Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос» 13
1.1. Инновационное развитие ракетно-космической отрасли: современные вызовы и стратегические ориентиры . 13
1.2. Объекты управления инновационным развитием интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос». 35
1.3. Терминологические и методические основы формирования программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос». 47
Выводы по главе 1 63
Глава 2. Определение требований к программе инновационного развития интегрированной корпоративной структуры 66
2.1. Сравнительный анализ методических подходов к разработке программ инновационного развития . 66
2.2. Модели и методы формирования портфеля инновационных проектов, как основного элемента программы инновационного развития. 74
2.3. Требования к программе инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос». 87
Выводы по главе 2 94
Глава 3. Методические инструменты формирования портфеля инновационных проектов интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос» 96
3.1. Методика формирования основного содержательного раздела программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос». 96
3.2. Оценка эффективности реализации программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос» 103
3.3. Инструменты формирования портфелей инновационных проектов в рамках программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры . 114
Выводы по главе 3 127
Заключение 129
Список использованных источников 131
Приложения 153
- Инновационное развитие ракетно-космической отрасли: современные вызовы и стратегические ориентиры
- Сравнительный анализ методических подходов к разработке программ инновационного развития
- Требования к программе инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос».
- Инструменты формирования портфелей инновационных проектов в рамках программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры
Инновационное развитие ракетно-космической отрасли: современные вызовы и стратегические ориентиры
В настоящее время возможность быстрого и экономичного получения организациями и отдельными людьми информации, которая генерируется и доставляется с использованием потенциала космических аппаратов, является одним из ключевых признаков современного развитого общества. [140]
Доступность космических услуг и широта охвата ими пользователей – приоритетный государственный интерес, важнейшая общественная потребность и условие развития бизнеса. [140]
На массовом рынке растет конкуренция космических технологий с альтернативными «наземными» решениями.
Даже в период мирового экономического кризиса спутниковая связь и вещание с геостационарной орбиты остается коммерчески выгодным видом космических услуг. [140] Отрасль космической связи и вещания динамично развивается. Совокупные доходы отрасли спутниковой связи представлены на рисунке 1.
Темп роста совокупных доходов отрасли спутниковой связи в 2007 году составил 15 %, в 2008 году – 19 %, в 2009 году – 11 %, в 2010 году – 5 %, в 2011 году – 6 %, в 2012 году – 18 %, в 2013 году – 10 %, в 2014 году 7 %, в 2015 году – 3 %, в 2016 году – 2 %. Стоит также отметить, что рост мировой экономики в 2016 году составил 3,1 %. [179]
Американская компания «Futron», являющаяся одним из лидеров в предоставлении профессиональных услуг в области управленческих решений, ежегодно проводит сравнительный анализ стран, занятых в ракетно-космической отрасли. [140]
Если говорить о производстве космических аппаратов, то в этой сфере США является бесспорным лидером, за которым практически на равных позициях находятся Россия и Европа.
В период с 2014 по 2016 года, по данным информационного портала «Mapgroup» [60] всего в мире состоялось 258 запусков, из которых 250 были признаны успешными.
Таким образом, в период с 2004 по 2016 годы всего в мире состоялось 920 успешных орбитальных запусков, а тройку лидеров по успешным орбитальным запускам составляют Россия (326 запусков), США (236 запусков) и Китай (163 запуска).
Особое внимание в докладе компании «Futron» уделяется Китаю, который в 2013 году впервые за два года (2011, 2012) шел вслед за Соединенными Штатами Америки по количеству орбитальных запусков. Ситуация не изменилась и в 2014 году, оставив на 3 позиции Китай по количеству успешных орбитальных запусков в мире.
Кроме того, в 2015 году США уступило Китаю по количеству успешных запусков (9 космических аппаратов против 17) переместившись в тройке лидеров со второго на 3 место, а в 2016 году Китай увеличил количество ежегодных успешных запусков с 17 до 20, тем самым твердо закрепившись на втором месте, уступив США с 23 запусками и обогнав Россию с 13 успешными запусками.
Также особое внимание стоит обратить на Индекс конкурентоспособности, который используется компанией «Futron» в качестве инструмента сравнительного анализа стран, занятых в ракетно-космической отрасли. Приведенная далее таблица 1 предлагает предварительный просмотр изменений относительной конкурентоспособности.
Положительные оценки указывают на повышение конкурентоспособности, в то время как отрицательные оценки указывают на её снижение.
Так, например, Япония получила 0,14 базисных пунктов в общем пространстве конкурентоспособности по отношению к Китаю, Канада потеряла 2,31 базисных пунктов в общей площади конкурентоспособности по отношению к России, которая в свою очередь улучшила собственную позицию по отношению к Индии на 3,05 базисных пункта. Увеличение индекса конкурентоспособности Европы по отношению к США составило 1,53 базисных пунктов, в то время как Соединенные Штаты потеряли 1,39 базисных пункта против Канады.
К основным положениям доклада компании «Futron» за 2013 год можно отнести следующие:
1. Несмотря на то, что США остается лидером в ракетно-космической отрасли, она является единственной страной, у которой в течение семи лет подряд наблюдается спад.
2. Аргентина продолжает адаптацию в области производства спутников на международном рынке, осваивая как коммерческие, так и государственные заказы. Наблюдается рост инвестиций в компонентную базу.
3. Правительство Австралии сегментарно пересматривает национальную политику, ориентируясь на использование космонавтики в своем обществе. Австралийский частный сектор берет на себя большую роль, в том числе в виде нетрадиционных предпринимательских стартапов.
4. Бразилия пересматривает свои национальные приоритеты в космической отрасли, снижая финансирование гражданских проектов.
5. Уровень конкурентоспособности Канады снижается, однако она все еще остается страной с высококвалифицированной рабочей силой, что, безусловно, является весомым преимуществом.
6. Подход к управлению ракетно-космической отраслью в Европе достаточно организован, чтобы мобилизовать конкурирующие национальные приоритеты в коллективные действия.
7. Роль Индии в космической отрасли повышается, в основном за счет разработки ракеты-носителей, полностью готовых для запуска на Марс.
8. Иран добился самого быстрого прогресса в космической отрасли после холодной войны.
9. Израиль увеличил финансирование гражданского направления ракетно-космической отрасли и опубликовал новые положения политики, однако отсутствие промышленного масштаба по-прежнему ограничивает его коммерческое присутствие в космической отрасли.
10. Япония продолжает совершенствоваться благодаря своим тщательно-продуманным реформам в ракетно-космической отрасли, что в последнее время положительно влияет на коммерческие успехи. Увеличение производства космических аппаратов и частоты запусков положительно влияет на уровень конкурентоспособности этой страны.
11. Доля России на мировом рынке растет в основном за счет восстановления уровня успешных запусков, которые имеют особое значение для Международной космической станции. Также положительное влияние на уровень конкурентоспособности страны оказывает строительство космодрома «Восточный». Однако ситуация с присоединением Крыма оказывает отрицательный эффект.
12. Южная Африка продолжает развивать свою политику в космической отрасли, но уровень ее технологической и производственной базы остается невысоким, даже несмотря на такой важный проект как «Square Kilometer Array», в рамках которого разрабатывается инструмент для радиоастрономических наблюдений с высоким угловым разрешением.
13. Успех Южной Кореи в запуске одноразовой двухступенчатой ракеты-носителя помог укрепить ей свой авторитет на международном рынке.
14. Несмотря на политическую ситуацию, ракетно-космическая отрасль Украины двигается в положительном направлении, идет борьба за коммерциализацию своей космической промышленной базы и выход на ключевые развивающиеся рынки.
15. Китай улучшил свое собственное положение конкурентоспособности в ракетно-космической отрасли на 35 % от уровня 2008 года.
Сравнительный анализ методических подходов к разработке программ инновационного развития
В течение последних нескольких лет усилия органов государственной власти и экспертного сообщества были направлены на формирование действенных механизмов инновационного развития российской экономики. Особое внимание уделялось стимулированию бизнеса, уровень инновационной активности которого на протяжении длительного времени оставался низким. [93] Именно таким механизмом (средством) инновационного развития экономики Российской Федерации и выступила Программа инновационного развития.
03.08.2010 решением Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям были утверждены Рекомендации по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий (далее – Рекомендации). [4]
Рекомендации представляли собой 7 информационных блоков, первый из которых был посвящен целям, для которых разрабатываются программы инновационного развития. Стоит отметить интересный факт – согласно 1-му блоку указанного документа ПИР должна была формироваться на среднесрочный период: 5–7 лет.
Второй блок Рекомендаций был посвящен основным этапам разработки программ инновационного развития. Ключевым этапом в рамках этого блока выступал независимый, комплексный и документированный анализ технологического уровня организации в сравнении с отечественными и зарубежными конкурентами – технологический аудит, на основе которого требовалось сформировать видение организации в части создания новых конкурентоспособных технологий, продуктов, услуг, но уже на период до 10 лет. В данном блоке была также отмечена необходимость учета организационной структуры компании (наличие дочерних обществ), которая разрабатывает ПИР, однако конкретных инструментов формирования ПИР предложено не было.
В рамках третьего блока Рекомендаций были представлены показатели, использующиеся в мировой практике и характеризующие инновационную направленность корпоративных программ развития, на которые необходимо ориентироваться при разработке программ инновационного развития. Показатели были разделены на 5 категорий:
- показатели финансирования и результативности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- показатели технологического лидерства;
- показатели эффективности инновационной деятельности;
- показатели результативности корпоративной системы управления инновациями;
- показатели эффективности взаимодействия с внешними источниками разработок и инноваций.
Следующий блок Рекомендаций был посвящен вопросу управления инновационным развитием компании, в рамках которого особое внимание было уделено формированию корпоративных механизмов и структур, способствующих созданию и внедрению инноваций, включая:
- разработку документов, описывающих основные направления технологического развития компании;
- формирование управленческих структур, отвечающих за технологическое и инновационное развитие компании;
- реализацию системы мер, направленных на расширение научной и производственной кооперации, включая механизмы экспертизы поступающих предложений по использованию новых технологических решений, расширения практики кооперационного взаимодействия с научными и технико-внедренческими организациями и т.п.;
- формирование системы управления интеллектуальной собственностью;
- формирование системы непрерывного образования.
Пятый и шестой блоки посвящены взаимодействию организаций, разрабатывающих программы инновационного развития с ведущими высшими учебными заведениями, научными организациями, а также с инновационными организациями малого и среднего бизнеса. В рамках данных блоков должны были быть определены приоритетные направления сотрудничества, механизмы анализа технологических предложений, разработаны исследовательские программы, предусматривающие механизмы обмена научно-технической и маркетинговой информацией и т.д.
В соответствии с заключительным седьмым блоком Рекомендаций, организациям, разрабатывающим ПИР, необходимо было учитывать тенденции мирового научно-технического и социально-экономического развития, отраслевую специфику. Кроме того, при формировании ПИР должно было быть обеспечено участие организации в формировании и деятельности профильных технологических платформ.
31 января 2011 года, в дополнение к вышеописанным Рекомендациям Министерство экономического развития Российской Федерации утвердило Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий [91], разработанные с целью обеспечения организационной и методической поддержки разработки программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий (далее - ММ).
В указанных ММ более детально были описаны требования к разрабатываемой программе инновационного развития, технологическому аудиту и его содержанию. Отличительной особенностью данных ММ от предыдущего документа стало наличие примерного содержания программы инновационного развития, состоящего из 6 разделов:
1. Сводная стратегия развития организации. Раздел предусматривает краткое описание целей, основных задач и мероприятий, а также описание планируемых результатов.
2. Мероприятия в области освоения новых технологий.
3. Мероприятия в области выпуска инновационных продуктов.
4. Мероприятия в области инновационных бизнес-процессов.
Разделы 2-4 должны содержать подробную информацию о текущих и запланированных мероприятиях в области освоения новых технологий, в области выпуска инновационных продуктов и инновационных бизнес-процессов, а также их влияние на достижение ключевых показателей эффективности, определенных на основе выводов технологического аудита.
5. Финансирование программы. В ММ отмечено, что в 5 разделе разрабатываемой ПИР необходимо указать план расходов организации на инновационную деятельность, а также информацию об источниках финансирования, с их разбивкой на собственные и привлеченные средства. Говоря об источниках средств, предлагается описать использование льготных режимов, институтов развития, а также использование венчурных механизмов.
6. Краткосрочный план реализации программы, отражающий вопросы структуры управления инновационным развитием в организации; цели и задачи управления инновациями; критерии эффективности управления инновациями; регламенты управления инновациями в компании; кадровые вопросы (в отношении управленческого персонала, работающего в структурном подразделении, управляющем инновационной деятельностью), включая формирование кадровой базы управления инновациями, подготовки и переподготовки кадров; план переходных и первоочередных действий; другие вопросы, уточняющие мероприятия программы инновационного развития компании на первый год ее реализации.
Руководствуясь этими двумя документами, в 2011 году 47 крупнейших компаний с государственным участием, перечисленных в поручении Президента Российской Федерации от 7 февраля 2011 года № Пр-307 разработали свои программы инновационного развития и приступили к их реализации. [99]
В настоящее время реализацию программ инновационного развития можно разделить на 2 этапа. Первый этап проходил с 2011 года по 2014 год, второй этап - начался с 2015 года. Согласно публикации Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» [93], посвященной методологическим и практическим аспектам разработки и реализации программ инновационного развития российских компаний с государственным участием (далее - Публикация ВШЭ), приоритетами первого этапа стали:
- формирование в компаниях систем управления инновациями;
- рост финансирования исследований и разработок (в первую очередь за счет собственных средств госкомпаний);
- повышение эффективности деятельности и расширение кооперации с инновационной средой.
Требования к программе инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос».
В первой главе данного диссертационного исследования были сформированы направления развития интегрированных корпоративных структур в ГК «Роскосмос», представлена их специфика и, с учетом этого, выделены самостоятельные блоки – объекты управления инновационным развитием ИКС в ГК «Роскосмос», а именно:
1) Инновационные проекты, направленные на реализацию производственной программы, связанной с выполнением государственного оборонного заказа.
2) Инновационные проекты, реализующиеся в рамках коммерческих заказов.
3) Инновационные проекты опережающего развития, направленные на воспроизводство инновационного потенциала, через проведение различных научно-исследовательских, опытно-конструкторских и других работ.
В настоящее время подавляющее большинство в структуре заказов организаций Госкорпорации «Роскосмос» составляет государственный заказ, реализация которого, ввиду ограниченности ресурсов, не обеспечивает должных темпов воспроизводства уровня инновационного потенциала. В связи с этим возникает необходимость генерации внутренних источников финансирования ИПОР, что предъявляет дополнительные требования к объему коммерческого заказа.
Учитывая эту информацию схему формирования программы инновационного развития отдельной организации в ГК «Роскосмос» можно схематично представить следующим образом (рисунок 11). [136, 144]
Ввиду еще одной особенности РКО, которая заключается в наличии интегрированных корпоративных структур, можно сделать вывод о том, что задача воспроизводства инновационного потенциала на предприятиях Госкорпорации «Роскосмос» должна решаться не в рамках ПИР отдельно взятой организации, а в рамках ПИР ИКС. В то же время должны быть обеспечены оптимальность реализации программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры, а также устойчивость как самих субъектов ИКС, так и ИКС в целом, что в совокупности приведет к повышению эффективности управления, как отдельными организациями, так и всей интегрированной корпоративной структурой. [145]
Учитывая вышеперечисленные особенности отрасли, неоднородность программы инновационного развития, характер взаимосвязи объектов ее управления, предложенное определение программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры, а также уточненное содержание понятия портфеля инновационных проектов ПИР ИКС в Госкорпорации «Роскосмос», существующие в настоящее время методические указания по разработке (актуализации) ПИР требуют своего развития, и в первую очередь в части блока стратегического управления.
В диссертации определены требования к программе инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в Госкорпорации «Роскосмос», соблюдение которых при формировании ПИР обеспечит сбалансированное управлении тремя блоками проектов (ПП, КИП, ИПОР), реализация которых направлена на генерацию внутренних источников финансирования инновационной деятельности ИКС и, как следствие, обеспечение воспроизводства ИП ИКС; на решение задач диверсификации производства; достижение финансовой устойчивости и поддержание конкурентоспособности субъектов ИКС и ИКС в целом:
1. Необходимость обеспечения воспроизводства инновационного потенциала.
Подразумевает выполнение ИПОР через осуществление различных научно-исследовательских, опытно-конструкторских и иных работ.
Соблюдение данного требования при формировании программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры позволяет обеспечить возможность и способность выполнения проектов в рамках перспективного государственного оборонного и/или коммерческого заказов.
2. Необходимость обеспечения сбалансированности портфеля инновационных проектов программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры.
Наличие в структуре ПИР ИКС 3-х блоков (объектов управления) предъявляет дополнительное требование к менеджменту интегрированной корпоративной структуры, которое заключается в обеспечении сбалансированности портфеля инновационных проектов программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры.
Во исполнение данного требования предлагается использовать условие обеспечения сбалансированности портфеля инновационных проектов программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры. Это условие заключается в том, что затраты на реализацию ИПОР, выполняемых в рамках ИКС, должны быть меньше либо равны сумме внутренних источников финансирования, сформированных в результате реализации проектов в рамках государственного и коммерческих заказов. Это условие можно выразить через неравенство вида (1): ИПОР ПП + КИП, (1) где ИПОР – затраты на реализацию инновационных проектов опережающего развития (у.е.); ПП – сумма внутренних источников финансирования, сформированных в результате реализации проектов в рамках государственного заказа (у.е.); КИП – сумма внутренних источников финансирования, сформированных в результате реализации проектов в рамках коммерческих заказов (у.е.).
Учитывая долгосрочный характер реализации проектов, выполняемых в рамках государственного заказа и относительную нормируемость (неизменность объемов) прибыли от их реализации, очевидно, что, основным внутренним источником финансирования инновационных проектов опережающего развития на предприятиях Госкорпорации «Роскосмос» будет выступать прибыль, полученная на этапе коммерциализации существующего ИП организации.
3. Учет синергетического эффекта при формировании программы инновационного развития за счет более эффективного использования экономического потенциала субъектов интегрированной корпоративной структуры, уменьшения трансакционных издержек, эффекта масштаба и т.д.
Инструменты формирования портфелей инновационных проектов в рамках программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры
Реализация предлагаемой в параграфе 3.1 методики формирования основного содержательного раздела программы инновационного развития интегрированной корпоративной структуры в ГК «Роскосмос» требует также разработки инструментов формирования портфелей инновационных проектов опережающего развития и инновационных проектов коммерциализации инновационного потенциала. Для решения поставленной задачи в работе предложен метод формирования портфеля инновационных проектов опережающего развития, реализация которого направлена на сохранение и воспроизводство инновационного потенциала интегрированной корпоративной структуры, а также предложена модель формирования оптимального портфеля инновационных проектов коммерциализации инновационного потенциала. [135]
Предложенный метод формирования портфеля ИПОР состоит из 9 этапов (рисунок 14):
1) Определение основного перечня изготавливаемой в организациях, входящих в состав ИКС, перспективной продукции с учетом ее декомпозиции на технические подсистемы, изменение тактико-технических характеристик которых обеспечивает конкурентоспособность продукции в плановом периоде.
В рамках первого этапа предлагаемого метода формирования портфеля требуется определить основной перечень продукции (Pl, где l=1, L), улучшение тактико-технических характеристик (далее – ТТХ) которой в плановом периоде обеспечит конкурентоспособность организаций, входящих в состав интегрированной корпоративной структуры и самой интегрированной корпоративной структуры. Если говорить о спутникостроении, то такой продукцией может выступать как целый космический аппарат, так и платформа, на которой он был создан, или, например, бортовое радиоэлектронное оборудование, имеющееся в составе космического аппарата и др.
2) Осуществление прогноза основных требуемых тактико технических характеристик изготавливаемой продукции, обеспечивающих ее конкурентоспособность и способствующих повышению обороноспособности государства в плановом периоде. У каждого продукта, из перечня, сформированного на 1 этапе метода формирования портфеля инновационных проектов опережающего развития, есть некий набор тактико технических характеристик, который определяет уровень ее конкурентоспособности в текущий момент времени, а также соответствует целям и задачам, поставленным в рамках обеспечения обороноспособности страны. Однако, говоря о плановом периоде (t), данных набор ТТХ должен быть скорректирован в соответствии с ситуацией на мировом рынке ракетно космической техники и услуг.
Помимо этого, учитывая закрытый характер космической деятельности, осуществляемый прогноз должен основываться на документах государственного стратегического планирования РФ, внутренних источниках информации, а также на мнении экспертного сообщества, привлеченного для решения поставленной задачи.
Т. о., в ходе реализации второго этапа метода формирования портфеля инновационных проектов опережающего развития должны быть получены значения требуемых ТТХ продукции (хп, где n=l, N), обеспечивающие её конкурентоспособность и выполнение задач обороноспособности государства.
3) Формирование способов достижения основных требуемых тактико-технических характеристик изготавливаемой продукции по l-му продукту. На основании получившихся результатов прогноза основных требуемых ТТХ, в рамках 3-го этапа формируются способы их достижения (jk, где к=1,К). В качестве примера подобных способов можно привести выполнение различных научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, направленных на:
- повышение эффективности процессов производства;
- отказ от использования устаревших и неэффективных технологий;
- внедрение современных производственных технологий и управленческих практик;
- применение новых материалов в процессе производства;
- повышение энергоэффективности и экологичности изготавливаемой продукции и т.д.
4) Формирование допустимых способов достижения основных требуемых тактико-технических характеристик изготавливаемой продукции. На 4-ом этапе предлагаемого метода формирования портфеля инновационных проектов опережающего развития следует осуществить отбор допустимых способов достижения основных требуемых ТТХ изготавливаемой продукции. Допустимыми способами предлагается считать те, которые удовлетворяют следующим критериям:
техническая осуществимость или реализуемость в условиях современного развития науки, технологии и техники, которые обеспечиваются имеющимся потенциалом интегрированной корпоративной структуры - j(Т);
соблюдение сроков достижения требуемых тактико-технических характеристик - j(t).
Так, в рамках каждого изделия (Рі), по каждой основной требуемой тактико-технической характеристике (хп), каждый способ ее достижения (jk) будет проходить проверку на вероятность технической осуществимости или реализуемости - j(T) и на соблюдение сроков достижения - j(t). Если оба критерия выполняются, то происходит включение k-го способа достижения в перечень допустимых способов Окдоп где к=1,К) и переход к рассмотрению следующего способа, если нет, то принимается решение об отказе в использовании способа или пересмотр его параметров.
5) Определение существующего задела по каждому допустимому способу достижения основных требуемых тактико-технических характеристик изготавливаемой продукции. На пятом этапе требуется выполнить анализ на предмет того, какие работы уже ведутся в организации в направлении реализации того или иного способа и что в рамках этих работ уже сделано.
Возможна ситуация, когда имеется положительный опыт использования того или иного допустимого способа достижения основных требуемых тактико-технических характеристик за пределами организации, планирующей его применение. Именно поэтому, при определении существующего задела по каждому допустимому способу достижения основных требуемых тактико-технических характеристик изготавливаемой продукции следует также рассматривать вариант, когда задел имеется не в самом субъекте интегрированной корпоративной структуры, непосредственно заинтересованном в достижении основных требуемых характеристик, а в другом субъекте интегрированной корпоративной структуры или в сторонней организации.
6) Оценка негативного влияния k-го способа достижения n-ой ТТХ () на другие тактико-технические характеристики или ТТХ других продуктов. На 6-ом этапе необходимо оценить степень негативного влияния каждого конкретного способа достижения основной требуемой ТТХ l-ого продукта на достижение/изменение других его тактико-технических характеристик или достижения/изменения ТТХ другого продукта – l+1.
В качестве примера можно привести ситуацию, когда рост энергоемкости аккумуляторных батарей может сопровождаться увеличением массы или габаритов самой батареи, или, применение более легкого сплава в процессе изготовления какого-то изделия снизит его прочностные характеристики.
В таких случаях, специалистами (экспертами) определяется допустимое значение сопутствующих изменений ТТХ – доп, которые могут произойти в случае использования того или иного допустимого способа достижения. Если сопутствующие изменения тактико-технических характеристик от использования того или иного способа не превышают допустимое значение ( доп), то необходимо переходить к следующему – седьмому этапу, если превышают, то принимается решение об отказе в использовании способа или пересмотр его параметров.
7) Определение возможности использования k-го способа достижения n-ой ТТХ для другой тактико-технической характеристики продукта или тактико-технических характеристик других продуктов. На седьмом этапе метода формирования портфеля инновационных проектов опережающего развития требуется определить возможность использования конкретного способа достижения основной требуемой ТТХ l-ого продукта для достижения других его тактико-технических характеристик или достижения ТТХ другого продукта – l+1.
В данной диссертационной работе способы, которые можно использовать для достижения сразу нескольких тактико-технических характеристик продукта или достижения ТТХ иного продукта – l+1 предлагается называть «связанными», а все остальные – «несвязанными».
Необходимость выявления, и что более важно, учета связанных способов становится более важной в условиях функционирования и развития ИКС, в которой существует значительное количество продуктов и альтернативных вариантов достижения их требуемых тактико-технических характеристик. Именно через выявление и учет «связанных» способов и наблюдается эффект синергии, который присущ интегрированным корпоративным структурам.
К примеру, применение композитов с целью повышения прочностных характеристик актуально как при создании антенны космического аппарата, так и при создании других его элементов. Помимо роста прочностных характеристик самого изделия, использование данного способа в процессе производства антенны космического аппарата, снизит массу всего космического аппарата, что в свою очередь даст возможность установить на космический аппарат дополнительную полезную нагрузку.