.
Стратегические альтернативы развития промышленного предприятия: специализация и диверсификация
По мнению авторов концепции ключевых компетенций предприятия – известных американских специалистов Г. Хэмела и К. Прахалада [98], к которому присоединились многие исследователи стратегического управления, сила предприятия заключается не столько в портфеле его продуктов или производств, сколько в имеющемся у него наборе уникальных навыков – ключевых компетенций. Именно ключевые компетенции предприятия составляют основу его инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков, к реализации стратегии диверсификации.
Но имеющийся опыт формирования ключевых компетенций зарубежных и российских компаний, как признает большинство отечественных авторов, слабо формализован и проблемы управления компетенциями недостаточно проработаны в методическом и управленческом планах. По сути, использование ключевых компетенций становится значимой инновацией в стратегическом управлении предприятием. Однако эта инновация должна быть подкреплена методическим инструментарием выявления и анализа компетенций предприятия. Сложности разработки такого инструментария связаны с тем, что компетенции предприятия – активы масштабные, многоплановые, для описания которых требуются разнообразные знания и владение внутренней информацией. Кроме того, бизнес-процессы высокотехнологичных производств, каковыми являются предприятия ОПК, достаточно сложны и динамичны, их трудно описать без определенных допущений, и, следовательно, оценить степень их устойчивости и потенциал развития. В диссертационном исследование решена задача детализации содержания предварительно выделенных ключевых компетенций предприятия. Опираясь на методику выявления ключевых компетенций, которая разработана специалистами ИЭОПП СО РАН [64, 65], автор предлагает механизм раскрытия содержания компетенций, дополняя тем самым указанную методику и создавая теоретическую основу для организации управления компетенциями на конкретном предприятии.
При анализе структуры компетенций мы воспользовались предложением известного российского специалиста в сфере стратегического управления И.Б. Гуркова, который считает, что «…в идеале существует два подхода к идентификации ключевых компетенций «сверху вниз» и «снизу вверх». В частности, утверждается, что «…подход «сверху вниз» основан на декомпозиции существующих продуктов (товаров и услуг) фирмы в системы операций и анализе уникальных операций, применяемых фирмой» [27, c. 101].
В качестве метода сбора информации о содержании компетенций предприятия был выбран метод глубинного интервью. Глубинное интервью – это метод качественного анализа, применяемый в том случае, когда первоочередным является понимание того или иного явления, причины его возникновения, механизмов функционирования и возможных направлений развития. Форма интервью позволяет при необходимости задавать уточняющие вопросы, получать комментарии и другую полезную информацию. Этот метод позволяет: - опросить специалистов предприятия, которые в силу своей занятости не особо вникают в специфику рассматриваемых понятий; - вносить уточнения и дополнения в обсуждаемые вопросы, что позволяет преодолеть проблему сложности рассматриваемых понятий; - выявлять мнение респондента, исключив влияние на него мнения других людей, что возможно при групповых обсуждениях. Предложенный автором механизм раскрытия компетенций иллюстрируется в этом разделе и более подробно в третьей главе на примере АПЗ «Ротор», На первом этапе работы по раскрытию содержания ключевых компетенций предприятия предлагается составить перечень важнейших свойств продукции, которые наиболее значимы для потребителей. Предварительный список таких свойств продукции и нормативных документов, регламентирующих эти свойства, может быть составлен специалистами предприятия, которые непосредственно общаются с потребителями (это маркетологи, представители сервисных служб и др.). Затем этот список оценивается независимыми экспертами и согласуется с руководителями предприятия (главный конструктор, главный инженер, директор по производству, руководитель ОТК и службы приемки и др.) (см. таблица 2.2).
Свойства продукции Документы, регламентирующие нормативный уровеньсвойств 1. Тактико-технические Технические задания на проектирование (ТЗ). Технические условия (ТУ). Комплект конструкторско-технологической документации (КД и ТД) 2. Отказоустойчивость Требования технических условий (ТУ). Нормативы показателей надежности. 3. Эксплуатационные Руководство по эксплуатации и программы обучения 4. Цена Условия договора на поставку продукта и оказание услуг
Затем формируется список вопросов глубинного интервью (табл.2.3), который обсуждается с модератором данного процесса от предприятия и экспертами, обладающими теоретическими и практическими знаниями в сфере компетенций. На АПЗ «Ротор», где проводилась верификация предлагаемого механизма раскрытия компетенций, специалисты предприятия ранее участвовали в специально организованном научно-практическом семинаре по выявлению компетенций предприятия. Представляется целесообразным в качестве предварительного этапа проведение подобного семинара на предприятии, которое решит воспользоваться разработанным механизмом раскрытия компетенций. Безусловно, такая работа невозможна без поддержки и заинтересованности руководства предприятия. Таблица 2.3 – Вопросы глубинного интервью № п/п Вопросы Пояснения 1. Определите перечень ресурсов, процессов (компетенций предприятия), с которыми связаны отличительные свойства продукции Заполнение таблицы – определение ресурсов и процессов применительно к каждому выделенному свойству продукции 2. Охарактеризуйте более подробно те выделенные ресурсы, которые вам лучше всего известны Описание технологий, опыта их использования, истории формирования 3. Какие из выделенных ресурсов, на ваш взгляд, можно назвать уникальными и отнести их к ключевым компетенциям предприятия Выделение ресурсов и технологий, способных обеспечить дифференциацию предприятия от конкурентов, невозможность копирования и воспроизводства 4. Расскажите, как развивались выделенные вами ресурсы за последние годы История накопления технологий, знаний, навыков и опыта, приращения объема и состава ресурсов 5. Какой персонал (квалификационные требования) нужен для использования этих ресурсов Установить набор специальных знаний персонала 6. Что, на ваш взгляд, надо сделать для развития отмеченных вами ресурсов Определить направления совершенствования ресурсов в составе ключевой компетенции
Также целесообразно привлекать к такой работе экспертов, обладающих знаниями и навыками в сфере компетенций, что обусловлено сложностью рассматриваемых понятий. Экспертами могут быть представители консалтинговых организации, университетов, научных или иных организаций, работающих в этой сфере. Условия отбора независимых экспертов: – специалисты, знающие требования и запросы потребителей в части продукции предприятия; – специалисты, обладающие знаниями и навыками в сфере компетенций; – согласие на участие в экспертизе. Важным этапом работы является определение списка специалистов предприятия, с которыми целесообразно провести глубинные интервью. Отбор участников для проведения интервью проводился с учетом следующих факторов: – охват руководителей обобщенных систем предприятия (инженерные, производственные, информационные, экономические), принимающих решения в подведомственной сфере; – охват специалистов по управлению бизнес-процессами, которые входят в обобщенные системы и обладают знаниями функциональных особенностей бизнес-процессов; – стаж работы на предприятии свыше 3-5 лет; – согласие на проведение интервью. Количество участников опроса зависит от размера и специфики деятельности предприятия, например, на АПЗ «Ротор» было опрошено одиннадцать специалистов предприятия.
Организационно время и место проведения интервью должно быть согласовано индивидуально с каждым респондентом, при этом, как показал наш опыт проведения подобных интервью, возможен перерыв в интервью для сбора необходимой дополнительной информации. Информация, получаемая в ходе интервью, фиксируется различными способами: на бланках, на диктофон, затем обрабатывается и результаты обсуждаются с модератором исследования и экспертами. При проведении интервью определился примерный состав документации предприятия (описание производственных технологий, формальные обязанности и регламенты работ и т.д.), изучение которой в процессе кабинетных исследований позволило дополнить и формализовать информацию, собранную в ходе интервью и во время встреч с исполнителями на рабочих местах. Такой механизм позволяет получить уникальную информацию о процессах формирования и управления ключевыми компетенциями предприятия (рис. 2.7).
Диверсификация и ключевые компетенции предприятия
На этом этапе развития предприятия также был проведен научно-практический семинар, направленный на знакомство с понятийным аппаратом и сутью концепции ключевых компетенций и последующее выявление компетенций АПЗ «Ротор». Семинар, который был подготовлен специалистами Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, обобщившими опыт зарубежных и отечественных исследователей в части выделения ключевых компетенций предприятий, включал теоретическую и практическую часть. В теоретической части были рассмотрены трудности, связанные с практическими вопросами классификации компетенций, отделения компетенций от продуктов предприятия, ключевых компетенций от неключевых, а также предложена технология выявления и описания компетенций предприятия.
В практической части на основе предложенной методики идентификации компетенций были выявлены три ключевые компетенции предприятия в сфере производства товаров народного потребления (ТНП): это «культура производства», «полный цикл изготовления продукции» и «партнерство». Данные компетенции формируют устойчивые конкурентные преимущества предприятия на рынке, такие как высокое качество и широкий ассортимент продукции, а также определяют направления развития продуктовой и маркетинговой стратегии предприятия.
В процессе работы на семинаре также был выявлен стержневой продукт в производстве ТНП, каковым является электродвигатель. Именно на базе электродвигателя разрабатывается широкая линейка потребительских товаров для дома (мясорубки, электросушилки, электрошашлычницы и пр.), для автомобилей, для переработки сельхозпродуктов в домашних условиях. Однако в свое время изготовление электродвигателя было передано на аутсорсинг в Китай, соответственно встал вопрос о целесообразности такого аутсорсинга.
Итогами научно-практического семинара стали выявленные компетенции предприятия и его стержневой продукт применительно к производству потребительских товаров [62, 101].
Затем встал вопрос о том, являются ли выделенные применительно к ТНП ключевые компетенции предприятия таковыми относительно производства специальной продукции, которое на порядок масштабнее и сложнее ТНП. Для ответа на этот вопрос необходимо было выявить мнение руководства и специалистов предприятия, занятых производством сложной специальной техники и имеющих доступ к соответствующей информации, а также раскрыть суть, содержание определенных ранее ключевых компетенций предприятия.
Однозначно, что стержневые продукты для двух сфер деятельности АПЗ «Ротор» – производство ТНП и производство специальной техники будут разными. Применительно к ключевым компетенциям была высказана гипот еза об их совпадении для двух сфер деятельности. Если это так, то вполне объяснимо сохранение АПЗ «Ротор» как единого предприятия без перехода к холдинговой структуре, как сделали другие предприятия ОПК Алтайского края, например, Барнаульский станкостроительный завод, что подтверждает адекватность предложенной автором схемы организации стратегического процесса на предприятиях ОПК.
Для проверки выдвинутой гипотезы была проведена работа по раскрытию содержания и анализу процессов формирования выявленных ключевых компетенций предприятия на основе описанного во второй главе диссертационного исследования механизма раскрытия содержания компетенций, что также позволило провести верификацию этого механизма.
Наиболее сложной, комплексной является ключевая компетенция «полный цикл изготовления продукции» предприятия. Для раскрытия ее содержания были проведены углубленное интервью с руководством и ведущими специалистами предприятия (заместители генерального директора, главный конструктор, главный технолог и др.) по методике, описанной в п.2.3 работы. Исследование проведено в период с октября 2014 года по май 2015 года. Всего было проведено 11 индивидуальных интервью и 3 обсуждения с экспертами.
Анализ продуктового портфеля «Ротора» в сфере специальной продукции позволил выделить устойчивые элементы товаров, которые определяют повышенный интерес потребителей – это высокая точность исполнения устройств и приборов, которая обеспечивается в результате сочетания двух основных компонент: «высокоточная (прецизионная) механика + электроника». Эти компоненты, в свою очередь, существенно зависят от уровня технологий механообработки, основанных на применении обрабатывающих центров с ЧПУ, от системы проектирования технологий и подготовки производства с широким применением IT-технологий. Эта технологическая система требует высококвалифицированного персонала: конструкторов, технологов, наладчиков и операторов станков с ЧПУ, руководителей, способных эффективно использовать столь важный накопленный ресурс предприятия. Перечисленные технологии значимы для всего предприятия и принадлежат всему предприятию, то есть обладают признаками ключевых компетенций. Также были выделены другие комплексы операций, которые вошли в данную компетенцию: это система обеспечения качества, автоматизированная система управления, система оперативно-календарного планирования [101].