Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы управления спросом и принятия инноваций партнерами в цепочке создания потребительской ценности
1.1. Тенденции развития и проблемы принятия инноваций партнерами в цепочке создания ценности
1.2. Процесс принятия инноваций деловыми покупателями в контексте цепочки создания ценности: обоснование проблематики исследования
1.3. Анализ проблем управления спросом в цепочке создания потребительской ценности: эмпирические доказательства
Глава 2. Построение и тестирование концептуальной модели для исследования факторов принятия инновационной продукции партнерами по цепочке ценности
2.1. Критический анализ моделей поведения и принятия инноваций деловыми покупателями
2.2. Концептуальная модель исследования принятия инноваций партнерами по цепочке создания ценности
2.3. Методология эмпирического исследования факторов, влияющих на принятие инновационной продукции партнерами по цепочке ценности
Глава 3. Концептуальные и методические положения по формированию маркетинговых стратегий управления спросом на инновационную продукцию в цепочке создания ценности
3.1. Структура факторов, влияющих на намерение партнеров по цепочке купить инновацию: результаты
3.2. Типология маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке создания потребительской ценности
3.3. Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке создания ценности
Заключение 160
Список литературы
- Процесс принятия инноваций деловыми покупателями в контексте цепочки создания ценности: обоснование проблематики исследования
- Анализ проблем управления спросом в цепочке создания потребительской ценности: эмпирические доказательства
- Концептуальная модель исследования принятия инноваций партнерами по цепочке создания ценности
- Типология маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке создания потребительской ценности
Процесс принятия инноваций деловыми покупателями в контексте цепочки создания ценности: обоснование проблематики исследования
Это подтверждается и данными исследования «Глобальная технологическая революция 2020», в рамках которого был оценен уровень использования научно-технического потенциала страны, который составил 30 баллов из 100.10
Другими словами, потенциал у России до сих пор есть, но уровень его использования остается низким. Одной из важнейших проблем низкого уровня использования потенциала знаний остается проблема неэффективного взаимодействия субъектов в инновационной цепочке. В частности, практическое отсутствие связей между научными и образовательными организациями и промышленными предприятиями.
Ученые отмечают, что в отличие от зарубежных стран, только 24,6% предприятий, участвовавших в опросе, имели совместные проекты с университетскими структурами. Активными стратегическими партнерами предприятий в исследовательских проектах остаются поставщики оборудования, материалов, компонентов и программных средств – 48,15 % в 2010 г., взаимодействие с которыми не позволяет обеспечить создание высокого уровня принципиально новой продукции11.
Неумение взаимодействовать, непонимание, невозможность разработать эффективные механизмы такого партнерского взаимодействия в цепочках ценности являются следствием низкой инновационной культуры, сильной консервативности россиян, нежелания ничего менять, отсутствия видения перспектив и желания их активно строить и менять свою жизнь.
Как видно, выделенные нами проблемы можно отнести к проблемам низкой инновационной активности субъектов экономики РФ или проблеме инициирования инноваций. Эти проблемы достаточно полно изучены как в российской науке, так и в практике. Но есть и проблема эффективного освоения или продвижения инноваций, которая наталкивается на проблемы восприятия и принятия инноваций. Эта проблема проявляется в тот момент, когда предприятие, владеющее инновационной продукцией, пытается продвинуть ее по своей цепочке ценности, вовлечь в продвижение и потребление этой продукции партнеров по цепочке вплоть до конечного потребителя.
Эта проблема в меньшей степени изучена в России, хотя представляется не менее важной. Эту проблему также можно отнести к проблеме неэффективного взаимодействия инноватора с другими участниками цепочки ценности, включая конечных потребителей инновации.
Обзор российской литературы по ключевым словам «восприятие инноваций» с использованием базы данных e-library, позволил выявить 256 статей, из которых релевантными проблеме оказались только 36. Детальное изучение данных статей показало, что подавляющее большинство из них не содержат эмпирических данных относительно восприятия партнерами компаний инноваций. Статьи, в основном, носят дескриптивный характер, описывая процесс восприятия инноваций теоретически12.
Такое положение дел заставило автора самостоятельно провести поисковое исследование в виде интервью с представителями компаний, участвующих в процессе разработки и продвижения инноваций, а также их партнерами, включенными в процесс освоения инноваций, которое будет представлено в последнем разделе данной главы.
В то же время зарубежный опыт развитых стран демонстрирует более быструю адаптацию компаний к инновациям, которая, конечно же, поддерживается эффективной институциональной политикой. Помимо этого, компании и менеджеры все чаще рассматривают маркетинг как источник новых идей, источник покупательских инсайтов. В предисловии к своей последней книге, Пол Полман, генеральный директор компании Unilever, утверждает, что «маркетинг и инновации по-прежнему будут двумя самыми сильными драйверами растущей прибыли и доходов. Понятие потребительской ценности занимает центральное место в них обоих»13.
Другими словами, топ-менеджеры понимают, что маркетинг все чаще становится ключевым инструментом для поиска и создания инноваций или новых ценностей, которые будут приняты покупателями. И если раньше проблемы создания инноваций решали только инновационные центры или службы НИОКР компаний, то теперь эти службы без тесного взаимодействия с партнерами и потребителями в цепочке ценности не могут решить ни одной инновационной задачи. Именно поэтому важнейшим инструментом инновационного маркетинга становится со-творчество (co-creation), которое все чаще компании используют для создания и совершенствования совместно создаваемой потребительской ценности (co-creation value).
Сотворчество в области создания ценности (co-creation value) – это новое бизнес-направление, маркетинговая и инновационная парадигма, описывающая как партнеры по цепочке ценности, включая конечных потребителей, могут быть включены в качестве активных участников в процесс проектирования и разработки персонализированных продуктов, услуг и впечатлений (Prahalad, Ramaswamy, 2004; Этгар, 2008; Payne, Storbacka, Frow, 2008)14. Сотворчество основано на разработке и развитии платформ с участием партнеров по цепочке, которые обеспечивают фирму технологическими и людскими ресурсами, инструментами и механизмами, позволяющими извлечь выгоду из привлечения опыта отдельных лиц и сообществ в качестве новых драйверов создания ценности. Активное участие клиентов и конечных пользователей обеспечивается несколькими каналами взаимодействия, очень часто с помощью специально разработанных технологических интернет-платформ (Sawhney, Gianmario, Prandelli, 2005; Nambisan, Nambisan, 2008; Nambisan, Baron, 2009)15. Первыми такие технологии стали применять разработчики оборудования и ПО. Например, одной из первых платформу стала использовать компания Apple, вовлекая в сотрудничество небольших производителей ПО, игр и других приложений, которые могут добавить ценности пользователям продуктов Apple – I-phone, I-pad и т.п.
Анализ проблем управления спросом в цепочке создания потребительской ценности: эмпирические доказательства
У компаний отсутствует сознательная политика вовлечения партнеров во взаимодействие, собственные платформы, привлекающие партнеров. Однако, в то же время компании активно взаимодействуют с крупнейшими технологическими разработчиками и IT-вендорами, такими как Cisco, Intel, Nokia, Lenovo, IBM, HP и многими другими. Петр
«Наша компания вновь продемонстрировала соответствие стандартам одного из лидеров в области сетевых технологий, компании Cisco, подтвердив в очередной раз высший партнерский статус. Статус Золотого партнера Cisco позволяет нам предлагать своим клиентам лучшие в своем классе решения, оказывать расширенную техническую поддержку, использовать собственную лабораторию для демонстрации и тестирования продуктов Cisco, задействовать широкий спектр маркетинговых и консалтинговых ресурсов одного из ведущих телекоммуникационных вендоров».
Тем не менее, новые идеи приходят и со стороны, но не в результате сознательных усилий компаний. Чаще всего, новые идеи появляются как результат тесной работы с заказчиком, в процессе которого приходится решать целый ряд новых задач. Если решение находится, то затем осуществляются попытки его тиражирования.
Для компаний свойственно отсутствие регулярной формализованной связи с покупателями, которая позволяет совершенствовать текущие продукты. числе, и с нехваткой специалистов по маркетингу. Общей проблемой этих компаний является доминирование в компании технарей, а не маркетологов, что не позволяет им понимать рынок и управлять спросом. НикитаСвязано это, в том
«Когда мы приходим к инвестору, то он нас спрашивает: «Сколько у вас маркетологов и сколько инженеров?». Мы отвечаем: «80% инженеров и 20% маркетологов». Инвестор говорит: «Вот когда будет наоборот, тогда и придете». В компаниях отсутствуют как стандартные методы генерирования идей, так и их отбора и оценки, нет системы показателей оценки привлекательности проекта. Снова сказывается слабость маркетинга, нехватка квалифицированных специалистов маркетологов, которые могут оценить рыночный потенциал для инноваций, разработать рекомендации по превращению продукта в решение и по его продвижению на рынок.
Также компании менее склонны к риску, чем «организованные инноваторы», что можно объяснить существенно меньшим рыночным опытом и финансовыми проблемами.
Что касается диффузии инноваций, то практически все инновационные проекты не завершаются вовремя, имеется целый ряд проблем с поставщиками отдельных решений и продуктов, партнерами. Помимо этого, компании имеют проблемы с дистрибьюторами и реселлерами, что не позволяет выводить продукты на все рынки и охватить все каналы продаж. Снова сказывается слабый маркетинг, отсутствие эффективных технологий продвижения и опыта рыночной деятельности и взаимодействия в цепочках ценности.
Стоит отметить, что среди описываемых компаний были как крупные российские интеграторы, предлагающие комплексные решения в сфере ИКТ, инжиниринга и управленческого консалтинга, так и небольшие (средние и малые) компании-разработчики ПО и оборудования. Крупные компании, как правило, имеют свои собственные центры разработок и компетенций, являются резидентами особых экономических зон, участниками инновационных кластеров, имеют лаборатории в профильных университетах, активно сотрудничая с ними в области новейших разработок.
Небольшие компании также активно ищут партнеров, однако, их проекты нацелены на менее длительные сроки реализации, их интересуют продукты и решения, которые уже можно продвигать на рынок прямо сейчас.
Как было сказано выше, общая проблема всех этих компаний – недостаток формализованных процедур выстраивания инновационных бизнес-процессов, отсутствия формальных и проверенных моделей управления инновациями как внутри компании, так и во внешней среде, слабый маркетинг, недостаток маркетингового персонала и маркетинговых бюджетов. «Организованные инноваторы»
К «организованным инноваторам» отнесены 7 иностранных компаний, имеющие свои подразделения в России. Основным отличием этих компаний является существенно больший опыт работы на рынке, а также более высокое качество менеджмента, наличие формализованных процедур управления бизнес-процессами, эффективных бизнес-моделей, часто отработанных на своих рынках и просто перенесенных в Россию.
К примеру, компании отметили наличие сильной инновационной культуры, стимулирующей инновации. При этом такая культура не просто декларируется, а поддерживается формальными процедурами в виде наличия связи между инициативностью и новаторством сотрудника и его продвижением по должности внутри фирмы. Кирилл «В компании очень приветсвуются новые идеи. Более того - критерием повышения является наличие собственных проектов, реализованных идей».
Для организованных инноваторов характерна тесная и эффективная связь технических специалистов с маркетологами (продакт-менеджерами) – связка «НИОКР – маркетинг». Это позволяет предлагать более реалистичные идеи. Помимо этого, идеи активно обсуждаются между подразделениями компании, а также между разными бизнес-единицами.
Концептуальная модель исследования принятия инноваций партнерами по цепочке создания ценности
Взаимодействие компаний на рынке СКУД выглядит следующим образом. Производитель имеет своих официальных дистрибьюторов в каждом регионе сбыта. Дистрибьютор работает с торговыми домами, интеграторами и монтажными организациями, находящимися на его территории, продавая и осуществляя маркетинг продукта, а также гарантийную и негарантийную сервисную и техническую поддержку.
Помимо продаж, дистрибьютор проводит значительную маркетинговую работу: проводит обучающие местные и выездные семинары (учит использовать продукт), вебинары, обеспечивает на сайте видеоинструкции, осуществляет информационную электронную и почтовую рассылку. Эти мероприятия согласовываются с отделом маркетинга производителя и проходят по плану и под его контролем.
Дистрибьютор регулярно проводит маркетинговые исследования и опросы удовлетворенности клиентов продукцией производителя для выявления направлений совершенствования продукта. Стоит отметить, что рассматриваемый дистрибьютор не использует каких-то специальных техник опросов и опрос построен на стандартной анкете, где потребитель может оценить степень своей удовлетворенности по разным параметрам продукта.
Дистрибьютор может продавать продукцию трем типам клиентов 0 монтажным организациям, интеграторам и торговым домам.
Монтажные организации – это компании, которые устанавливают продукт (СКУД) у конечного потребителя. ПО числу таких компаний как посредников между дистрибьютором и конечным клиентов больше всех, до 70% всех посредников на рынке СКУД. Помимо установки СКУД, монтажные организации также занимаются обслуживанием работы данной системы, поэтому хорошо с ней знакомы и могут являться барьером при продвижении и новой или усовершенствованной продукции. Фактически монтажники могут определять потребность конечного клиента, существенно влияя на нее.
Торговые дома – это обычные перепродавцы, никаких услуг конечным клиентам они не оказывают. Торговые дома продают продукцию разных производителей как монтажникам, так и конечным клиентам.
Интеграторы – компании которые разрабатывают собственные комплексные решения, используя продукцию разных производителей. Они осуществляют проектирование решений, их продажу, а также техническое сервисное и гарантийное обслуживание.
Из всех участников рынка монтажные организации и системные интеграторы являются самыми требовательными к характеристикам системы, а также к послепродажному обслуживанию, поскольку для них неполадки в работе системы означают затраты на техническое обслуживание. Кроме того компании-инсталляторы оказывают наибольшее влияние на выбор системы контроля доступа при установке на конкретном объекте, так как из-за ограниченной осведомленности об особенностях различных систем, конечные пользователи не столь требовательны к системе и зачастую полагаются на мнение монтажных организаций. Следовательно, мнение компаний - инсталляторов и их мотивация при выборе системы, с которой они будут работать, представляет особую важность для компании-производителя и дистрибьюторов.
При этом стоит отметить, что инсталляторам свойственна лояльность к используемой системе, если она отвечает их требованиям. Данная особенность объясняется тем, что от компаний требуется не только установка системы, но и поддержание её в эксплуатации и работа с неполадками, в случае их возникновения, следовательно, необходимо детальное знание всех особенностей системы. В связи с высокой сложностью систем контроля доступа и интегрированных систем безопасности, инсталляторы, изучив несколько систем, стремятся работать с ними на всех объектах.
Таким образом, для успешного распространения системы на рынке необходимо учитывать предпочтения компаний-инсталляторов и постоянно совершенствовать систему в соответствии с тенденциями рынка.
Конечными пользователями СКУД являются государственные режимные организации, крупные промышленные предприятия, банки и бизнес-центры, учреждения культуры, образования и медицины.
Типология маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке создания потребительской ценности
В работе выделено несколько основных направлений маркетинговой деятельности, которые будут существенным образом отличаться в зависимости от места или позиции компании в цепочке ценности.
В работе выявлено три критических фактора, определяющих специфику маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке ценности: - тип инновации (революционная / радикальная или эволюционная); - позиция компании в цепочке ценности (up stream или down stream); - специфика взаимодействия компании и клиента. На основании этого, в работе показана необходимость формирования маркетинговых стратегий управления спросом на инновации, различающихся в зависимости от выявленных трех факторов.
В работе уточнено понятие «маркетинговых стратегий управления спросом» как стратегий, нацеленных на формирование устойчивых в долгосрочной перспективе рынков покупателей для компании за счет непрерывного поиска источников совершенствования потребительской ценности на основе вовлечения стейкхолдеров, партнеров по цепочке ценности и покупателей, которые используются как основной ресурс развития инновационного потенциала компании, а также за счет эффективного продвижения ценностей на рынок с учетом положения компании в цепочке ценности.
В итоге в работе предложено 7 типов маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке ценности: стратегии открытых инноваций, стратегии закрытых инноваций и тесного взаимодействия с покупателями, стратегии установления стандартов в отрасли, маркетинговые стратегии продвижения, стратегии развития многосторонних платформ, стратегии когнитивного маркетинга, маркетинговые стратегии вовлечения покупателей.
Автором сформулированы методические принципы выбора маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке создания ценности: принцип взаимосвязи между типом инновации и маркетинговой ориентацией компании; принцип зависимости маркетинговой стратегии и ее инструментов от положения компании в цепочке ценности (up или down stream); принцип возрастания роли моделей вовлечения покупателей в сотворчество при движении вниз по цепочки ценности.
Автором показано, что современными формами взаимодействия партнеров по цепочке ценности являются многосторонние (маркетинговые) платформы, которые решают множество задач как для покупателя, так и для продавца. Для покупателя: сокращают совокупную стоимость владения продуктом для покупателя, поскольку автоматизируют значительную часть работ; позволяют лучше анализировать собственный покупательский опыт и модель потребления, выбирая те режимы обслуживания, которые наиболее подходят покупателю; обеспечивают быструю обратную связь с продавцом по любым вопросам.
Для продавца: платформа служит хабом или коммуникационным ресурсом, где собирается вся релевантная информация о потребителях, их поведении, нуждах – удовлетворенных и неудовлетворенных. Следовательно, продавец может использовать платформу для исследований, аналитики, тестирования новых продуктов и т.п.; лучшие возможности анализа текущего и будущего покупательского поведения, разработка прогнозов и форсайтов; большая часть персонала вовлекается в работу с данными, что приобщает каждого к процессу принятия решений, делает его роль в компании более значимой; улучшается сервис для аудитории, растет вовлеченность и лояльность клиентов, а значит гарантия продаж; платформа укорачивает кривую обучения для потребителя и сокращает затраты компании на воспитание клиентов.
Обзор множества кейсов о компаниях, использующих различные типы и модели вовлечения, позволил выделить шесть основных: практикумы и семинары по сотворчеству; краудсоринг; платформа, организованная на принципе «открытого источника» (открытых инноваций); массовая кастомизация; контент, сгенерированный пользователем; инсайт-сообщества и форумы
Разработаны методические положения по оценка эффективности реализации маркетинговых стратегий управления спросом в цепочке создания ценности
В работе проведена дифференциация маркетинговых затрат по этапам цепочки ценности, показано, что в up stream высокая доля затрат на НИОКР и низкая доля маркетинговых затрат в структуре цены, а в структуре маркетинговых затрат доминируют постоянные маркетинговые затраты: затраты на содержание маркетингового персонала, затраты на традиционные маркетинговые исследования рынка и покупателей, а также на поддержание и развитие взаимоотношений с клиентами.
В свою очередь в down stream высокая доля маркетинговых затрат в структуре цены, а в структуре маркетинговых затрат могут доминировать как постоянные, так и переменные затраты в зависимости от используемых маркетинговых стратегий.
Важнейшей задачей маркетинговых стратегий управления спросом является обеспечение продаж товаров в будущем – чаще всего за счет внедрения новых товаров. Поэтому оценка эффективности маркетинговых стратегий управления будущим спросом будет основана на прогнозировании продаж нового продукта на основе знаний о рынке, числе покупателей, их лояльности и т.п. Для получения таких показателей компании используют статистику собственных многосторонних платформ, ориентированных на покупателей и партнеров, которые позволяют не только получать данные по текущим продуктам и удовлетворенностью ими, но и идеи по развитию новых продуктов и тестировать их концепции.