Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические основы корпоративной социальной ответственности в корпоративном управлении 11
I. 1. Предпосылки и специфика становления корпоративной социальной ответственности и устойчивое развитие бизнеса .11
I. 2. Выявление социально-экономических эффектов корпоративной социальной ответственности 32
I. 3. Основы стратегического управления корпоративной социальной ответственностью 44
Глава II. Анализ практики управления корпоративной социальной ответственностью в различных экономических системах 60
II. 1. Межстрановое исследование уровня социальной ответственности .60
II. 2. Государственное регулирование и стандартизация процессов корпоративной социальной ответственности 69
II. 3. Восприятие инвестиционного характера корпоративной социальной ответственности в корпоративном секторе России .86
Глава III. Управление устойчивым развитием бизнеса в современных условиях 95
III. 1. Снятие противоречий в оценке уровня социальной ответственности корпораций путем придания оценке системности .95
III. 2. Зависимость устойчивости уровня финансовых результатов компании в посткризисный период от оценки параметров ее социальной ответственности 106
III. 3. Стратегические направления развития системы корпоративной социальной ответственности 116
Заключение 123
Список использованных источников и литературы 125
Приложения 141
- Предпосылки и специфика становления корпоративной социальной ответственности и устойчивое развитие бизнеса
- Основы стратегического управления корпоративной социальной ответственностью
- Восприятие инвестиционного характера корпоративной социальной ответственности в корпоративном секторе России
- Стратегические направления развития системы корпоративной социальной ответственности
Предпосылки и специфика становления корпоративной социальной ответственности и устойчивое развитие бизнеса
В современных условиях проблема изучения корпоративной социальной ответственности бизнеса является актуальной, поскольку подобная ответственность в большей степени определяет не столько уровень развития внутреннего потенциала компании, характеризующего развитие и поддержку персонала (повышение квалификации, рост карьеры, охрану здоровья и безопасные условия труда, а также реструктуризацию трудовых процессов) и предусматривающего предотвращение негативного воздействия на окружающую среду, поддержку незащищенных слоев населения и реализацию программ со стейкхолдерами1.
Термин «социальная ответственность» впервые стал употребляться в конце XX века в европейских странах, в России первые попытки зарождения были – сравнительно недавно. Проблема отсутствия единого определения термина «корпоративная социальная ответственность» предоставляет бизнесу возможность по-разному его применять и воспринимать. Суть большинства формулировок сводится к тому, что бизнесу надлежит следовать основным ее принципам от социальных до экологических вопросов, учитывая все интересы2.Традиционно «корпоративная социальная ответственность бизнеса» понимается как ответственность компании не только в реализации социальных программ и разработанных направлений для персонала, но и ответственность, которая определяется удовлетворенностью и степенью участия бизнеса в делах общества в целом3.
Важной характеристикой корпоративной социальной ответственности бизнеса является ее добровольный характер, т. е. добровольное желание и готовность руководителей (менеджеров) вести такую политику и принимать такие решения, которые удовлетворяют целям и ценностям общества в целом, охватывающие и оказывающие воздействие на социальную, экономическую и экологическую сферы.
Термин корпоративной социальной ответственности предполагает наличие ответственности во взаимоотношениях со стейкхолд ерами: партнерами, клиентами, потребителями, работниками, а также влияния на экологию и обществом в целом4.
Стейкхолдеры (от англ.) - владельцы доли компаний (организаций) или же физические и юридические лица, заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности компании, представленные:
акционерами;
сотрудниками компании;
клиентами (контрагентами);
обществом в целом.
Принято выделять основные категории стейкхолдеров, характеризующих себя как людей или группы людей, имеющих право или интерес к предприятию:
1) тех, кто оказывает прямое воздействие: служащие, акционеры и менеджеры;
2) тех, кто оказывает косвенное воздействие: деловые партнеры и поставщики, клиенты, местные сообщества (или непосредственно окружающая среда).
Охарактеризуем каждую категорию групп-интересантов для того, чтобы иметь ясное представление об их интересах и целях (см. таблицы П3 и П4 Приложения)5, насколько далеки, а порой противоречивы их интересы. Например, интерес акционеров в максимизации дивидендов, зависящий от прибыльности, вступает в противоречие с интересами всего общества, желающего сохранить окружающую среду для будущих поколений, для чего порой требуются значительные средства. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречия друг с другом, и трактуются эти противоречия как разность во взглядах, определяющие (вектор) эволюцию организации.
Рассмотрение природы корпоративной социальной ответственности невозможно без выделения основных противоречий (явных и скрытых) между действующими группами – интересантами (стейкхолдерами) во взаимодействии организации с внешней и внутренней средами.
Противоречия в отношениях следует рассматривать на трех уровнях:
1) предусматривающие противоречия внутри группы (внутригрупповой);
2) предусматривающие противоречия между группами (межгрупповой);
3) предусматривающие противоречия между крупными отдельными экономическими институциями (межинституциональный).
В основе данного деления – производство, распределение, обмен и потребление благ. Поскольку эти фазы представляют общественный продукт, то всегда возникают некие противоречия, присущие каждой фазе и группе-интересанту. Что касается рассмотрения возникающих отношений и интересов, то они всегда не только разные, но и зачастую противоположные. Их анализ обязателен, поскольку, найдя некий компромисс, можно упростить и повысить эффективность работы всех заинтересованных сторон6.
Интересы всех групп стейкхолдеров можно разделить в зависимости от двух составляющих7:
1) от их интересов, определяемых как желание влиять на компанию;
2) от их власти (контроля), определяемой как способность оказывать влияние на компанию.
Определение интересов для каждой группы стейкхолдеров важно, поскольку есть прямо влияющие стейкхолдеры, имеющие приоритет выше (так как оказывают непосредственное воздействие на компанию при стратегическом планировании, политическом и социальном развитии), чем косвенно, заинтересованные стейкхолдеры, но имеющие некоторые отношения и представляющие интерес для бизнеса.
В процессе стратегического управления корпоративной социальной ответственностью выделяют следующие этапы8 (рис. 1).
Основы стратегического управления корпоративной социальной ответственностью
Стратегическое управление корпоративной социальной ответственностью – специфическая управленческая деятельность компании, основанная на общей корпоративной миссии, направленная на поддержание отношений между компанией и всеми заинтересованными сторонами, обеспечивающая устойчивое развитие самой компании и общества в целом.
Измерение уровня корпоративной социальной ответственности ценно не само по себе. Любая количественная оценка имеет прикладной смысл только тогда, когда на ее основе могут быть приняты важные решения. Решения могут носить разный временной горизонт: быть рассчитанными как на ближайшую (1–2 года), так и долгосрочную (5–10 и более лет) перспективы. Все, о чем до сих пор шла речь в настоящей работе, преимущественно имело отношение к тактическому или оперативному управлению.
С ростом числа противоречий и уровня напряженности в отношениях между корпорацией и партнерами, корпорацией и государством, корпорацией и персоналом возрастает потребность компании в создании цикличного стратегического управления корпоративной социальной ответственностью. Оно призвано обеспечить такой уровень отношений компании со стейкхолдерами, который позвол не просто ликвидировать возможные потери от деструктивных конфликтов, но и, возможно, получать прямую экономическую выгоду от роста стоимости компании, то есть если традиционное управление корпоративной социальной ответственностью нацелено на «избежание потерь», то стратегическое управление должно быть направлено на приобретение конкурентных преимуществ.
Как отмечалось выше, количественное измерение уровня социальной ответственности компании отвечает интересам потенциальных инвесторов, государственных органов управления, наемного персонала, акционеров с точки зрения сравнительного анализа данной компании с аналогичными. При этом, как правило, эти интересанты используют информацию для принятия решений с целью получить эффект (отдачу) в краткосрочной перспективе. В Таблице 5 представлены краткосрочные эффекты, получаемые компанией в случае ответственного поведения и социально ориентированных действий, а также возможные долгосрочные эффекты в случае, если подобные действия и поведение для организации становятся правилом.
Таблица 5 дает четкое представление о том, что только продуманное управление стратегическим развитием компании способно его обеспечить. Стратегическое управление социально ответственным корпоративным поведением должно опираться на две базовые концепции: концепцию стратегического управления и концепцию корпоративной социальной ответственности. Первая обеспечивает целеполагание, вторая – принципы такого управления.
Следует выделить следующие подходы к формированию стратегий:
1. По фокусу, то есть нацеленности на определенную группу взаимодействия, а именно:
- на внешнюю среду - ориентир на государство, потребителей, акционеров, контрагентов;
- на внутреннюю среду - все варианты стратегий в отношении своих работников.
2. По активности работы с заинтересованными сторонами:
- активный подход, то есть предполагающий постоянно и своевременно осуществление действий в решении поставленных задач, принятии необходимых стратегий, планов в отношении всех групп (работников, акционеров, потребителей, государства);
- пассивный (реактивный) подход, влияющий на результат, но иногда игнорирующий, а в дальнейшем способствующий возможной утрате клиентов, акционеров, прибыли.
Условия формирования стратегий определяются состоянием внутренней среды или внутреннего фокуса (наличие работников, степенью активности акционеров, см. Рис. 4) и внешней среды или внешнего фокуса (внешними возможностями взаимодействия с государством и бизнесом посредством государственных программ; налогового, законодательного регулирования, доверительного отношения партнеров; учета ценностей клиентов; предоставления качественного продукта). Выбор субъектов стратегии осуществляется с учетом основных возможностей и целей бизнеса, поэтому, проведя отбор субъектов с учетом специфики их действий, в дальнейшем проводится разработка той или иной стратегии.
Приведенная на Рис. 5 матрица показывает четыре возможных сочетания выше приведенных подходов, которые позволяют дифференцировать четыре сложные стратегии:
- стратегия 1 предполагает перекос действий реактивного характера в сторону внутренних стейкхолдеров (персонала);
- стратегия 2 характеризуется действиями, направленными на устранение явных последствий реализации противоречий компании с ее внешними стейкхолдерами;
- стратегия 3 связана с активным управляющим воздействием на удовлетворенность персонала;
- стратегия 4 подразумевает активное и упреждающее воздействие на внешних стейкхолдеров.
Все гипотетические (сформированные логически) стратегии в той или иной мере обладают достоинствами и недостатками, поэтому демонстрируют эффективность в разных условиях.
Стратегия 1 «Решение проблем с персоналом как реакция на их недовольство» подходит для стабильных в течение длительного времени компаний, сконцентрированных на усилении внутреннего состояния, когда необходимо прекратить редкое недовольство работников и акцентирующих внимание на решении оперативных производственных задач.
Стратегия 2 «Решение проблем с государством как предупреждение санкций» состоит в выполнении требований государства, чтобы «как бы чего не вышло» (почти то же, что и Стратегия 1, с той лишь разницей, что первоочередным является государство и общество, а свой персонал – в последнюю очередь).
Стратегия 3 «Активное развитие внутренней среды» предполагает опережающее развитие имеющихся возможностей путем мотивации творческого труда и инноваций, что способствует формированию особого «социального климата» внутри компании для повышения приверженности персонала (т. е. любой работник гордится тем, что принадлежит именно этой корпоративной культуре).
Стратегия 4 «Создание деловой репутации» направлена на создание, повышение и сохранение деловой репутации (крупные корпорации со свободным обращением акций на мировых рынках капитала). Компания старается не допустить негативной информации о себе, тратит много средств на положительный имидж.
Преимущества и риски, связанные с применением этих стратегий, приведены в Таблице 6.
Восприятие инвестиционного характера корпоративной социальной ответственности в корпоративном секторе России
Обзор научных публикаций по теме исследования показал, что работы, рассматривающие деятельность компаний в рамках корпоративной социальной ответственности как инвестиции в будущее, крайне редки. Тем более, недостаточно публикаций, связывающих корпоративную социальную ответственность и устойчивость деятельности компании. Более того, они часто носят декларативный характер, а их результаты основаны на общепринятых допущениях.
Картину в теоретическом поле органично дополняет комплексная характеристика восприятия корпоративной социальной ответственности со стороны действующего бизнеса. Специалисты Высшей школлы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета вместе с коллегами Ассоциации Менеджеров при участии группы компаний «Новард» подготовили Доклады о социальных инвестициях в России117
По данным докладов можно сделать вывод о том, что у компаний нет единства в определении понятия «корпоративная социальная ответственность». Ими даны собственные определения. По данным вышеуказанных докладов о социальных инвестициях в России, в определениях корпоративной социальной ответственности в 56 % случаев упоминается связь с устойчивым развитием, в 19 % основой КСО называется социальная политика, в 4 % указывается необходимость решения экологических и социальных проблем.
В большинстве определений корпоративной социальной ответственности (93 %) фигурируют заинтересованные стороны бизнеса. Однако только каждая третья компания рассматривает достаточно широкий спектр заинтересованных лиц. Кроме того, только две компании («Трансаэро», «ЛОУЭК») в качестве ключевого базового элемента корпоративной социальной ответственности рассматривают взаимодействие с заинтересованными сторонами. Конкретизированное перечисление заинтересованных сторон бизнеса представлено только у 63 % опрошенных компаний.
Следует отметить, что создание ценности как основного результата мероприятий в сфере корпоративной социальной ответственности указано только в трех случаях. В определении «БАТ Россия» акцентируется внимание на ценности для акционеров и общества, в определении «Нестле Россия» говорится об общей ценности, создание социального капитала – основной результат корпоративной социальной ответственности активности в «Дойче банк».
Определение корпоративной социальной ответственности из стандарта ИСО 26000:2010 использовано только тремя из опрошенных компаний («МТС», «Новард», «Сахалин Энерджи»).
Инвестиционный характер социальной деятельности путем введения в оборот термина «социальные инвестиции» отмечен 19 компаниями (31,7 % опрошенных). Более половины из них (10 компаний) предусматривают «возвратность» расходов социальной деятельности. Остальные делают акцент на реализации экологических и социальных проектов, реализованных в ряде случаев в рамках государственно-частного и других многосторонних партнерств. 88 Представленные подходы не противоречат друг другу, но отличаются расставленными акцентами.
В целом, большинство компаний-респондентов можно сгруппировать на основе типологии КСО М. Халме и Ю. Лаурилы, в которой корпоративную социальную ответственность можно представить как «благотворительность», «корпоративная ответственность – интеграция» и «корпоративная ответственность – инновация»118.
Согласно результатам проведенного исследования, «большинство компаний респондентов ориентированы осуществлять корпоративную ответственность как развитие корпоративной благотворительности и сфокусированы на интеграционных аспектах корпоративной ответственности, в то время как инновационные направления корпоративной ответственности (КО-инновация) находятся на стадии формирования».
В докладе Ассоциации менеджеров 2014 года проведен анализ стратегических ориентиров корпоративной социальной ответственности с использованием концепции создания «разделяемой» ценности М. Крамера и М. Портера, повышающей конкурентоспособность компании и социально-экономическое положение заинтересованных лиц119.
Ценностный (стоимостной) подход к корпоративной социальной деятельности становится более популярным среди компаний с течением времени, в то же время большинство опрошенных компаний не назвало «создание ценности и для бизнеса, и для общества» приоритетной целью стратегии КСО (см. Рис. 9).
Компании, выбравшие в качестве стратегического приоритета корпоративной социальной ответственности создание «разделяемой (общей)» ценности, определили главную стратегическую цель в виде «получение долгосрочных конкурентных преимуществ». Большинство компаний (46 %) указали «поддержание репутации в среднесрочной перспективе» в качестве главной цели реализации стратегии КСО. Опцию «снижение рисков» выбрало только 27 % компаний целевой группы (см. Таблицу 15).
Проведенное Ассоциацией менеджеров в 2013 году исследование показало, что многие из опрошенных компаний определяют широкий круг заинтересованных лиц. Э. Фримэн, также указывал, что заинтересованные стороны компании – это «любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и/или оказывающиеся под воздействием этих решений»122. Широкий спектр заинтересованных лиц указывается и в международном стандарте ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности».
Только 51,7 % компаний-респондентов рассматривает собственников и инвесторов в качестве заинтересованной стороны (см. Рис. 10). Этот факт косвенно свидетельствует о том, что многие компании по-старому трактуют корпоративную социальную ответственность, основу которой составляют внутренняя социальная политика в отношении сотрудников и корпоративная благотворительность, направленная на поддержку местного сообщества. В то же время слабо учитывается стратегическая роль корпоративной социальной ответственности, которая потенциально связывается с учетом и удовлетворением интересов собственников и инвесторов.
По данным Рис. 11 можно заключить, что непосредственно о создании дополнительной ценности для компании, что близко к понятию «социальный капитал», указывает только 43 % опрошенных (см. строки «Использование и совершенствование основных профессиональных компетенций сотрудников и компании в целом» и «Формирование пула потенциальных клиентов и сотрудников».
Стратегические направления развития системы корпоративной социальной ответственности
Хозяйственная жизнь развивается через возникновение внутри нее конкретных противоречий, находящих разрешение в создании новой, высокой формы отношений. Так, например, возникновение противоречия между компанией и заинтересованной стороной, такой как работники, состоит в том, что для работника интерес заключается в получении определенного уровня вознаграждения, уровня социальных льгот и выплат, гарантии занятости, тогда как для компании главным интересом всегда остается эффективность и долгосрочное развитие, которое требует оптимизации расходов на персонал. Важно, чтобы разрешение противоречия в отношении работников было тщательно проработанным и продуманным компанией.
Алгоритм действий компании по разрешению основных противоречий в отношении заинтересованных сторон может быть представлен следующими последовательными шагами (Рис. 13).
Шаг 1: определение основного предмета отношений, то есть основных отношений, возникающих между заинтересованными сторонами (например, отношения, возникающие между работниками и компанией).
Шаг 2: выделение основных элементов и характеристик, лежащих в их определении, то есть под элементом следует понимать интересы групп (например, интересы работников в вознаграждении и социальном обеспечении, интересы компании в получении прибыли и обеспечении долгосрочного развития).
Шаг 3: рассмотрение и нахождение элементов, предусматривающих эти противоречия, то есть интересы, в процессе реализации которых возникают противоречия в силу ряда причин (например, фундаментальное противоречие между интересами работника и работодателя, обоснованными в трудах марксистской экономической школы как противоречие между трудом и капиталом).
Шаг 4: выработка основных способов, удовлетворяющих снятие противоречий – это выработка механизмов, способствующих их разрешению противоречий между заинтересованными сторонами (например, разработка эффективных систем оплаты труда и материального стимулирования, трудовой контракт и корпоративная социальная политика).
Шаг 5: применение основного и необходимого способа и получение информации о результатах работы, то есть получение результата о проделанной выше работе, подтверждающего принятие верного решения (например, с одной стороны, полезный для компании результат труда работника, с другой – его удовлетворенность).
Шаг 6: анализ правильности выбранных путей работы и корректировка решений, предполагающий критическую оценку результатов и действий по снятию противоречий (например, подготовка и добровольная публикация нефинансовой отчетности в подтверждение того, что компания использует эффективные рычаги взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами деятельности, в том числе, с персоналом).
Стратегическими направлениями развития системы корпоративной социальной ответственности могут быть:
- повышение открытости принимаемых решений (во всех областях – от закупок до премиальных схем) путем внедрения информационных систем;
- поддержка деловой репутации с помощью собственных СМИ и правильной информационной политики;
- внедрение и использование специальных процедур для учета мнения миноритарных акционеров в стратегии компании;
- создание пула надежных поставщиков (посредников), для которых внедрить особые контрактные условия;
- переход от экологических мероприятий к экологическому мониторингу;
- повышение открытости системы управления карьерой в качестве важного мотивационного инструмента.
Проекты реализации корпоративной социальной ответственности, таким образом, следует рассматривать, как особые инвестиционные проекты, инвестициями в которых является социальный капитал. Такие проекты отличаются не только специфической формой инвестиций, но и особенностями отдачи от таких инвестиций.
Отдачу от такого рода инвестиций следует разделить на две составляющие:
1) текущий эффект – снижение трансакционных издержек взаимодействия со стейкхолдерами;
2) эффект в период финансовых затруднений – возникает в результате переключения взаимодействия в рамках группы стейкхолдеров на другие правила игры в периоды, в которых возникают реальные угрозы для бизнеса, или создаются предпосылки для значительных финансовых потерь.
По сути корпоративную социальную ответственность следует рассматривать как особую форму социального капитала, использование которого не только дает экономический эффект в виде роста текущей доходности бизнеса, но и фактически снижает риски последствий финансовых затруднений, рассматриваемых в классических моделях теории финансов.
Очевидно, что факт того, что корпоративная социальная ответственность – актив, обеспечивающий одновременно повышение доходности и снижение рисков, является если не обоснованием ее необходимости, то, по крайней мере, предпосылкой для рассмотрения всех ее совокупных эффектов. Рассмотрение и оценку социально-экономической эффективности проекта «внедрение принципов корпоративной социальной ответственности в компании» следует производить на основе традиционной методики оценки инвестиционных проектов с учетом специфичности его инвестиций и отдачи, отмеченной выше.
Для формирования стратегии взаимодействия бизнеса со всеми заинтересованными сторонами необходимо учитывать национальные особенности стран (они представлены в п. 1.2).
Как следствие, учитывая тот факт, что основными составляющими социального капитала является доверие, сети и ценности, мы фактически получаем новое строго научно обоснованное пространство для системного развития систем корпоративной социальной ответственности.
Выше сказанное позволяет выделить три стратегических направления развития корпоративной социальной ответственности:
- создать формальные или неформальные институты согласования интересов стейкхолдеров (институциональная среда повышает уровень их доверия);
- разработать механизмы (методики, модели) удовлетворения интересов стейкхолдеров и разрешений противоречий между ними (для достижения указанных механизмов необходима современная система сетевого взаимодействия, информирования и оповещения);
- сформировать систему стандартов (правил) взаимоотношений со всеми сторонами – в основе такой системы будут общие ценности и принципы корпоративного управления.
Система корпоративной социальной ответственности предполагает обязательное включение всех заинтересованных сторон бизнеса, а эффективное управление стоимостью компании исходит из полезности (пользы, приносящей всем взаимодействующим сторонам) и создается с учетом ряда управленческих решений, основанных на общей совместной деятельности собственников и других заинтересованных лиц. Это позволяет наиболее полно удовлетворить желания и интересы стейкхолдеров.
Из характеристики факторов полезности всех заинтересованных лиц следует, что они не всегда материальны, хотя удовлетворение их интересов может быть материализовано в будущем.
Таким образом, динамика развития стратегии бизнеса определена не столько динамикой развития рынка и преимуществами собственников, сколько постоянным учетом интересов всех заинтересованных лиц, а также их возможностью влиять на деятельность бизнеса.
Также необходимо учитывать возможности удовлетворения интересов заинтересованных лиц, поскольку их следует рассматривать как инвестиции в будущее компании (его важнейший нематериальный актив).
Для компаний модель системы корпоративной социальной ответственности будет способствовать видению (формальный механизм) того, что оказывает влияние на интересы и отношения заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Эффективное управление стоимостью компании и увеличение полезности заинтересованных сторон определяется рядом характеристик, таких как: максимальным удовлетворением интересов, способствующих формированию системы корпоративной социальной ответственности; учетом факторов (институциональных и внутрикорпоративных), являющихся обязательными элементами системы.