Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретические основы организации вертикально-интегрированных каналов распределения товаров 11
1.1. Понятие, функции и структура каналов распределения 11
1.2. Проблемы создания и развития вертикально интегрированных каналов распределения в современных условиях 26
ГЛАВА II. Исследование структуры вертикально интегрированных каналов распределения товаров на рынке молочной продукции .38
2.1. Становление и развитие вертикально–интегрированных каналов сбыта на рынке молочной продукции 38
2.2. Методика оценки результативности управления вертикально– интегрированными каналами распределения в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия 54
2.3. Методика оценки посреднических структур в вертикально интегрированных каналах распределения 64
ГЛАВА III. Совершенствование маркетингового управления вертикально-интегрированными каналами распределения товаров на рынке молочных продуктов 83
3.1. Стратегии маркетингового управления каналами распределения на рынке молочной продукции 83
3.2. Подход к управлению лояльностью посредников в вертикально– интегрированных каналах сбыта на рынке молочной продукции 93
3.3. Контроллинг сбытовой деятельности в вертикально-интегрированных каналах распределения товаров 112
Заключение 130
Литература
- Проблемы создания и развития вертикально интегрированных каналов распределения в современных условиях
- Методика оценки результативности управления вертикально– интегрированными каналами распределения в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия
- Методика оценки посреднических структур в вертикально интегрированных каналах распределения
- Подход к управлению лояльностью посредников в вертикально– интегрированных каналах сбыта на рынке молочной продукции
Проблемы создания и развития вертикально интегрированных каналов распределения в современных условиях
Традиционный или обычный канал распределения включает одного или нескольких производителей, оптовых и розничных торговцев, каждый из которых формирует свои цели по увеличению прибыли, не согласовывая с другими.
Вертикальная маркетинговая система (ВМС) – структура канала распределения, принципиальным отличием которой является создание единой системы, где производители, оптовые и розничные торговцы вступают как взаимозаменяемые структуры. В данном случае один из участников принимает на себя лидерские функции, выступая владельцем остальных фирм, либо заключает с ними контракт, оказывая влияние, чтобы объединить остальных участников[33, с. 849].
Горизонтальная маркетинговая система подразумевает наличие договоренностей между организациями находящимися на одном уровне канала распределения для достижения согласованных действий, нацеленных на использование новых возможностей.
В рамках такого соглашения организации могут объединить свои капиталы, производственные и маркетинговые ресурсы. Элементами системы могут быть как конкуренты, так и организации не участвующие в соперничестве[27].
В настоящее время развитие систем распределения движется в направлении организации вертикальных маркетинговых систем, которые выступают по отношению к вертикально–интегрированным каналам сбыта как целое по отношению к части [9, с. 195].
С точки зрения понимания характера зависимости формы организации поставок от характеристик конкретного товара, заслуживает внимания работа Б. Бовесокса [127].
На основе анализа большого объема фактического материала, он сделал вывод, что все товары можно разделить на две группы, условно названные функциональными и инновационными. Каждая из них требует применения разных стратегических подходов при организации распределения.
Специфика функциональных товаров определяется тем, что они созданы на основе устоявшихся, давно разработанных технологий. Поэтому возникает необходимость в низкозатратной, эффективной и надежной цепи поставок. В случае инновационных товаров, созданных на основе прорывных новаторских технологий, требуется иной подход к построению цепочки поставок. На первое место выходят такие характеристики, как скорость реакции, адаптивность, способность быстро увеличить или уменьшить объемы поставок товара, и т.д. На основе всего сказанного сделан вывод о влиянии качеств товара на структуру канала распределения.
Развивая высказанные Д. Боверсокса положения, следует предположить, что товар или товарная категория в рамках своего жизненного цикла походит сначала инновационный, а затем функциональный этап. Поскольку структура цепочки поставок во многом зависит от характеристик товара, то она подвержена изменениям на протяжении всего существования товара на рынке, с момента выхода на рынок, до стадии исчезновения с рынка.
Поэтому на стадии появления товара, на рынке, особую роль играет скорость реагирования на изменения в спросе, это связано с высоким уровнем неопределенности по поводу дальнейшее судьбы нового инновационного продукта. В дальнейшем на стадии зрелости, когда товар приобретает черты функционального, спрос становится стабильным и предсказуемым, приоритетом является надежность и экономичность канала поставок, в отличие от гибкости на предыдущем этапе.
В нашей стране вопросы интеграции волновали многих ученых, подходы которых к её изучению существенно разнятся.
Общим для отечественных исследователей процессов интеграции до 90-х годов XX века было то, что она рассматривалась в тесной связи с кооперацией и определялась как высшая форма кооперации, которая в свою очередь, представлялась как вид экономических отношении, складывающиеся между различными экономическими субъектами в процесс разделения труда и производства [37, с. 321].
Данное экономическое явление, как правило, рассматривается не как самостоятельное, специфическое, а как часть более общего - интеграции хозяйствующих субъектов, которая выражается в создании различных корпораций, союзов и других формальных структур. Такой подход не позволяет детально исследовать явление вертикальной интеграции, а зачастую авторы только упоминают, что такое явление, как вертикальная интеграция, существует, не давая его определения [45, 90, 75].
В то время как в нашей стране интеграция рассматривалась как определенный тип экономических взаимосвязей и возникающих на этой основе экономических отношений, в странах с рыночной экономикой сформировался абсолютно иной подход к трактовке интеграции. Методологической основой для определения интеграции стала теория транзакционных издержек. Основоположниками теории транзакционных издержек являются Р. Коуз и О. Уильямсон. На основе и в рамках теории транзакционных издержек интеграция определяется как механизм замены рыночных обменных операций (транзакций) организаций иным построением производства. Возникновение такой интерпретации термина интеграция было обусловлено особенностями совершения транзакции и поведения субъектов взаимодействия в рыночной экономике [37, с. 327].
Изучение вертикальной интеграции проходит, как правило, в границах стратегического подхода для того, чтобы показать направления для создания входных барьеров в отрасль для потенциальных конкурентов, обеспечивая тем самым, преимущества тем фирмам, которые занимают существенные позиции на рынке.
На этой основе выдвигались утверждения о том, что вертикальная интеграция способна обеспечить рост благосостояния общества. Например, Л. Телсер в своей работе, признанной классической, о роли вертикальных ограничений в отношениях между производителем и дистрибьютором подчеркивал, что регулирование розничной цены приводит к снижению внешнего воздействия и переходу от ценовой конкуренции между субъектами рынка к неценовой конкуренции услуг [67, с. 263]. Варьируя розничные цены, производитель способен оптимизировать объем услуг, оказываемых посредниками, таким образом, максимизируя прибыль. В этом случае регулирование розничных цен приводит к удовлетворению потребностей, как производителей, так и потребителей. Идеи, изложенные Л. Телсером были развиты и структурированы Г. Марвелом и С. МакКаферти.
Сами проявления экономической интеграции многообразны. Интеграционные отношения складываются по поводу расширения и углубления производственно-технологических связей, совместного использования ресурсов, объединения капиталов, создания благоприятных условий для осуществления экономической деятельности участников интеграционного сотрудничества [100, с. 50].
Методика оценки результативности управления вертикально– интегрированными каналами распределения в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия
Диаграмма средних экспертных оценок деловой привлекательности посредников производственных предприятий ОАО «Вимм-Билль-Данн» по 9-и наиболее значимым факторам Предложенная методика позволяет выбрать наиболее надежных посредников для включения их в вертикально-интегрированный канал распределения. Кроме того на основе рассчитанных показателей можно дифференцировать сами подходы к объединению и сотрудничеству.
Канал распределения мы рассматриваем как систему последовательно соединённых бизнес-процессов, между которыми происходит транзакционный обмен, и коммуникативные взаимодействия участников канала. Характерным признаком канала распределения как системы бизнес-процессов является наличие входных и выходных данных, характеризующих уровень взаимодействия с точки зрения требований потребителей и «владельца» канала, обмена ценностями, благодаря которым участники канала превращаются в партнёров.
Требования потребителей являются исходной точкой управления взаимодействием. Ответственным за формирование добавочной ценности является тот участник канала, который берёт на себя функции «владельца» канала, а её «реализатором» является посредник.
Такая модель взаимодействия бизнес-участников и потребителей канала распределения имеет две особенности: учитывается то, что производитель должен формировать базовую ценность для потребителей с учётом требований с их стороны; участники канала не только формируют добавочную ценность для потребителей, но одновременно создают и участвуют в обмене ценностями друг с другом; процесс взаимодействия зависит от того, насколько «качественным» является посредник и насколько качественным является управление им; «владелец» канала согласовывает цели каждого участника канала и использует наилучшим образом их ключевые компетенции для получения синергетического эффекта от взаимодействия.
Потоки в канале распределения формируются и координируются таким образом, чтобы в зависимости от стратегии взаимодействия производителя с посредниками и потребителями получить общий результат участников цепочки, соответствующий ожиданиям потребителей.
Основываясь на такой модели взаимодействия возможно в определенной степени нивелировать слабые стороны посреднических структур, создать относительно цельную и эффективную систему сбыта. Важным аспектом управления вертикально–интегрированным каналом распределения является оценка его эффективности. Во втором модуле предлагаемой методики проводится сравнительная оценка работы вертикально-интегрированных каналов распределения в рамках посреднических структур.
Большинство стандартных подходов к оценке краткосрочных перспектив и финансовых результатов деятельности компании, основанных на учетной информации, структурированной посредством деления расходов компании на постоянные и переменные, позволяет увидеть товарные группы (продукты), продажа которых покрывает или не покрывает постоянные расходы компании. Но отсюда совершенно не следует, за счет работы какого канала сбыта достигнут тот или иной финансовый результат компании. Такой подход позволяет лишь оценить операционную эффективность какого-либо продукта в целом по компании и определить точки безубыточности [99, c. 33].
Вместе с тем компания ОАО «Вимм-Билль-Данн» как и многие производители молочной продукции использует четыре базовых модели организации вертикальных каналов распределения, каждая из которых обладает как достоинствами, так и недостатками.
Первая из моделей построения каналов сбыта предполагает транспортировку товаров через одноуровневый канал на рынок. Данная структура канала распределения имеет преимущества, среди которых можно выделить организационную простоту канала, в частности отсутствует необходимость организовывать производство на территории зарубежного партнера, иметь складские помещения. Вместе с тем данная схема имеет и существенные недостатки, в частности проблемы с таможней могут увеличить срок поставки, молочная продукция, соки могут прийти в негодность, уменьшаться допустимые сроки их реализации. Данная стратегия используется компанией «Вимм-Билль-Данн» в работе на территории РФ, в приграничных районах, в частности, таким образом, осуществляется поставка товаров в приграничные районы Белоруссии.
Вторая модель организации распределения ОАО «Вимм-Билль-Данн» предполагает использование двухуровневых каналов. Компания отправляет продукцию на оптовый региональный склад, а затем через посредника на рынок.
Создание такого склада позволяет снизить транспортные издержки и срок доставки, однако данный канал распределения может быть эффективным в странах с незначительной протяженностью территории, в частности, данная модель используется компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн» на территории Грузии.
Третья модель организации трехуровневого канала распределения предусматривает наличие двух складов, центрального и регионального, что предоставляет посредникам дополнительные возможности, а предприятию большую гибкость при реализации товаров, при увеличении затрат на содержание складов.
Вместе с тем, на территории России и Украины, имеющих значительную протяженность территории, что делает невозможным использование только одного склада, представленная модель достаточно эффективно работает.
Четвертая модель организации канала распределения предполагает возможность реализации товара с одного оптового склада в два или более географически близких региона. Основным преимуществом данной модели организации канала распределения является снижение издержек на строительство, содержание складских помещений, управление складом, дает возможности оперативного учета, единого маркетинга и т. д. Вместе с тем данная модель затрудняет работу с посредниками, приводит к увеличению транспортных расходов, расходов, связанных с таможенными процедурами.
Методика оценки посреднических структур в вертикально интегрированных каналах распределения
Контролинг представляет собой систему интерактивного управления оперативными мероприятиями и маркетинговыми стратегиями применительно к вертикально-интегрированным каналам распределения. Контролинг охватывает планирование, контроль, проектирование и предвидение положения компании на рынке в будущем, организацию реализации поставленных целей.
Такое понимание контроллинга предполагает выполнение функций учета, планирования, регулирования, информационно-аналитическое обеспечения, координации стратегических действий участников вертикально-интегрированного канала распределения. Учет направлен на сбор и обработку информации, позволяющей оценить тенденции развития маркетинговой среды и деятельность бизнес-подразделений.
Планирование включает информационную поддержку при разработке стратегических планов подразделений, агрегирование и проверку планов на реализуемость, разработку прогнозов для разработки упреждающих мероприятий.
Функция регулирования предполагает определение допустимых границ отклонений фактических величин от плановых, анализ причин их возникновения и разработка предложений по их устранению.
Информационно - аналитическое обеспечение осуществляется путем стандартизации информационных носителей и каналов, сбора и анализа данных, необходимых для принятия стратегических решений.
Координация стратегических действий участников интегрированной системы предполагает разработку и согласование целей, стратегий, критериев оценки достижения результатов, мониторинг текущего состояния участников интегрированной системы, разработка общего прогноза и плана упреждающих мероприятий.
Следовательно, одна из важнейших функций контроллинга это предвидение различных ситуации в отношении изучаемой компании, анализ сложившихся ситуаций и поиск выхода из различных ситуаций.
Маркетинговый контроллинг должен быть гибким, чтобы при любых отклонениях от плана, можно было осуществить безболезненную для компании корректировку. Для управления вертикально-интегрированными каналами распределения контроллинг должен согласовываться с финансовым контроллингом и контроллингом закупок и производства каждого участника. В качестве основы контроллинга целесообразно использовать систему сбалансированных показателей (ССП), разработанную Капланом Р. и Нортоном Д. [27] и широко распространенную в практике западных фирм. Это означает, что каждый участник интегрированной системы должен разработать согласованную систему показателей, позволяющих оценивать работу как отдельного бизнес-партнера, так канала в целом.
Часто компании ограничиваются контролем выручки от реализации товаров, уровнем дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков. Для комплексного планирования, контроля и оценки наиболее.
Каплан Р. и Нортон Д. все показатели, используемые для контроля реализации стратегий, распределили по четырем перспективам или проекциям: 1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показателей данной перспективы позволяет оценивать финансовое положение фирмы; 2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции клиентов; показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить 115 сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед конкурентами; 3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.); 4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании [27].
Проекция «финансы» является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Несмотря на то, что упор делается на измерение нефинансовых факторов, тем не менее, финансовые результаты являются основными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли, рост объема реализации товаров и услуг и другие. Финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями проекций «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и рост».
Проекция «клиенты» предназначена для определения ключевых сегментов рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценность предложения для клиентов со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов.
Подход к управлению лояльностью посредников в вертикально– интегрированных каналах сбыта на рынке молочной продукции
России подвержено сильным макроэкономичеким рискам, связанным с неопределенностью внешней экономической среды. Это изменение конъюнктуры мирового рынка, возникновение региональных или мировых финансовых кризисов, существенные изменения в соотношении валютных курсов. В масштабах России макроэкономические риски могут быть связаны с бюджетным дефицитом, неуправляемой инфляцией, повышением ставок рефинансирования ЦБ и процентов по кредитам коммерческих банков. Рассмотрим основные риски которые затрагивают молочную промышленность: финансовые риски связанны с покупательной способностью денежных средств (инфляция, курсы валют). Риск увеличения стоимости упаковки из-за изменения валютного курса планируется нивелировать изменением отпускных цен на продукцию. Производственные риски - связаны с возможным уменьшением объема выпуска продукции вследствие недопоставок сырья и возможными перебоями в работе технологического оборудования. Поставка молока связана с ярко выраженной сезонностью. Соответственно наблюдается сезонное колебание цен на сырье: в летний период – снижение, а в зимний период – рост закупочных цен. Для стабилизации этого фактора ОАО «Вимм-Билль-Данн» развивает долгосрочные отношения и поддерживает собственную сырьевую базу. Коммерческие риски - связанны с процессом реализации продукции и проявляются вследствие изменения рыночной конъюнктуры и неблагоприятного изменения цен и снижения объемов продаж. Для минимизации коммерческих рисков производится оценка емкости рынка, конкуренции, разрабатывается маркетинговая политика. Планируется осваивать новые рынки сбыта продукции. Также минимизации коммерческих рисков способствует постоянная работа над качеством выпускаемой продукции. Социальные риски связаны с текучестью кадров, вследствие сезонности производства, графика работы и условий труда. За счет своевременного расчета с работниками по заработной плате складывается имидж предприятия как перспективного работодателя. На предприятии выполняются нормы по охране труда и обеспечению безопасности работающего персонала. Вероятность социальных рисков оценивается как незначительная.
Анализ жизненного цикла предприятия является важным звеном в формирования стратегии управления вертикально – интегрированными каналами распределения. Каждый день образуется множество новых фирм, но далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Те, кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Эмпирическим путем было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе получила название «Жизненного цикла организации». Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Можно сделать вывод: все компании согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.
При грамотно разработанной политике формирования стратегий управления вертикально-интегрированными каналами распределения молочной промышленности, в условиях высокой конкуренции наиболее значимую роль играет формирование лояльностью.
Идеология и инструментарий стратегического управления вертикально-интегрированными маркетинговыми системами, хотя и сохраняют общие принципы, изложенные в работах по стратегическому маркетингу зарубежных и российских исследователей [35, 56, 64, 68], вместе с тем имеет существенные особенности.
Первая особенность состоит в разной функциональной роли, которую играют участники вертикальной цепочки: производитель – посредники. Вторая особенность состоит в том, что каждый участник вертикально-интегрированного канала распределения (ВИКР) может преследовать собственные стратегические цели, использовать особые подходы к принятию стратегических решений, владеть разным ресурсным потенциалом.
Третья особенность состоит в неодинаковых рыночных условиях для каждой компании, они выражаются не только состоянием конкуренции на рынках, но и разным законодательством в различных регионах.