Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Типовые и уникальные элементы в бизнес-процессах организации 12
1.1 Противоречие между типовыми и уникальными элементами в процессах деятельности организации 12
1.2 Инструменты устранения противоречия между типовыми и уникальным элементами в бизнес-процессах организации 22
1.3 Проектный подход в менеджменте и возможности его использования для типизации управленческих решений по организации бизнес-процессов 35
Выводы по первой главе 53
Глава 2. Типизация и совершенствование организации бизнес-процессов на основе шаблонов 55
2.1 Виды шаблонов бизнес-процессов: уточненная классификация и рекомендации по применению 55
2.2 Алгоритм формирования шаблона для типизации бизнес-процесса 70
2.3 Оценка экономической эффективности управленческих решений по организации бизнес-процессов на основе их типизации 93
Выводы по второй главе 107
Глава 3. Повышение качества управленческих решений путем типизации бизнес-процессов (на примере взаимодействия исполнителя и заказчика на рынке промышленного строительства) 110
3.1 Виды и особенности организации бизнес-процессов взаимодействия организаций 110
3.2 Специфика взаимодействия исполнителей и заказчиков на рынке промышленного строительства 122
3.3 Оценка экономического эффекта от применения шаблонов при реализации бизнес-процесса отбора потенциальных заказчиков 134
Выводы по третьей главе 145
Заключение 147
Список использованных источников 150
- Инструменты устранения противоречия между типовыми и уникальным элементами в бизнес-процессах организации
- Проектный подход в менеджменте и возможности его использования для типизации управленческих решений по организации бизнес-процессов
- Алгоритм формирования шаблона для типизации бизнес-процесса
- Специфика взаимодействия исполнителей и заказчиков на рынке промышленного строительства
Инструменты устранения противоречия между типовыми и уникальным элементами в бизнес-процессах организации
В этом случае компании необходимо искать компромисс между уникальным содержанием проекта и своей потребностью в стандартизации бизнес-процессов (т.е. обеспечением предсказуемости результата). Поскольку это противоречие связано в первую очередь с внутренним функционированием организации, мы предлагаем называть его внутренним. Необходимость устранения этого противоречия означает, что организации придется искать компромисс между проектной и рутинной составляющими в своей деятельности, и пытаться переводить часть проектных задач в разряд задач типовой операционной деятельности. Это противоречие связано с управлением организацией и с рисками ее хозяйственной деятельности.
Отметим, впрочем, что противопоставление внутреннего и внешнего характера в данном случае в определенной степени условно: выполнение функций компании все равно связано с удовлетворением потребностей заказчика. Разница состоит лишь в том, что в случае внешнего проекта заказчик может быть однозначно идентифицирован, и выполняемый проект предназначен непосредственно для него. При внутреннем проекте заказчик не идентифицируется и/или направленность проекта на него прослеживается лишь опосредованно (или же заказчик не осознает наличие адаптации под него – как это имеет место в рассмотренном выше примере с постройкой дома в сложных геологических условиях; заказчик требует постройки стандартного, на его взгляд, дома, и особенности геологических условий его не интересуют).
Могут также возникать ситуации, когда организация вынуждена реализовать некоторый проект для выполнения собственных функций, но при этом перечень потенциальных внешних пользователей этого проекта очень узкий. Зная потребность компании в выполнении этих функций, внешние заказчики могут оказывать давление на организацию, чтобы добиться максимальной выгоды для себя. Эта ситуация нередко имеет место при освоении крупных месторождений полезных ископаемых.
Организация должна вовлекать эти месторождения в разработку, однако их эксплуатация, во-первых, требует больших затрат на создание инфраструктуры, и, во-вторых, предполагает наличие постоянных заказчиков (отсутствие таких потенциальных партнеров создает слишком большие риски для добывающего предприятия). При этом особенности расположения месторождения и характеристики добываемого минерального сырья налагают большие ограничения на выбор возможных заказчиков (например, по такому сценарию развиваются современные российские проекты освоения месторождений Восточной Сибири, ориентированные на Китай), которые, понимая исключительность своего положение, могут требовать от организации наиболее выгодных для себя условий поставки.
Таким образом, реализуя проект для выполнения собственных задач, организация фактически выполняет его для потребностей конкретного заказчика, и параметры этого проекта формируются на основе не только внутренних требований организации, но и с учетом специфических запросов заказчика. Этот пример показывает наличие тесной взаимосвязи между двумя формами проявления рассмотренного выше противоречия. Однако, хотя обе формы противоречия в своей основе имеют конфликт между уникальным и стандартным, и при этом взаимосвязаны, они не равнозначны друг другу.
Внешнее противоречие связано с потребностью обеспечения дифференцированных характеристик продукта для заказчика, однако не обязательно предполагает осуществление этой дифференциации путем какого-либо уникального проекта. Приведем простой пример – компания-производитель сахара может адаптировать свой товар под запросы клиента – розничной торговой сети, просто упаковывая поставляемый этому клиенту товар в упаковку, соответствующую требованиям клиента по оформлению (типичная ситуация для товаров, продаваемых под собственной торговой маркой розничной сети), при этом упаковку производитель заказывает у своего поставщика, а дизайн-макет упаковки предоставляется производителю заказчиком.
Очевидно, что никакого уникального проекта для проведения такой адаптации не требуется. Можно это сформулировать несколько иначе. Внешнее противоречие имеет сервисную, потребительскую природу и связано с необходимостью удовлетворения потребностей клиента, тогда как внутреннее противоречие имеет функциональный характер (т.е. опирается на необходимость выполнения организацией собственных функциональных задач).
То есть, механизм обеспечения дифференциации (как совокупность бизнес-процессов) может быть строго регламентирован (например, путем жесткой внутриорганизационной унификации процессов взаимодействия с заказчиками). Иными словами, компании нет необходимости реализовывать уникальный адаптационный проект для каждого заказчика, ей надо лишь зарегистрировать его запрос и предложить оптимальное решение из имеющихся, при этом поиск такого решения происходит по установленному алгоритму и в пределах существующего «банка решений» (типизированных, представленных в форме определенных «шаблонов» управленческих решений по организации бизнес-процессов). Разумеется, это возможно только в том случае, если глубина адаптации продукта сравнительно невелика, но для нас важна принципиальная возможность производства уникального (с точки зрения заказчика) продукта на стандартизированных производственных мощностях.
Проектный подход в менеджменте и возможности его использования для типизации управленческих решений по организации бизнес-процессов
Эта модель реализуется, в частности, в том случае, когда деятельность исполнителя достаточно жестко алгоритмизирована (в том числе и на основе шаблонов бизнес-процессов, о которых пойдет речь в дальнейшем), и существует определенный банк возможных решений, и для обеспечения необходимого уровня адаптации достаточно всего лишь строго следовать шаблонам и в результате выбрать то решение (или комбинацию решений) из банка, которое наилучшим образом подойдет под запросы заказчика.
Такую деятельность, очевидно, нельзя отнести к проектной в строгом смысле слова, поскольку она не выделяется из рутинной деятельности организации и не связана с приростом риска. Примером может быть открытие новой франчайзинговой точки, осуществляемое под контролем франчайзера. Для франчайзи речь идет об уникальном продукте, однако для франчайзера открытие новых точек происходит по достаточно стандартному алгоритму. Таким образом, наличие уникального для заказчика результата не обязательно позволяет говорить о том, что он был достигнут в результате реализации проекта.
Наконец, квадрант IV представляет собой рутинную деятельность в полном смысле слова – как с точки зрения исполнителя, так и с точки зрения заказчика уникальный компонент и в самом полученном результате, и в инструментах, использованных для его достижения, отсутствует.
Проделанный нами анализ наглядно показывает, что для того, чтобы можно было говорить о какой-либо деятельности как о проектной, недостаточно, чтобы уникальным был результат – хотя это, безусловно, и важно. Необходимо, чтобы уникальными (о степени этой уникальности мы сейчас не говорим) были действия, направленные на достижение этого результата.
Таким образом, уникальность проекта сосредоточена в нестандартности, неповторимости совершенных мероприятий, и, следовательно, в этом вопросе мы считаем возможным примкнуть к точке зрения В.А. Заренкова. Это же позволяет устранить (по крайней мере, частично) проблему оценки степени уникальности – достаточно, чтобы комплекс мероприятий, реализуемых в ходе проекта, был уникален для исполнителя, т.е. чтобы его существующий опыт не мог быть в полном объеме перенесен на реализуемые мероприятия, и чтобы его опыт не в полной мере охватывал все те компетенции, которые необходимы для данного проекта; г) термин «проект», как правило, несет в себе позитивную коннотацию, т.е. предполагается, что он направлен на достижение полезных для общества результатов (что косвенно отражено в некоторых определениях). Однако это не всегда так, и организация может реализовывать выгодные для нее проек ты, имеющие, с точки зрения общества, неоднозначную этическую оценку (например, организацию банкротства другой компании с целью захвата ее активов). Хотя в определении проекта этот аспект отражать не обязательно, его всегда следует иметь в виду при анализе того, является ли некоторый комплекс мероприятий проектом, или нет; д) проблема ограничения во времени – она связана с ответом на вопрос: Каков диапазон продолжительности проекта? В.А. Заренков, в частности, го ворит о проектах, растягивающихся на столетия33, однако такой подход нам все же представляется чрезмерно «широким». Вряд ли можно говорить о ка ких-либо конкретных сроках реализации проекта в таком случае. Вероятно, справедливо будет предположить, что продолжительность проектов не долж на превышать принятого в организации периода краткосрочного (для страте гических проектов – среднесрочного) планирования.
Проделанные выше рассуждения позволяют нам сформулировать следующее определение проекта: проект представляет собой внутриорганиза-ционное предприятие, действующее в течение ограниченного промежутка времени и заключающееся в выполнении комплекса нестандартных для данной организации мероприятий, направленное на достижение значимого для этой организации и/или для внешнего заказчика результата (сам результат В этом определении, по нашему мнению, устранены недостатки, присущие проанализированным выше определениям.
Можно утверждать, что с экономической точки зрения проект служит для концентрации ресурсов организации с целью достижения значимого для этой организации результата и для повышения качества управления этими ресурсами (что предполагает наличие отдельных ответственных лиц, собственной организационной структуры, отличной от структуры организации в целом и т.д.). С организационной точки зрения проект представляет собой целевое подразделение в рамках более крупной организации.
Подводя итог анализу, проведенному в текущем параграфе диссертации, можно констатировать следующее: 1) проект представляет собой внутриорганизационное предприятие со своим собственным уровнем риска, выделенными ресурсами, специфической организационной структурой, отдельными ответственными лицами и сроками реализации; 2) уникальный характер проекта заключается в нестандартности (для выполняющей его организации) проводимых мероприятий. Результат проекта может быть также уникальным, однако это условие обязательным не является; 3) проект реализуется в течение определенного промежутка времени. На основе успешно выполненного проекта может быть организовано рутинное функционирование организации (например, разработка продукта представляет собой проект, тогда как его производство после запуска в серию – рутину); 4) значительная часть российских организаций находится в поиске ре шений, которые позволили бы им эффективно и просто управлять теми биз нес-процессами, которые уже выявлены и внедрены. Одним из таких реше ний может быть создание шаблонов бизнес-процессов, основанное на их ти пизации посредством использования проектного подхода.
Алгоритм формирования шаблона для типизации бизнес-процесса
Прежде всего, отметим, что это не просто алгоритм внедрения и использования шаблона, это алгоритм устранения проблем в области выполнения нестандартных задач управления бизнес-процессами организации на основе использования шаблона. Такой подход представляется нам исключительно важным. Шаблон важен для организации не сам по себе, а лишь как управленческий инструмент устранения значимых для нее проблем.
При этом возможных инструментов устранения проблем существует множество (самый очевидный – передача соответствующих функций на исполнение внешней организации), и по этой причине использование одного инструмента из этого множества (а именно шаблона) нуждается в специальном обосновании, причем это обоснование носит многоуровневый характер (соответствующие задачи входят в этапы 3 и 4 предложенного алгоритма): во-первых, это обоснование наличия проблем в области решения нестандартных задач организации; во-вторых, требуется обоснование необходимости устранения этих проблем. Этому аспекту необходимо уделить особое внимание. Дело в том, что не все проблемы организаций нуждаются в устранении, так как порой это устранение связано с чрезмерными затратами, подрывает творческую атмосферу в организации и несет за собой иные негативные последствия, а сами эти проблемы не осознаются как значимые ни самой организацией, ни ее менеджментом, ни клиентами; в-третьих, выполняется обоснование целесообразности использования шаблонов бизнес-процессов как наиболее рационального (или даже оптимального) инструмента устранения проблем.
Если хотя бы один из этапов обоснования пропущен, применение шаблонов целесообразным не является (что отражено в рекомендациях по этапам 3 и 4 предложенного алгоритма). В силу необходимости такого обоснования мы придаем большое значение этапам 2, 3 и 4 предложенного алгоритма.
Этап 2 «Разработка методической базы» позволяет перевести решение о необходимости использования шаблонов с интуитивного уровня на формализованный и алгоритмизированный, что повышает качество принимаемых решений. В частности, наличие методической базы дает возможность избежать двух крайностей: обязательного внедрения шаблона даже в том случае, если предполагаемый эффект от его использования невелик, и отказа от внедрения шаблона из-за недооценки значимости проблем, для устранения которых он может быть использован, и величины эффекта, который он может принести организации.
Заметим, что в настоящее время существует обширный методический аппарат для диагностики бизнес-процессов, в том числе базирующийся на методах моделирования, который может быть использован организациями для разработки методического аппарата для собственных нужд, поэтому мы не будем останавливаться детально на его описании, т.к. он разобран в литературе48.
Этап 3 «Диагностика проблем в выполнении нестандартных задач» дает возможность обосновать наличие задач и потребность их устранения, тогда как этап 4 «Оценка потребности организации в шаблоне» ведет к обоснованию шаблона как оптимального инструмента устранения проблем в выполнении нестандартных задач. Таким образом, пропуск этапов 2, 3 и 4 и прямой переход от сообщений о наличии проблем с выполнением нестандартных задач к разработке шаблона представляет собой управленческую ошибку, и может привести к неоправданным затратам ресурсов на устранение проблем и к выбору неоптимального инструмента устранения.
В рамках этапа 5 «Выявление рутинной составляющей в выполненных проектах» следует обратить особое внимание на противопоставление повторяющихся и однородных функций (напомним, что разработка методического инструментария для обеспечения такого противопоставления является важным элементом этапа 2 предложенного алгоритма). В рамках выполнения нестандартных задач регулярно возникают сходные нестандартные подзадачи – одинаковые по содержанию, но кардинально различающиеся по выбору инструментов их решения в зависимости от конкретной ситуации.
Именно в этом разнообразии и заключается нестандартность этих подзадач – и поэтому, хотя они регулярно воспроизводятся (т.е. являются повторяющимися), они плохо алгоритмизируются и не могут считаться однородными. В качестве однородных могут выступать только те подзадачи и процессы, которые решаются стандартными инструментами. Разумеется, при от-48 Полозова А.Н., Нейштадт М.Л., Шамрина И.В., Горковенко Е.В., Купрюшина О.М. Бизнес-моделирование процессов экономического мониторинга // Современная экономика: проблемы и решения. 2014. № 6. С. 100-110; Стельмашонок Е.В., Тарзанов В.В., Стель-машонок В.Л. Показатели качества организации бизнес-процессов промышленного предприятия // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2012. № 3. С. 190-199; Тушавин В.А. Использование инструментов и методов менеджмента качества для управления финансами // Казанская наука. 2010. № 5. С. 119-123 и др.
Специфика взаимодействия исполнителей и заказчиков на рынке промышленного строительства
Возникали ситуации, когда после победы в тендере (и после первоначальных вложений организации в формирование необходимого для выполнения заказа пула активов) заказчик отказывался от реализации проекта в силу различных внутренних причин. Эти затраты также вели к снижению эффективности деятельности организации.
В результате можно говорить о недостаточно качественном подходе к отбору тендеров для участия. Организация ограничивалась поверхностным отбором, на базовом уровне проверяя технические и географические характеристики проекта и их соответствие собственным компетенциям. При этом характеристики заказчика, его явные и неявные предпочтения во внимание не принимались. Это утверждение можно переформулировать иначе: организация работала с тендерами, но не с заказчиками, пренебрегая такой важной характеристикой рынка промышленного и инфраструктурного строительства, как необходимость выстраивания отношений с партнером.
Это означает, что процедура подготовки к тендерам в организации не была отлажена, и в ней не учитывалась специфика рынка промышленного строительства. Отдел продаж, по сути дела, работал с тендерами как с обычными запросами клиента на покупку готового продукта. Хотя в данном случае речь должна была идти об уникальных проектах, к каждому из которых следовало выстраивать особый подход.
Проведенный анализ позволил установить следующие причины такой ситуации: - подготовка к тендерам была поручена отделу сбыта, который был ориентирован на максимизацию текущих продаж, и не проводил предварительную работу с потенциальными заказчиками.
Как уже было сказано выше, важной особенностью данного рынка является то, что тендер, по сути дела, нередко призван просто придать законную форму уже произведенному выбору оптимального (с позиций заказчика) подрядчика. Это означает, что работу с заказчиком нужно начинать задолго до формального объявления тендера, на стадии возникновения у заказчика намерения осуществить определенный проект. Для отдела сбыта это было затруднительно, поскольку отвлекало значительные ресурсы. Специалистам по продажам, вместо длительной и тщательной работы с клиентами, было проще реагировать на все объявляемые тендеры в надежде, что в части из них организация победит; - отдел сбыта был уполномочен немедленно поручать другим подразделениям организации работы, связанные с подготовкой к объявленным тендерам.
Глубокое изучение тендеров и заказчиков не проводилось (как в силу отсутствия процедур оценки, так и по причине нежелания отдела сбыта затрачивать ресурсы на проверку). Фактически основная доля затрат ресурсов, связанных с подготовкой к тендерам, ложилась не на отдел продаж, а на другие подразделения, тогда как в случае тщательного отбора тендеров ситуация могла бы быть обратной. По этой причине отдел продаж не проводил изучения тендеров, проверялось лишь формальное соответствие определенным признакам.
Первым этапом устранения этих проблем стало преобразование отдела сбыта в отдел продаж и маркетинга, в задачу которого, наряду с поиском уже объявленных тендеров, входило также выявление потенциальных заказчиков на стадии намерений и выстраивание отношений с ними. Однако это не решило проблему отбора тендеров (и заказчиков) для участия (и сотрудничества), точнее, разработки критериев, в случае соответствия которым тендер должен поступать на обработку в другие подразделения организации, а продолжение сотрудничества с потенциальным заказчиком признается целесообразным.
Такой отбор должен преследовать две цели. Во-первых, это минимизация вероятности проигрыша (т.е. участие только в тех тендерах, вероятность победы в которых максимальна). Это позволяет снизить затраты на подготовку к тендерам за счет отказа от участия в тех из них, вероятность победы в которых недостаточно высока. Во-вторых, это минимизация вероятности заключения договора с заказчиком, который откажется от выполнения своих обязательств.
Результатом проделанного анализа (на примере конкретной организации, управляемой по проектному принципу) стали следующие выводы: - процедура принятия решения об участии в тендере включает в себя две подпроцедуры – оценка привлекательности тендера и оценка привлекательности заказчика. Участие в тендере целесообразно только в том случае, если результаты обеих оценок положительны (т.е. превышают некоторый заранее установленный минимальный порог). При этом в организации подпро-цедура «Оценка привлекательности заказчика» не проводилась, как в силу непонимания ее важности отделом сбыта, так и по причине отсутствия необходимого методического аппарата, что приводило к отвлечению ресурсов организации на подготовку к тендерам с недостаточно высоким уровнем привлекательности. Это указывает на необходимость выделения в деятельности организации бизнес-процесса «Оценка привлекательности заказчика» и разработки регламента его выполнения; - запросы и характеристики заказчиков в значительной степени индивидуальны, что значительно усложняет оценку заказчиков, фактически переводя ее в разряд нестандартных задач (поскольку к каждому заказчику необходимо подходить индивидуально); - потребность в оценке заказчика носит внутренний характер, т.е. ориентирована на внутренние цели организации и связана с потребностью в стандартизации ее бизнес-процессов.