Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Анализ межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью, на предприятиях оптовой торговли
1.1 Анализ актуальности проблем межфункционального взаимодействия для предприятий оптовой торговли, работающих на российском рынке 10
1.2 Систематизация предприятий оптовой торговли с позиции логистики 20
1.3 Анализ типичных конфликтов, возникающих между подразделениями предприятий оптовой торговли при продвижении товарных потоков 31
Глава 2 Разработка организационно-методического механизма логистической координации при управлении межфункциональными конфликтами на предприятиях оптовой торговли 41
2.1 Анализ подходов к межфункциональной координации и управлению внутрифирменными конфликтами в теории менеджмента 41
2.2 Определение мер по предотвращению межфункциональных конфликтов на предприятиях оптовой торговли 51
2.3 Разработка алгоритма разрешения межфункциональных конфликтов при использовании средств логистической координации 69
ГЛАВА 3 Реализация организационно-методического механизма логистической координации на предприятиях оптовой торговли ..84
3.1 Определение приоритетных направлений урегулирования проблем межфункционального взаимодействия на предприятиях оптовой торговли 84
3.2 Разрешение межфункциональных конфликтов при использовании механизма логистической координации 97
3.3 Практические рекомендации по осуществлению логистической координации при управлении межфункциональными конфликтами на предприятиях оптовой торговли129
Заключение 152
Список литературы
- Систематизация предприятий оптовой торговли с позиции логистики
- Анализ типичных конфликтов, возникающих между подразделениями предприятий оптовой торговли при продвижении товарных потоков
- Определение мер по предотвращению межфункциональных конфликтов на предприятиях оптовой торговли
- Разрешение межфункциональных конфликтов при использовании механизма логистической координации
Систематизация предприятий оптовой торговли с позиции логистики
Для оценки значимости проблем межфункционального взаимодействия при продвижении материальных потоков, респондентам была предложена десятибалльная шкала (1 – проблемы незначимы, 10 – очень значимы). Распределение ответов на данный вопрос представлено на рисунке 1.3.
Как видно из диаграммы на рисунке 1.3, распределение оценок респондентов имеет два явных пика: 5 баллов – средняя значимость проблем (20,5%) и 8 баллов – достаточно высокая значимость (21,5%). Только для 21,5% опрошенных исследуемые проблемы представляются неважными (оценка значимости менее 5 баллов).
Проведённое автором дополнительное исследование показало, что средняя оценка значимости проблем межфункционального взаимодействия для оптовых компаний (6,4 балла из 10 возможных) выше, чем для производственных предприятий (5,76 баллов), организаций сферы услуг (5,65 балла) и уступает только сетевым розничным операторам (7,4 балла), находящимися ещё ближе, чем оптовики, к индивидуальным потребителям с их независимым спросом
В этой ситуации имеет смысл уточнить актуальность межфункциональных конфликтов и других проблем взаимодействия смежных служб для предприятий оптовой торговли за счёт использования дополнительных вопросов. К таковым были отнесены вопросы о частоте возникновения проблем взаимодействия организационных подразделений, проценте рабочего времени респондентов, который тратится из-за появления подобных ситуаций, и величине ущерба от них как в абсолютном, так и в относительном выражении.
Почти половина участников опроса (46,5%) отметила, что сбои в межфункциональном взаимодействии в их компаниях происходят достаточно часто (ежедневно или 1-2 раза в неделю). Ещё у 29% опрошенных такого рода проблемы возникают 1-2 раза в месяц. Для 24% респондентов исследуемые недостатки можно считать незначимыми, так как они имеют место очень редко (у 14% - 1-2 раза в квартал, у 4% - 1-3 раза в год), либо не проявляются вообще (6%).
Специфика проблем межфункционального взаимодействия при управлении товарными потоками в цепях поставок сетевых розничных операторов, а также оптово-розничных компаний рассматривается в работах [18; 21] Процент рабочего времени, который тратят менеджеры на участие в конфликтных ситуациях, урегулирование их последствий и решение проблем, связанных со сбоями межфункционального взаимодействия, - ещё один косвенный показатель значимости исследуемых вопросов для организаций бизнеса. Результаты опроса показали, что более половины менеджеров (60,6%) расходуют на вышеуказанные проблемы не менее 10% своего рабочего времени (рисунок 1.4).
От процента рабочего времени менеджеров можно было бы достаточно просто перейти и к финансовой оценке одного из компонентов ущерба от несогласованности действий смежных служб организации (подробнее этот вопрос рассмотрен в работе [19]), однако на практике оказалось, что оценка таких потерь в абсолютном или относительном выражении подавляющим большинством компаний-участниц исследования не проводится.
Представленные на рисунках 1.3 и 1.4 распределения ответов респондентов, а также полученные оценки частоты возникновения проблем свидетельствуют об актуальности последних для большинства оптовых организаций, принявших участие в исследовании.
Такие результаты опроса обусловливают необходимость более детального анализа характеристик конфликтных ситуаций, возникающих между организационными подразделениями предприятий оптовой торговли, с целью поиска, в рамках последующих исследований, способов их эффективного предотвращения и/или разрешения. К ключевым элементам конфликтных ситуаций относятся их объекты и участники. Наиболее распространёнными, по итогам исследования оказались конфликты и иные проблемы взаимодействия следующих пар организационных подразделений: службы продаж и отдела складского хозяйства2 (30% респондентов); службы закупок и отдела складского хозяйства (21%); служб маркетинга и планово-аналитического блока службы логистики (22%); служб продаж и планово-аналитического блока службы логистики (22%); служб закупок и финансов (25%). Самыми конфликтогенными процессами, по итогам проведённого опроса, оказались: - поставка товаров покупателям/обслуживание клиентов – выполнение заказов покупателей (52,6% респондентов); - снабжение (49% опрошенных); - складская грузопереработка (31,1%); - обработка возвратов товара от клиентов (14,7%).
Автором было также проведёно исследование проблем межфункциональной координации при управлении материальными потоками в организациях различных сфер бизнеса. Сбор данных осуществлялся в форме анкетного опроса на интернет-сайте журнала «Логистика и управление цепями поставок»3. Образец анкеты, использовавшейся при проведении опроса, представлен в Приложении Б. В исследовании приняли участие 765 респондентов, представляющие предприятия оптовой торговли, промышленные организации, сетевых розничных операторов, логистических посредников, сервисные компании, не связанные с логистикой, а также фирмы, которые работают сразу в нескольких сферах бизнеса. Распределение организаций-участниц опроса по сферам бизнеса представлено на рисунке 1.5.
Анализ типичных конфликтов, возникающих между подразделениями предприятий оптовой торговли при продвижении товарных потоков
Проблема внутрифирменной координации стала актуальной вследствие специализации труда рабочих ещё во времена промышленной революции XVIII века. В теории управления впервые способы координации на межличностном уровне были предложены создателем школы «научного менеджмента» Ф.У. Тейлором. В качестве подобных способов можно рассматривать стандартизацию операций, средств труда, планирование и нормирование деятельности рабочих [60]. В одной из своих основополагающих работ «Научная организация труда» Тейлор писал: «Только путём принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия» [60]. При этом, предложенная Ф.У. Тейлором функциональная организационная структура управления, основанная на идее выделения восьми «функциональных мастеров» и революционной для своего времени концепции специализации не только в исполнительском, но и в управленческом труде, по сути, создала предпосылки для возникновения в дальнейшем проблемы межфункциональных конфликтов. В качестве способов межфункциональной координации в модели Тейлора можно выделить лишь планирование и средства иерархии (единственным координатором функциональных мастеров являлся руководитель организации).
Идеи Тейлора были развиты А. Файолем в рамках разработанной им «административной» теории управления. Из предложенных Тейлором «функциональных мастеров», на основе впервые сформулированных Файолем функций управления, возникли функциональные службы организации. Впервые Файолем была выделена и координация как вид управленческой деятельности в рамках функции администрирования [63]. Основными способами координации у Файоля по-прежнему остаётся планирование и использование средств иерархии. Однако, в целях повышения гибкости и ускорения процесса принятия управленческих решений, появляется вспомогательный инструмент координации, который, в отличие от ранее предложенных способов, основывается не на «вертикальных», а на «горизонтальных» организационных коммуникациях. Таким вспомогательным инструментом становится так называемый «переходной мостик» (впоследствии названный «мостиком Файоля») - формализованный информационный обмен между сотрудниками различных подразделений, находящихся примерно на одном уровне внутрифирменной иерархии. Существенными условиями, при которых возможно применение данного инструмента координации, являются согласие руководства и его информирование о принятых решениях/достигнутых соглашениях [63].
Проблемы межфункционального взаимодействия для А. Файоля были вполне очевидными и актуальными, о чём свидетельствуют описанные им типичные причины отказа от использования «переходного мостика»: - туманность общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение видит только свою собственную цель, пренебрегая связью с другими подразделениями и считаясь с «линией авторитета»; - отсутствие поддержки со стороны руководства. [63] В рамках систематизированной «классической» теории управления, основными разработчиками которой считаются Л. Урвик и Л. Гьюлик, было впервые сформулировано определение координации как составляющей административной деятельности. Под координацией было предложено понимать: «обеспечение согласованного действия всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое» [85, с.13]. Помимо осуществления координации средствами иерархии, было предложено использовать координацию «посредством идей» - «развитие желания и стремления совместно работать ради цели, осознаваемой теми, кто объединён для данной деятельности» [85]. Данное предложение свидетельствует о понимании ограниченности и недостаточности распоряжений руководства, планирования и нормирования деятельности в качестве способа координации. Представители систематизированной «классической» теории управления рассматривали также возможность координации посредством «комиссий и комитетов», однако, на основе анализа работы органов государственной власти США, сочли эффективность этого метода спорной [109, с. 32].
С точки зрения взглядов на осуществление координации внутри организации, к специалистам «классической» теории управления близок известный немецкий социолог, философ и историк Макс Вебер. В своей теории «идеальной бюрократии» Вебер отмечает, что деятельность организации должна регулироваться «последовательной системой абстрактных правил» и состоять в «применении этих правил к частным случаям» [121].
В отличие от представителей «классической» школы, сторонники школы «человеческих отношений» приоритетное внимание уделяли не «вертикальным», а «горизонтальным» организационным связям, предложив в качестве основного такой способ координации, как «взаимные согласования» (mutual adjustments). Под «взаимными согласованиями» понимались неформальные (неофициальные, нестандартизированные, недокументированные) коммуникации в рабочих группах. Значительную роль в разработке доктрины «человеческих отношений» в целом и способа координации путём взаимных согласований в частности сыграл Хоторнский эксперимент. В ходе данного эксперимента, группой учёных-консультантов, возглавляемой Элтоном Мэйо, было убедительно показано, что методы повышения производительности труда, предложенные в рамках школы «научного менеджмента» далеко не всегда приводят к прогнозируемым результатам. Итоги эксперимента свидетельствовали о важной роли неформальных коммуникаций на «горизонтальном» уровне внутри рабочих групп, которые могли оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на производительность коллектива и отдельных сотрудников. Отсюда последовал логичный вывод о необходимости управления «горизонтальными» коммуникациями (в том числе, и неформальными) в организации с целью получения нужных менеджменту или владельцам компании результатов.
Существенный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесла Мэри Паркер Фоллетт, одной из первых сформулировавших идею о том, что «не разделение и делегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность» (концепция «совместной, непринуждающей власти») [81]. Развитием этой идеи стал предложенный М.-П. Фоллетт принцип «кумулятивной ответственности», подразумевающий, что «отдельные функции не существуют изолированно друг от друга, их следует рассматривать лишь с учётом взаимозависимости всех функций и специальной роли, выполняемой каждой из них» [81]. Отсюда следует и требование к сотрудникам, ответственным за выполнение той или иной функции: «Каждый подадминистратор, выполняя свою функцию, должен нести ответственность за интеграцию своей работы с другими подадминистраторами, а не просто за передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям» [81]. Таким образом, по мнению М.-П. Фоллетт, ответственность за осуществление межфункциональной координации должна лежать на каждом менеджере, а не только на высшем руководстве организации. М.-П. Фоллетт внесла свой вклад и в развитие организационной конфликтологии, предложив ряд форм разрешения конфликтов (в том числе и межфункциональных): 1.доминирование (победа одной стороны конфликта над другой); 2.компромисс (достижение соглашения за счёт взаимных уступок); 3.интеграция (одновременный выигрыш обеих сторон) [81]. Наиболее интересной является последняя форма разрешения конфликтов, которая, в отличие от компромисса, предполагает не обмен уступками, а изучение интересов оппонентов с последующим поиском решения, полностью удовлетворяющего эти интересы.
Определение мер по предотвращению межфункциональных конфликтов на предприятиях оптовой торговли
После выявления частных критериев, необходимо оценить их значения для каждого из альтернативных решений конфликтной ситуации. На данном этапе может быть построена матрица, по одной оси которой будут отложены частные критерии, по другой – альтернативные решения, а на пересечении – будут отражены соответствующие показатели (значения) частных критериев. Следующая задача состоит в определении альтернатив, которые чаще всего выбираются каждым из оппонентов в анализируемой конфликтной ситуации. Базой для решения этой задачи может являться статистическая информация, отражающая факты принятия решений участниками конфликта на протяжении определённого периода времени. Важно отметить, что необходимо анализировать выбор в конфликтной ситуации не только противоборствующих сторон, но и лица, принимающего решение (ЛПР) в интересах всей организации. Таким лицом может быть, например, генеральный или исполнительный директор компании.
На пятом шаге алгоритма разрешения конфликтов производится анализ всех альтернативных решений на оптимальность по Парето, с тем чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неэффективные варианты. Оптимальными по Парето называются решения, для которых является верным утверждение о том, что нельзя перейти к какой-либо другой альтернативе из рассматриваемого множества, улучшив показатель хотя бы одного частного критерия, не ухудшив при этом показатель другого частного критерия.
Следующий шаг алгоритма предполагает формализацию предпочтений подразделений-участников конфликта, равно как и ЛПР, действующего в интересах всей организации. Формализация предпочтений означает определение критериев, описывающих выбор для каждого из заинтересованных лиц (критериев выбора). Фактически на этом шаге производится проверка возможности описания выбора, сделанного сторонами, с помощью различных критериев многокритериальной оптимизации: минимаксного критерия, критерия «идеальной точки», критерия Гурвица, метода взвешенной суммы оценок частных критериев и т.д.13. Если использование того или иного критерия позволяет получить то решение, которое фактически выбиралось (в соответствии с историческими/статистическими данными) участником конфликтной ситуации, то этот критерий является критерием выбора для данного заинтересованного
Подробнее см. [5] лица (функционального подразделения компании). При этом для некоторых критериев (например, критерия Гурвица, метода взвешенной суммы оценок частных критериев) необходимо определить параметры, при которых осуществляется выбор заданной альтернативы. К таким параметрам можно отнести, например, «вес», с которым учитывается наиболее неблагоприятный для участника конфликта результат (для критерия Гурвица) или комбинация «весов» частных критериев (для метода взвешенной суммы оценок частных критериев).
Формализация предпочтений сторон даёт возможность, при очередном появлении конфликта и оценке актуальных на тот момент показателей частных критериев, определить выбор всех участников в новой конфликтной ситуации. Если после такой оценки будет очевидно, что позиции функциональных подразделений предприятия оптовой торговли остаются несогласованными (участники выбирают различные альтернативы), необходимо принять меры по разрешению конфликта.
Для разрешения межфункционального конфликта предлагается использовать две группы методов: - методы влияния на предпочтения участников конфликтной ситуации; - методы увеличения количества альтернативных решений конфликта. Цель первой группы методов – побудить конфликтующие подразделения добровольно выбрать такую альтернативу, которая выгодна для всего предприятия оптовой торговли в целом. Для этого нужно скорректировать параметры системы мотивации сотрудников служб, непосредственно участвующих в конфликтном взаимодействии и принимающих управленческие решения, таким образом, чтобы изменились значения параметров используемых ими критериев выбора. Важно отметить, что изменение значений параметров должно быть минимально достаточным для того, чтобы участники конфликта добровольно выбрали то решение, которое избирается ЛПР, действующим в интересах всей оптовой компании. Корректировка системы мотивации сотрудников подразделений может заключаться, например, в изменении соотношения величин премиальных выплат и штрафов (что повлияет, в рамках критерия Гурвица, на «вес» самого неблагоприятного для участника конфликта результата) или «весов» отдельных ключевых показателей эффективности в переменной части оплаты труда работника (что скажется на «весах» критериев при использовании метода взвешенной суммы оценок частных критериев). В последнем случае, для каждого из подразделений-участников, необходимо уменьшить «вес» показателя (показателей), характеризующих деятельность данного подразделения и увеличить «вес» показателя (показателей), описывающих работу оппонента (при условии, что деятельность исходного подразделения оказывает влияние на значения показателей смежной службы). По сути, это означает сдвиг от границы выявленного диапазона значений параметров критериев выбора в сторону диапазона значений оппонента в конфликтной ситуации. При этом общим ориентиром для всех участников конфликта является диапазон значений параметров критериев выбора ЛПР, действующего в интересах всей организации. Изменению подвергаются «веса» только тех частных критериев, диапазоны значений которых у участников конфликтной ситуации не пересекаются. В целях уменьшения сопротивления персонала проводимым преобразованиям и предотвращения возникновения новых конфликтных ситуаций, диапазоны изменений «весов» критериев должны быть минимальными (но достаточными для согласования позиций сторон).
Таким образом, первая группа методов позволяет реализовать стратегию «компромисса», но, в отличие от её классического варианта, принимаются во внимание не только первоначальные позиции сторон, но и системные интересы всей организации.
Вторая группа методов усиливает и дополняет первую, позволяя «раздвинуть» рамки первоначальных позиций сторон и найти более эффективные решения за их пределами, что соответствует логике стратегии «сотрудничества». Одна из первых рекомендаций по осуществлению стратегии «сотрудничества» была дана известным американским специалистом в области менеджмента Мэри Паркер Фоллетт. Для реализации стратегии «интеграции» (аналога стратегии «сотрудничества») в рамках разработанной Фоллетт типологии форм разрешения конфликтов – прототипа модели «двойной заинтересованности», учёный предлагает следующее: «Разложить на составные части как требования, так и интересы обеих сторон, с тем чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными или незначительными претензиями и неудачным их изложением». По мнению Фоллетт, «интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив» [101, с. 32-33].
Разрешение межфункциональных конфликтов при использовании механизма логистической координации
В данном случае оптимальной будет также альтернатива А3. Как видим, проведенный анализ показал, что результат выбора для ЛПР (с учетом изменений показателей частных критериев) не изменится и в том случае, если ЛПР будет руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Значения функции выбора, при определённых ранее возможных комбинациях «весов» частных критериев, представлены в таблице 3.25.
Проведенный анализ показал следующее. Позиции участников конфликтной ситуации (службы продаж и отдела складского хозяйства) не только противоречат друг другу, но и не согласуются с выбором в интересах компании в целом. Задача координатора, в роли которого может выступать сотрудник службы логистики – согласовать позиции сторон и привести их в соответствие с системными интересами предприятия оптовой торговли. Для решения этой задачи у координатора есть два возможных пути (которые не исключают, а дополняют друг друга).
Во-первых, координатор может воздействовать на предпочтения сторон конфликта (что соответствует движению по левой «ветви» алгоритма завершения межфункциональных конфликтов, рассмотренного в параграфе 3.2).
Во-вторых, координатор может попытаться расширить поле альтернативных решений для анализируемой конфликтной ситуации, чтобы найти альтернативу, соответствующую интересам участников конфликта, хотя и не обязательно – их первоначальным позициям. Второй вариант действий координатора соответствует движению по правой «ветви» упомянутого алгоритма.
Начнём с определения вариантов воздействия на предпочтения подразделений-участников конфликта. Для согласования позиции службы продаж с интересами всей оптовой компании, координатор может воздействовать на коэффициент «с» в рамках критерия Гурвица (напомним, что данный коэффициент характеризует «вес», с которым учитывается самый неблагоприятный, для лица, принимающего решение, результат). Из таблиц 3.19 и 3.24 легко видеть, что выбор службы продаж изменится в пользу альтернативы А3, соответствующую интересам компании в целом, если коэффициент «с» удастся «сдвинуть» со значения «0,2» к значению «0,3». Для того чтобы это сделать, координатору службы логистики необходимо, в сотрудничестве со службой управления человеческими ресурсами, предложить изменение соотношения премий и штрафных санкций в системе мотивации персонала подразделения продаж в пользу штрафов. В этом случае, представители службы продаж, выбирая оптимальный вариант, будут придавать большее значение возможным негативным последствиям принимаемых решений. Задача сотрудников службы управления человеческими ресурсами состоит в определении конкретного соотношения бонусов и штрафов, которое приведёт к поставленной координатором службы логистики цели. Подобное соотношение будет индивидуальным для каждой организации, и установить его можно только на основе статистической обработки последовательных наблюдений за изменением предпочтений ЛПР.
Однако, специалисты службы продаж, в своём выборе, могут руководствоваться не только критерием Гурвица, но и методом взвешенной суммы оценок критериев. Согласование позиций службы продаж и ЛПР, представляющего интересы организации в целом, в данном случае предполагает разработку предложений по корректировке системы мотивации менеджеров по продажам таким образом, чтобы изменилось соотношение «весов» оценок частных критериев. По сути, это означает, что координатор должен предложить изменение соотношения удельного веса отдельных ключевых показателей эффективности деятельности организационного подразделения (KPI) в переменной части заработной платы его сотрудников23.
Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным, чтобы вызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персонала соответствующей службы и предотвратить, тем самым, появление новых организационных конфликтов. Сопоставив «веса» оценок частных критериев в таблицах 3.20 и 3.25, можно сделать вывод о том, что, для согласования выбора службы продаж с позицией компании, необходимо несколько уменьшить «вес» оценки частного критерия CK1 , одновременно увеличив «вес» оценки частного критерия CK2 . Таким образом, удельный вес частного критерия службы продаж – «Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа» - при определении переменной части заработной платы менеджеров по продажам будет снижен, а удельный вес частного критерия деятельности склада «Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов» – увеличен24.
Другими словами, необходимо повысить, в глазах менеджеров по продажам, значимость критерия эффективности работы смежного подразделения, на достижение которого они, в определённой степени, могут оказывать влияние (поскольку служба продаж и отдел складского хозяйства взаимосвязаны в процессе выполнения заказов клиентов). Как видно из таблицы 3.26, если, например, «вес» оценки частного критерия CK1 будет снижен на шесть пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,5 до 0,44), а «вес» оценки частного критерия CK2 - увеличен на 6 пунктов (с 0,17 до 0,23), то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А3, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом. Таблица 3.26 - Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при CK1 = 0,44, CK2 = 0,23, CK3 = 0,33)