Содержание к диссертации
Введение
1.1 Методологический подход к антикризисному управлению развитием предприятия 12
1.2 Модели жизненного цикла предприятия 33
1.3 Организационный кризис как стадия жизненного цикла предприятия 46
2 Механизм опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса 58
2.1 Обзор методического обеспечения антикризисного управления предприятием 58
2.2 Моделирование организационно-экономического механизма опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса 76
2.3 Методика оценки эффективности опережающего управления развитием предприятия с целью преодоления организационного кризиса 85
3 Совершенствование методического обеспечения опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса 107
3.1 Современное состояние и тенденции развития предприятий Пермского края, находящихся в условиях организационного кризиса 107
3.2 Факторы и условия, влияющие на эффективность опережающего управления развитием предприятия 134
3.3 Оценка эффективности опережающего управления предприятием на всех фазах
организационного кризиса 147
Заключение 160
Список использованной литературы 167
- Методологический подход к антикризисному управлению развитием предприятия
- Моделирование организационно-экономического механизма опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса
- Методика оценки эффективности опережающего управления развитием предприятия с целью преодоления организационного кризиса
- Факторы и условия, влияющие на эффективность опережающего управления развитием предприятия
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования. В сложных
условиях трансформации экономических отношений в России, противоречивой
интеграции страны в мировое экономическое пространство, глобализации
экономики возникает необходимость совершенствования теоретико-
методологических основ опережающего управления и применения
современных антикризисных технологий различными экономическими субъектами.
Накопленные противоречия между экзогенными и эндогенными
факторами приводят к организационным кризисам, которые в свою очередь
оказывают существенное влияние на длительность жизненного цикла
предприятий. Для большинства нестабильно работающих предприятий
традиционные методы управления не позволяют эффективно реорганизовать их
деятельность в условиях организационного кризиса. Сложившаяся негативная
динамика обуславливает необходимость внедрения и применения
инструментария опережающего управления.
Актуальность обозначенной проблемы подтверждает необходимость
формирования механизма опережающего управления развитием, включающего
не только организационные, экономические и управленческие аспекты вывода
предприятий из кризиса, но и мероприятия по предупреждению
организационных кризисов в деятельности хозяйствующих субъектов. Решению данной проблематики посвящено настоящее диссертационное исследование.
Степень разработанности проблемы. Управление предприятиями в условиях организационного кризиса на протяжении длительного времени является актуальной темой исследований многих российских и зарубежных ученых.
Так, различные взгляды на природу жизненного цикла предприятия представлены в научных трудах представителей зарубежной школы (А.И. Адизес, А. Даунс, Ф. Глазл, Л. Грейнер, К.Камерон, Р.Кан, Д. Кац, Дж. Кимберли, Р. Куинн, Б. Ливехуд, Ф. Лиден, Г. Липпитт, Д. Миллер, Б. Скотт, П. Фризен, У. Шмидт и др.) и работах отечественных авторов (В.В. Акбердина, Л.А. Горшкова, Т.Б. Иванова, Е.В. Кирсанова, С.И. Конюхова, З.В. Межонис, К.Н. Михайлова, В.Г. Плужников, Е.В. Попов, М.В. Рачек, О.А. Романова, А.И. Татаркин, А.Н. Теребейчик, Ю.А. Яндалина и др).
Исследованию сущности и основных предпосылок возникновения организационных кризисов уделяли внимание: М. Альберт, В.Б. Артеменко, Е.А. Астахова, В.Н. Белкин, Е.В. Броило, Е.А. Буралков, О.М. Дюжилова, А.Т. Зуб, Г. Липпитт, М. Мескон, Н.М. Петрищенко, А.Г. Попов, О.Ю. Рудакова, Т.Н. Самсонова, Ф.С. Тарханов, Ф. Хедоури и др.
Весомый вклад в разработку основ опережающего и антикризисного управления внесли: Н.Г. Акулова, И. Ансофф, В.А. Баринов, С.Г. Беляева, С.В.
Валдайцев, А.Г. Грязнова, У. Деминг, С.В. Киселев, В.Г. Крыжановский, Н.Л. Маренков, М.В. Мельник, М. Мескон, Г.Ф. Остапенко, О.Ю. Патласов, Д.В. Петухов, В.В. Пилипчук, Н.В. Родионова, Г.В. Савицкая, Ф.У. Тейлор, Э.А. Уткин, Е.А. Файншмидт, Г.Б. Юн и др.
Особенности формирования и развития механизмов управления
предприятием раскрыты: Л.Г. Валишевской, Н.С. Давыдовой, Д.В. Ельчаниновым, В.А. Конышевым, Э.М. Коротковым, Н.Ю. Кругловой, А.А. Крушинским, И.К. Ларионовым, И.А. Марчевой, О.Е. Пудовкиной, А.Н. Пыткиным, В.В. Титаревым, В.П. Шенягиным и др.
Разработке методологических подходов к оценке эффективности управления посвящены работы Ч. Барнарда, М. Вебера, Д. Гибсона, Л.И. Евенко, Н.И. Кабушкина, Б.З. Мильнера, А.Ю. Нестерова, В.П. Панагушина, Ф. Тэйлора, Ю.В. Шеина и др.
Несмотря на большое число исследований в области опережающего и антикризисного управления, следует отметить – по вопросам методологии и практического применения механизмов управления до сих пор не выработано единого мнения. Особенно это касается аспектов функционирования предприятия в новых экономических условиях, что снижает рыночную конкурентоспособность в условиях организационного кризиса.
Все вышеизложенное предопределило выбор темы, объекта и предмета настоящего исследования, а также постановку его цели и задач.
Объектом исследования являются процессы управления развитием предприятия.
Предметом исследования являются экономические отношения в
процессах опережающего управления развитием предприятия в условиях
организационного кризиса.
Цель исследования заключается в дополнении теоретико-
методологических положений и разработке механизма опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса.
Достижение поставленной цели осуществляется посредством решения следующих задач:
1. Дополнить теоретико-методологические положения опережающего
управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса.
2. Разработать организационно-экономический механизм опережающего
управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса.
3. Предложить методику оценки эффективности опережающего
управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса.
Область исследования соответствует п. 10.12 «Оценка управления
организациями как социальными и экономическими системами. Критерии
оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки
результативности управления»; п. 10.9. «Организация как объект управления. Теоретико-методические основы управления организацией. Функциональное содержание управления. Структуры управления организацией. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные аспекты управления организацией, текущее
управление. Управление организацией по стадиям ее жизненного цикла»; п. 10.28 «Теория и практика антикризисного управления организацией. Развитие моделей антикризисного управления» паспорта специальностей ВАК РФ по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные труды и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых в области теории стратегического менеджмента, экономики предприятия, антикризисного управления, методические подходы по оценке эффективности управления, а также материалы научных конференций и семинаров.
Методы исследования. При реализации цели и решении задач исследования использован комплекс теоретических и эмпирических методов, взаимно дополняющих друг друга. При обосновании теоретико-методологических положений опережающего управления предприятием в условиях организационного кризиса, определении его сущностных характеристик использованы историко-ретроспективный, логико-структурный и причинно-следственный методы. При разработке методического обеспечения опережающего управления предприятием в условиях организационного кризиса применены общенаучные методы исследования и приемы формальной логики: анализ и синтез, методы системного подхода, факторного анализа, экономического моделирования. Апробация методики оценки эффективности опережающего управления предприятием опирается на использование эмпирических методов, сравнительного анализа, статистических методов экономического анализа, экспертно-аналитического метода.
Информационную базу диссертационного исследования составили:
нормативно-правовые акты, определяющие основы антикризисного управления несостоятельными предприятиями в Российской Федерации, размещенные в справочно-правовых системах «Консультант Плюс», «Гарант»;
стратегии социально-экономического развития Российской Федерации и Пермского края, государственные программы в области модернизации металлургического комплекса промышленности;
статистические данные Судебного департамента при Верховном Суде Российской Федерации, арбитражного суда Пермского края;
аналитические и отчетные материалы отраслевых министерств и ведомств по антикризисному управлению и развитию региональных промышленных структур; предприятий Пермского края о результатах их финансово-хозяйственной деятельности;
материалы рейтингово-консалтинговых агентств, размещенные на официальных сайтах «РИА Рейтинг», ВЦИОМ.
Эмпирическую базу исследования составили:
результаты оценки финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления ряда предприятий Пермского края в 2013-2015 гг.;
результаты проведенного автором экспертного опроса по определению исследуемых показателей эффективности опережающего управления на рассматриваемых предприятиях Пермского края в 2013-2015 гг. Научные результаты, полученные автором, и их новизна:
1. Дополнены теоретико-методологические положения по опережающему
управлению развитием предприятия в условиях организационного кризиса,
включая: уточнение понятия организационного кризиса, который
рассматривается в контексте переходного периода от зрелости к этапу спада
жизненного цикла, обусловленного противоречием между экзогенными и
эндогенными факторами; определение фаз организационного кризиса
(предварительная, критическая, хроническая, решающая), различающиеся
разнообразием целей, характером применяющихся инструментов и кризисными
факторами; раскрытие содержания опережающего управления на основе
превентивной диагностики предпосылок возникновения кризисных явлений для
восстановления развития предприятия на стадии зрелости жизненного цикла;
представление принципов опережающего управления развитием предприятия в
условиях организационного кризиса: вариативности инструментария
антикризисного управления, соответствия результатов и цели, адекватности
реагирования, инновационности технологий, социальной эффективности,
приоритетности собственных ресурсов.
Предлагаемые положения позволили обосновать место организационного кризиса на кривой жизненного цикла предприятия, а также обосновать значимость опережающего управления для выхода из кризиса.
2. Разработан организационно-экономический механизм опережающего
управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса,
включающий: основные этапы реализации (актуализации и целеполагания,
реализации структурных изменений, функциональной оптимизации,
комплексной оценки эффективности опережающего управления);
административные и мотивационные инструменты структурных
преобразований; методы функциональной оптимизации бизнес-процессов и
ресурсов; институциональное и информационное обеспечение; принципы
интеграции интересов субъектов управления. В отличие от существующих,
предлагаемый организационно-экономический механизм содержит комплекс
инструментов опережающего управления, применяемых с учетом конкретной
стадии организационного кризиса. Механизм позволяет корректировать
траекторию развития предприятия на всех фазах организационного кризиса.
3. Предложена методика оценки эффективности опережающего
управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса,
включающая: принципы оценки (учет стадии жизненного цикла предприятия и
природы организационного кризиса, комплексность учета составляющих
социально-экономического потенциала предприятия, согласованность
прогнозов краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных эффектов
реализуемых структурных и функциональных изменений, системность анализа
внутренней и внешней среды, систематичность (непрерывность) оценки на всех
этапах антикризисного управления); критерии эффективности и систему качественных и количественных показателей оценки финансового состояния, адаптивности, инновативности, социального потенциала и результативности управления; алгоритмы расчета показателей эффективности. Предлагаемая методика позволяет выявлять кризисные процессы и оценивать эффективность мероприятий, которые направлены на разрешение ситуации.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в расширении теоретико-методологических положений в области опережающего управления в условиях организационного кризиса, представлении механизма опережающего управления развитием предприятия и разработке методики оценки эффективности управления, а также определяется возможностью использования полученных теоретических и методологических результатов исследования для совершенствования антикризисного управления на предприятиях. Полученные результаты могут быть использованы:
органами государственной власти и местного самоуправления - для оценки различных категорий предприятий на предмет эффективности управления и устойчивости их деятельности;
предприятиями - в целях совершенствования системы управления и существующего организационно-экономического механизма опережающего управления, поддержания конкурентоспособности в условиях организационного кризиса;
научно-исследовательскими организациями - при разработке теоретико-методологических подходов к опережающему управлению;
вузами - для подготовки и переподготовки специалистов по курсам «Антикризисное управление», «Менеджмент», «Стратегический менеджмент» и др.
Апробация работы. Отдельные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на международных научно-практических конференциях: III Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики» (Пермь, 2013 г.); Международной научной конференции МКЭ-СТУ-2014-011 «Современные технологии управления-2014» (Москва, 2014 г.); VII Международной научно-практической конференции «Региональная промышленная политика как база качественного неоиндустриального подъема производительности труда и инновационной конкурентоспособности корпораций» (Пермь, 2014 г.); Международной научно-практической конференции «Роль науки в развитии общества» (Казань, 2015 г.); VIII Международной научно-практической конференции «Инструменты и механизмы современного инновационного развития» (Томск, 2016 г.); Международной научно-практической конференции «Новая наука: проблемы и перспективы» (Пермь, 2017 г.).
Теоретико-методологические основы по проблемам совершенствования методического обеспечения опережающего антикризисного управления предприятием получили отражение в НИР Пермского филиала ФГБУН «Институт экономики Уральского отделения РАН» «Развитие теории и методологии адаптивного управления промышленным комплексом региона в конкурентной среде» (№ ГР 01201361690).
Методические рекомендации нашли отражение в деятельности ПАО «Лысьвенский завод эмалированной посуды» и других предприятий Пермского края.
Отдельные положения диссертационной работы используются в учебном
процессе при чтении курса лекций по дисциплинам «Менеджмент»,
«Стратегический менеджмент», а также в программах повышения
квалификации специалистов промышленных предприятий в ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет» (Лысьвенский филиал).
Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 19 научных публикациях общим объемом 14,42 п.л. (авторских – 13,86 п.л.), в том числе опубликовано 5 статей в рецензируемых журналах, определенных Высшей аттестационной комиссией РФ.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Основное содержание работы изложено на 166 страницах (без приложений), включая 14 таблиц, 12 рисунков, 11 приложений.
Методологический подход к антикризисному управлению развитием предприятия
В современных условиях, когда функционирование любого предприятия связано с чередой повторяющихся и сменяющих друг друга негативных явлений в его деятельности (кризисов), все большее значение приобретает своевременное выявление тенденции к ухудшению финансового состояния. Здесь огромную роль в обеспечении стабильного состояния предприятия играют опережающее и антикризисное управление.
Со вступлением России в ВТО, характер мировой конкуренции кардинально поменялся. В связи с чем, отечественные производители должны предвидеть и предупреждать негативные тенденции и риски хозяйствования, усиливать свои рыночные позиции. Предприятия ожидают снижения выпуска из-за санкций, введенных против России со стороны США и ЕС: страны снижают закупки, а обострение отношений с Россией вообще способно привести к закрытию границ. По данным опроса, проведенного Институтом экономической политики имени Е.Т. Гайдара, среди акционерных обществ, потери возможны более чем у 40% предприятий, наибольшие проблемы могут возникнуть в черной металлургии, химической промышленности и машиностроении1.
Сложившаяся негативная динамика, связанная с ежегодным ростом числа обанкротившихся предприятий2, свидетельствует о том, что существующий на предприятиях организационно-экономический механизм управления уже не соответствует изменившейся экономической ситуации и малоэффективен. Актуальность указанной проблемы и высокая практическая значимость определили выбор темы исследования. Антикризисное управление – это достаточно сложный вид управленческой деятельности. С одной стороны, оно направлено на сохранение предприятия, его финансовое оздоровление, что проявляется при выполнении им финансовой функции, а с другой стороны – не менее важной является социальная функция. Суть данной функции заключается в сохранении предприятия как действующего хозяйственного субъекта и источника рабочих мест, вокруг которого создается городская инфраструктура (особое значение этот факт имеет для градообразующих предприятий малых городов, которые фактически являются монополистами на местном рынке труда). Выполнение антикризисным управлением этих функций определяет его значимость для предприятия и территорий. Любое управление должно стать антикризисным по своей сути.
Слово «кrisis» (в переводе с греческого) означает решение, поворотный пункт или исход. В латинской транскрипции – это «разделение, перелом», в китайской - одновременно «опасность» и «возможность»1. Интересным является тот факт, что общепризнанного определения кризиса в научной литературе до сих пор не сложилось. В частности, толковые словари сходным образом определяют кризис как: резкий, крутой перелом в развитии событий, тяжелое переходное состояние, острое затруднение в чем-либо, тяжелое положение2.
Понятие «кризис» теснейшим образом связано с понятиями «риск», «неопределенность»3, которые влияют на методологию разработки любого управленческого решения. Если исключить ожидание грядущего кризиса, то 08.03.2013) пропадает острота восприятия риска, становятся неожиданными и тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные управленческие ошибки.
Кризисные потрясения ХХ века дали толчок к исследованию кризисных процессов в экономике и разработке теории и практики применения антикризисного управления. Основой большинства подходов является мысль о том, что кризисы неизбежны в развитии любой системы и завершаются они либо переходом в новое качественное состояние, либо распадом системы (рисунок 1). Задача предприятия сводится к тому, чтобы в точке бифуркации скорректировать критическое состояние системы, сделав толчок к развитию1.
Й. Шумпетер писал, что кризисные процессы «созидательно» разрушая экономику, сами формируют предпосылки выхода страны из самой сокрушительной и критической фазы цикла2. Таким образом, с кризисом не всегда связываются негативные последствия, второй вариант развития событий – оздоровление экономики. том, что достижению макроэкономического равновесия и последовательному экономическому росту препятствуют внутренние, присущие антагонистическому капиталистическому обществу противоречия - увеличение производства безотносительно к наличию эффективного спроса. С этим Маркс и связывал экономические кризисы капиталистического общества.
Дж. Кейнс в своей работе "Общая теория занятости, процента и денег"1 определил цикл следующим образом: «Под циклическим движением мы подразумеваем такое развитие экономической системы, например, в сторону подъема, при котором вызывающие его силы накапливаются и усиливают друг друга, но потом постепенно ослабевают, пока в известный момент не замещаются силами, действующими в противоположном направлении. В свою очередь противодействующие силы крепнут в течение определенного времени и взаимно активизируются, пока и они, достигнув своего максимума, не начинают убывать, уступая место своей противоположности». Имеется также очевидная регулярность в чередовании повышательных и понижательных тенденций.
Среди российских ученых, большое внимание проблемам циклического развития экономики уделял Н.Д. Кондратьев. Исследования привели его к выработке теории "длинных волн" капиталистического воспроизводства2. Ученый доказал что наряду с известными малыми циклами капиталистического воспроизводства (продолжительностью 8-10 лет) существуют большие воспроизводственные циклы средней продолжительностью 48-55 лет. В этих циклах Кондратьев выделял две фазы, или две волны, - повышательную и понижательную. Практический опыт развития мировой экономики показал, что "длинные волны" достоверно прогнозируют развитие общества, точно указывая на проблемные зоны.
Моделирование организационно-экономического механизма опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса
В современной действительности процессы развития общества и конкретных предприятий формируются под воздействием кризисных явлений в мировой финансовой системе, вводимыми санкциями в отношении России со стороны европейских партнеров, и последствий присоединения к ВТО. В условиях, когда мировые цены на нефть существенно опустились, экономический рост почти остановился, рубль обесценивается, отток капитала бьет очередные рекорды и растет дефицит ликвидности1, необходимо выработать новую концепцию антикризисного управления страны, каждого отдельно взятого субъекта РФ, каждого предприятия. Президент страны призвал действовать «в логике рыночной экономики»2. Владимир Путин обсудил с членами правительства меры по обеспечению устойчивого развития экономики и стабильности в социальной сфере. Было отмечено, что обеспечение устойчивости экономики и социальной стабилизации в 2015 году «потребует больших ресурсов» (1 трлн. 375 млрд. рублей), с этой целью уже внесены поправки в бюджет за 2015-2017 годы.
В.В. Путин отметил3, что у регионов есть важная задача – справиться с кризисом, который уже заявил о себе снижением доходов местных бюджетов и повальным ростом цен. Путин попросил губернаторов разработать региональные "антикризисные планы", в которых необходимо предусмотреть меры по поддержке реального сектора экономики, социальной сферы, а также малого и среднего предпринимательства. На уровне предприятия должно применяться методическое обеспечение опережающего управления, содержащее систему мероприятий по реформированию антикризисного управления в соответствии с требованиями, задаваемыми внутренней и внешней средой предприятия, в том числе на предварительном этапе организационного кризиса. Конечной целью разработки методического обеспечения опережающего управления должен стать механизм антикризисного управления, позволяющий скорректировать деятельность предприятия в соответствии с задачей устойчивого и прогрессивного развития. Механизм опережающего управления реализуется на практике с помощью ряда средств, каждое из которых должно применяться в организации осознанно и обоснованно. Эти средства являются инструментами антикризисного управления и могут быть поделены на две группы в соответствии с задачами управления.
В первую группу входят инструменты выявления кризиса, среди которых: анализ финансового состояния предприятия, диагностика вероятности банкротства, анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия с использованием различных методик и моделей и т.д. Ко второй группе относятся инструменты устранения кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение инноваций, внедрение информационных систем, контроллинг, да и просто снижение себестоимости.
Все вышеперечисленные инструменты антикризисного управления должны служить общей цели, реализуемой стратегии опережающего антикризисного управления. Мероприятия по совершенствованию методического обеспечения опережающего управления должны носить комплексный, системный характер. Целью опережающего управления и, соответственно, методического обеспечения управления, является сохранение сбалансированного функционирования и развитие предприятия.
Там же. В связи с чем, совершенствование методического обеспечения антикризисного управления должно проходить в рамках выполнения ряда задач по развитию предприятия и построению организационно-экономического механизма. Чтобы правильно выстроить мероприятия по совершенствованию антикризисного управления, необходимо провести оценку современного состояния экономики, выявить проблемы, сдерживающие развитие предприятий. Впоследствии, методическое обеспечение, приобретая физическую форму организационно-экономического механизма опережающего управления, может использоваться при принятии решений в области антикризисного управления на каждом конкретном предприятии.
Совокупность рычагов и средств воздействия на факторы кризиса для обеспечения качественного изменения деятельности предприятий называют механизмом антикризисного управления
Значительный вклад в исследование проблем экономических систем, а также разработку механизмов антикризисного управления предприятием внесли: Л.Г. Валишевская, О.М. Василевская, Ю.Б. Винслав, О.В. Вишневская, Д.А. Голод, Н.С. Давыдова, О.Ю. Дягель, Д.В. Ельчанинов, А.Г. Ивасенко, П.Н. Кобина, Л.А. Коношенко, В.А. Конышев, Э.М. Коротков, Н.Ю. Круглова, А.А. Крушинский, В.Е. Ланкин, И.К. Ларионов, И.А. Марчева, А.И. Мусатова, Т.Н. Никулина, С.В. Овсянников, Е.В. Поносова, О.Е. Пудовкина, А.Н. Пыткин, А.Н. Ряховская, В.В. Титарев, К.М. Титов, Н.В. Толстошеина, Л.А. Чалдаева, В.П. Шенягин, Д.В. Щербатых, Н.В. Якимкина и др.
Н.Ю. Круглова отмечает, что комплексный механизм антикризисного управления строится на основе комплексного механизма регулярного управления, состоящего из пяти блоков2: экономический механизм, правовой механизм, организационный механизм, мотивационый механизм, политический механизм. характерные для него наборы бизнес-процессов. Так экономичесские механизмы дополняются финансовыми инструментами антикризисного управления; организационные механизмы – информационной системой антикризисного управления; мотивационные механизмы – механизмом мотивации выживания; правовые механизмы – мерами по предупреждению банкротства и арбитражными процедурами; политические механизмы – экономической политикой оздоровления предприятий.
Другие авторы, например, В.Е. Ланкин1 и И.А. Марчева2 выделяют в составе комплексного механизма антикризисного управления лишь две составляющие: экономический механизм и правовой механизм. Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): диагностика финансового состояния предприятия; оценка бизнеса предприятия; маркетинг; организационно-производственный менеджмент; управление персоналом; финансовый менеджмент; антикризисная инвестиционная политика; антикризисное бизнес-планирование; организация ликвидации предприятия. Правовые механизмы антикризисного управления определяются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.
Методика оценки эффективности опережающего управления развитием предприятия с целью преодоления организационного кризиса
В своем развитии каждая компания проходит ряд этапов жизненного цикла. И на каждом из них возможно наступление кризиса. Кризис возникает не только по вине управленческого персонала вследствие допущенной ошибки или неверно выбранной стратегии, но и определяется объективными факторами: колебаниями рыночной конъюнктуры, недостатками инновационной политики, устареванием технологии производства, внешними экономическими причинами и др. факторами. Нами уже отмечен тот факт, что в силу неизбежности кризисных процессов в экономике, антикризисное управление должно осуществляться постоянно. Эффект от внедрения механизма опережающего управления должен проявляться в предупреждении каждой фазы организационного кризиса. Различные меры и инструменты опережающего управления могут внедряться в зависимости от целей предприятия.
В сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления деятельностью, то есть принятие управленческих решений в ответ на текущие проблемы. Эффективная производственная деятельность хозяйствующего субъекта зависит как от стабильности экономической среды, в рамках которой функционирует предприятие, так и от результатов своевременного реагирования организации на изменяющиеся условия внутренних и внешних факторов1. Необходимо ориентировать управление на предупреждение кризисной ситуации и проводить диагностику не по кризисным факторам, а по их предпосылкам уже на предварительной фазе кризиса, что позволит возобновить развитие предприятия. Этим условиям должен удовлетворять организационно-экономический механизм опережающего управления развитием и, соответственно, методика его оценки.
Под эффективностью управления следует понимать совокупность характеристик субъекта хозяйствования, оказывающих непосредственное воздействие на создание благоприятных условий для достижения высоких результатов с меньшими затратами в заданные сроки.
Опираясь на исследования, описывающие критерии оценки эффективности управления, изложенные в первом параграфе данной главы, а также учитывая необходимость соответствия процесса управления установленным научным принципам эффективного управления, автором предложена методика оценки эффективности опережающего управления на предприятии, использующая показатели, характеризующие различные аспекты деятельности предприятия (рисунок 10). При рассмотрении опережающего управления, важно оценить не только результативные финансовые показатели хозяйственной деятельности управляемой системы в целом, которые достигнуты предприятием за период внедрения механизма опережающего управления; но и показатели эффективности самой управленческой деятельности, функционирования самой системы антикризисного управления, такие как: устойчивость и адаптивность, рациональность организационной структуры, управляемость, социальную эффективность, инновативность и др.
Предложенная методика оценки эффективности опережающего управления развитием предприятия в условиях организационного кризиса, опирается на следующие принципы оценки: - учет стадии жизненного цикла предприятия и природы организационного кризиса; - комплексность учета составляющих социально-экономического потенциала предприятия; - согласованность прогнозов краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных эффектов, реализуемых структурных и функциональных изменений; - системность анализа внутренней и внешней среды; Обобщающий этап Присуждение баллов показателям Расчет частных показателей эффективности Расчет обобщающих показателей эффективности для каждого из пяти критериев оценки Расчет итогового показателя эффективности опережающего управления Сравнительный анализ эффективности фин.-хоз. деятельности и эффективности системы управления
Предлагаемая методика оценки эффективности опережающего управления развитием предприятия позволяет производить балльную оценку эффективности опережающего управления развитием предприятия, отслеживать эффективность управления в динамике, выявлять слабые звенья в системе управления с целью корректировки механизма управления. Методика оценки эффективности состоит из 3 этапов (рисунок 10).
Оценку эффективности опережающего управления следует проводить с заданной периодичностью, поскольку темпы изменения факторов внутренней и внешней среды предприятия сегодня достаточно высоки, а менеджмент и коллектив предприятия должны быть готовы к изменениям. Благодаря проведенной оценке эффективности, собственники могут понять причины наступающих изменений, ослабить их действие, скорректировать механизмы управления для гармоничного развития предприятия. Кроме того, при реализации механизма управления, такая оценка позволит выявить причины наступившего организационного кризиса, и впредь не допускать подобных ошибок.
В работе было отмечено, что опережающее антикризисное управление должно осуществляться непрерывно. В данном случае, на предприятиях уже имеется «кризисная команда» профессионалов, которая способна корректировать исполняемые механизмы управления. Однако если на предприятии наблюдается низкая эффективность управления и оно осуществляется не надлежащим образом, то создание специализированной рабочей группы необходимо. Участники команды экспертов набираются из числа сотрудников предприятия, причем команда по желанию руководителя может иметь как постоянный, так и вариативный состав. Кроме того, в группу могут входить специалисты, приглашенные «со стороны» на время возможной или реальной кризисной ситуации. Особенно важным является наличие у членов группы специальных знаний в области антикризисного управления, анализа и диагностики финансово хозяйственной деятельности, прогнозирования, микроэкономики и макроэкономики, конфликтологии и др. Каждый участник команды при проведении оценки должен иметь неограниченный и беспрепятственный доступ ко всей документации предприятия во избежание нехватки сведений для анализа или неверной их интерпретации. Команде экспертов выделяются материальные и иные ресурсы, необходимые для проведения оценки.
Факторы и условия, влияющие на эффективность опережающего управления развитием предприятия
На деятельность ПАО «ЛЗЭП», как и любого другого предприятия, оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды, противоречие между которыми приводит к появлению определенных рисков в деятельности предприятия, связанных с началом организационных кризисов. Рассматривая внешнее макроокружение предприятия, можно отметить, что ПАО «ЛЗЭП» зарегистрировано в Российской Федерации и осуществляет свою деятельность в Пермском крае. Следовательно, развитие региона и общие изменения в государстве имеют немаловажное значение для деятельности эмитента. Общество зарегистрировано в качестве налогоплательщика в Российской Федерации, а значит, на него оказывают влияние правовое регулирование и экономические процессы, происходящие в нашей стране.
Пермский край – сейсмически устойчивый регион, значительных погодных катаклизмов за последние годы не наблюдалось. Влияние природных факторов невелико, учитывая наличие современных противопожарных и противопаводковых систем. Существует рынок рабочей силы, необходимый для эффективного функционирования ПАО «ЛЗЭП». Социальную ситуацию в стране можно оценить как относительно стабильную, поскольку велико значение принимаемых мер по снижению темпов роста инфляции, повышению минимальных размеров пенсий.
В России в последние годы отмечается политическая стабилизация, способствующая притоку инвестиций в отечественную промышленность и снижению политических рисков, что в свою очередь ведет к улучшению экономической ситуации в целом. Опережающими темпами по сравнению с ВВП растут доходы населения.
Деятельность ПАО «ЛЗЭП» относится к производству товаров народного потребления. Основные тенденции развития отрасли производства данных товаров соответствуют развитию экономики России в целом.
Цены на продукцию ПАО «ЛЗЭП» находятся на среднем уровне относительно цен по отрасли, так как данная продукция не отличается какими-либо уникальными свойствами и позиционируется в среднем ценовом сегменте.
Российский рынок товаров для дома (в т.ч. посуды), по мнению многих экспертов, переходит в стадию рецессии. Большинство специалистов и руководителей предприятия ощущают, что ситуация меняется в худшую сторону. Конкурентная среда становится более разряженной - большинство компаний решает внутренние задачи, чтоб хоть как-то остаться на плаву. Кто-то оптимизирует бизнес, кто-то стремится сохранить рентабельность на фоне снижения объемов продаж, а кто-то и вовсе пытается свести концы с концами и остаться на плаву.
На сегодняшний день, наиболее значимым событием в политической и экономической жизни страны является вступление России в ВТО, что, несомненно, оказывает свое влияние и на деятельность ПАО «ЛЗЭП». Сегодня ситуация на внутреннем рынке характеризуется снижением спроса на эмалированную посуду ПАО «ЛЗЭП» вследствие обострения конкуренции и увеличения доли импортной продукции. Объемы продаж продукции ПАО «ЛЗЭП» существенно снизились за последние годы, в то время как увеличили объемы своих поставок на российский внутренний рынок китайские, турецкие, сербские производители. Негативное влияние на объемы продаж оказал рост продаж товаров - заменителей (в основном это дешевые китайские товары: нержавеющая, пластмассовая, чугунная и алюминиевая посуда с покрытиями, мультиварки и т.д.).
В создавшейся ситуации увеличение объемов продаж в следующие календарные периоды возможно только, за счет уменьшения рыночной доли других производителей-конкурентов и предложения на рынок товаров широкого ассортимента, обладающих рыночной новизной, по справедливым рыночным ценам. Основное влияние на рынок посуды и эффективность работы рассматриваемого предприятия оказывают следующие факторы1: - наличие товаров-заменителей, в части используемого материала (дешевые китайские товары, в т.ч. нержавейка, пластмассовая и чугунная посуда, алюминиевая посуда с покрытиями), а также в части функциональности (мультиварки, объемы продаж которых нарастают, а цены становятся более низкими). - снижение покупательской способности населения, в связи с увеличением доли обязательных платежей, ростом тарифов ЖКХ, кредитной нагрузки населения и низким уровнем заработной платы. - снижение темпов роста основных показателей экономического развития страны в целом. ПАО «ЛЗЭП» необходимо искать факторы конкурентоспособности, благодаря которым удастся завоевать потребителя. Ниже отметим некоторые из них: - известность торговой марки и существующий положительный имидж предприятия; - доступная цена и высокое качество производимой посуды; - широкий ассортимент изделий;
1 Результаты кабинетного исследования рынка и маркетинговой программы продвижения продукции «Маркетингового агентства Step by Step» по заказу ПАО «ЛЗЭП» от 02.2014 г. ПАО «ЛЗЭП» формирует свою ценовую политику с учетом анализа сложившихся рыночных цен и прогноза изменения цен конкурентов. Увеличение цен на продукцию общества в целом за 2015 г. составило 5%.
Материалы, используемые в производственной деятельности, не являются уникальными, существует сформировавшийся рынок и широкий круг поставщиков. Значительного роста цен на материалы в ближайшей перспективе не прогнозируется. Однако возможно повышение цен на услуги естественных монополий: газ, электроэнергия и т.д. (что также может быть продиктовано правилами ВТО). Вследствие чего предприятию придется повышать цену конечной продукции, что не всегда возможно при агрессивной политике конкурентов и грозит потерями.
В декабре 2013 года возросли кредитные риски предприятия в связи с получением кредита в сумме 400 млн. руб.1 Размер процентной станки может быть увеличен на величину роста процентных индикаторов (ставки рефинансирования Банка России).
Для нивелирования рисков, связанных с финансовой деятельностью на предприятии создаются резервы по сомнительным долгам. Так в 2013 г. создан резерв на сумму 34836 руб.2 Деятельность ПАО «ЛЗЭП» необходимо сконцентрировать на предоставлении потребителям современной и качественной продукции по доступной цене. При этом обеспечить максимально удобные условия приобретения продукции компании (в т.ч. задействовав возможности продаж через сеть Интернет). Активное продвижение продукции, стимулирование оптовых продавцов на увеличение закупок, расширение каналов сбыта, грамотная рекламная компания позволят выйти на новый уровень деятельности, занять свою нишу в отрасли и укрепить позиции.