Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы инновационной деятельности в сфере управления человеческими ресурсами 12
1.1.Сущность и содержание инновационной деятельности в сфере управления человеческими ресурсами 12
1.2. Конкурентоспособность современного предприятия: значение человеческих ресурсов как фактора и источника конкурентоспособности 19
1.3.Современные тенденции в сфере управления человеческими ресурсами 31
1.4. Инновационные методы в управлении человеческими ресурсами: общая характеристика и особенности применения 40
Выводы по главе 1 62
ГЛАВА 2. Совершенствование методического подхода к внедрению инноваций в управление человеческими ресурсами и оценке их влияния на конкурентоспособность предприятия 64
2.1.Кадровый аудит как метод выявления проблем сферы управления человеческими ресурсами, снижающих конкурентоспособность предприятия64
2.2. Инновации в управлении человеческими ресурсами как инструмент устранения проблем в системе управления человеческими ресурсами 90
2.3. Оценка воздействия инноваций в управлении человеческими ресурсами на конкурентоспособность предприятия 115
Выводы по главе 2 127
ГЛАВА 3. Возможности повышения конкурентоспособности предприятий на примере организаций малого бизнеса 129
3.1.Специфика инновационного управления человеческими ресурсами на предприятиях малого бизнеса 129
3.2. Проведение кадрового аудита на предприятиях малого бизнеса 141
3.3.Резервы повышения конкурентоспособности предприятий малого бизнеса в результате применения инноваций в управлении человеческими ресурсами166
Выводы по главе 3 181
Заключение 184
Библиографический список 189
- Конкурентоспособность современного предприятия: значение человеческих ресурсов как фактора и источника конкурентоспособности
- Инновационные методы в управлении человеческими ресурсами: общая характеристика и особенности применения
- Инновации в управлении человеческими ресурсами как инструмент устранения проблем в системе управления человеческими ресурсами
- Проведение кадрового аудита на предприятиях малого бизнеса
Конкурентоспособность современного предприятия: значение человеческих ресурсов как фактора и источника конкурентоспособности
Независимо от того, какое определение дают данному термину, можно сказать, что инновация внедряется для осуществления качественного прорыва в деятельности предприятия, отрасли или экономики в целом. Разработка и внедрение нового товара, внедрение нового метода производства, овладение новыми источниками сырья, завоевание новых рынков выражают стремление предприятия к эффективной деятельности, к занятию лидирующей позиции на действующем рынке.
Инновации в экономической литературе разделяют по многочисленным классификационным признакам. Основоположник инновационной теории Й. Шумпетер разделил нововведения на базисные и вторичные. В дальнейшем профессор экономики Г. Менш выделил базисные нововведения, улучшающие нововведения и псевдонововведения. Базисные нововведения являются основой появления новых отраслей и новых рынков и предполагают создание принципиально новых продуктов и технологий. Улучшающие нововведения усовершенствуют качественные характеристики уже существующего продукта или незначительно изменяют технологический процесс производства. Псевдонововведения вносят изменения под влиянием кратковременных предпочтений. Питер Друкер [40] выделяет три вида инноваций – инновации товара, социальные инновации и управленческие инновации. Р. Дафт [37] акцентирует внимание на четырех типах инновационных изменений внутри предприятия – изменения существующих товаров и услуг, стратегии и структуры, культуры и технологий. По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, инновации делят [101; 129] на производственные и управленческие; по направленности: продуктовые и процессные; по причинам возникновения: реактивные и стратегические. При различных подходах к классификации инноваций особое внимание уделяется степени их новизны [47, 101, 129]: радикальные инновации, т.е. принципиально новые технологии; комбинированные, новое на основе сочетания уже известных элементов и модифицирующие или дополняющие базовые конструкции продукта, принципов и форм хозяйственной деятельности. Наиболее полные классификации инноваций, учитывающие различные квалификационные признаки предлагают Аверенков В.И. и Ваинмаер Е.Е. [47], Барютин Л.С. [101], которые классифицируют инновации по 7 классификационным признакам (30 видов инноваций), Голов Р.С. [31] классифицирует инновации по 12 классификационным признакам (всего им выделено 39 типов инноваций).
Основными понятиями инновационного менеджмента являются понятия «инновационная политика», «инновационный процесс», «инновационная активность», «инновационный проект», «инновационная программа», «инновационный потенциал». Инновационная политика [25] - это совокупность управленческих методов, обеспечивающих ускорение процессов интеграции всех типов нововведений (организационных, управленческих, экономических) и создание благоприятного организационного климата, стимулирующего инновацию во всех областях производственной и коммерческой деятельности предприятия. Проведение инновационной политики позволяет предприятию эффективно использовать свой интеллектуальный и технический потенциал и создавать дополнительные конкурентные преимущества. Инновационная политика предприятия, в отличие от консервативной политики, имеет стратегическую направленность, которую отражают ее основные принципы [115, с.16]: учет требований рынка и ориентация на них, целенаправленность, комплексность и планомерность. Проводя инновационную политику, предприятие создает такие условия, которые способствуют не только реализации новых инновационных проектов, но и стимулируют возникновение новых идей. С помощью инновационной политики предприятие решает задачу сохранения и развития инновационного потенциала.
Инновационный процесс [121] – процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.
Инновационная активность [62] - способность предприятий, организаций и отраслей промышленности производить, использовать и реализовать нововведения для обеспечения конкурентоспособности и удержания за собой доли рынков.
Инновационный проект [156] – комплекс научно- исследовательских, опытно – конструкторских, производственных и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно – технической задачи (проблемы). Инновационный проект содержит: обоснование экономической целесообразности инвестиций; описание практических действий по осуществлению инвестиций; первичную документацию (патенты, прайс-листы, договоры и др.)
Инновационная программа [121] - комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологии).
Инновационный потенциал – степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта). Инновационный потенциал предприятия составляют все ресурсы, которые предприятие использует в своей хозяйственной деятельности: технические, организационные, материальные, информационные, финансовые, трудовые. Эффективность использования ресурсов зависит от потенциала человеческих ресурсов, поэтому именно инновационный потенциал человеческих ресурсов является ядром инновационного потенциала предприятия. Инновационный потенциал человеческих ресурсов, определяют как интегрированную совокупность возможностей и способностей работников осуществлять развитие предприятия на основе достижений научно-технического прогресса. Инновационный потенциал работников – это способность работников к быстрому восприятию новой информации, совершенствованию своих знаний, выдвижению новых идей, нахождению новых, более эффективных решений для стандартных задач, творческого подхода к решению нестандартных вопросов.
Инновационный менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами оперирует понятиями «кадровое новшество» и «кадровое нововведение». Кадровое новшество определяют как новый регламент, новую технологию, новую структуру, новую методику, новую процедуру или новую услугу. Кадровое нововведение - как целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств [30, 35].
Инновационные методы в управлении человеческими ресурсами: общая характеристика и особенности применения
Сигналом к проведению кадрового аудита являются проблемы, которые испытывает предприятие. Сигналы можно классифицировать на: сигналы общие – проблемы положения предприятия на рынке: снижение доли рынка, возросшая конкуренция, снижение уровня доходов предприятия, снижение выручки от реализации произведенной продукции, работ, услуг, уменьшение объема продаж, повышение затрат на трудовые ресурсы, и др.; сигналы в области управления человеческими ресурсами – проблемы в области управления человеческими ресурсами предприятия: повышение уровня текучести работников, снижение производительности труда, снижение мотивации, снижение удовлетворенности трудом, рост конфликтных ситуаций, увеличение прогулов и невыходов на работу и др.
После принятия решения о проведении кадрового аудита с целью выявления факторов, снижающих конкурентоспособность предприятия, перед руководством встает проблема выбора исполнителя. Выбор аудиторов зависит от различных факторов, среди которых, во-первых, финансовое положение предприятия, во-вторых, наличие на предприятии специалистов, обладающих необходимой для проведения кадрового аудита квалификацией. Внутренний аудитор должен, как минимум, иметь углубленные знания о предприятии и бизнесе, быть компетентным в методологических вопросах аудиторской деятельности и т.д.[99, с.57]. При выборе исполнителей необходимо обратить внимание на различие между внешними и внутренними исполнителями (Приложение № 3). Основные преимущества внешних аудиторов по отношению к внутренним исполнителям в следующем: более высокая квалификация внешних аудиторов. Квалификация внешних аудиторов выше, поскольку аудиторская деятельность является для них профильной. Недостаточная квалификация внутренних аудиторов может стать причиной низкой эффективности кадрового аудита, выработке неэффективных рекомендаций; независимость внешнего аудитора от руководства предприятия. Отсутствие независимости членов внутренней группы кадрового аудита может повлиять на объективность анализа, так как члены группы находятся под влиянием руководства. Независимые аудиторы более объективно относятся к выявленным недостаткам предприятия и не склонны их замалчивать. возможность проведения внешнего бенчмаркетинга. Профессиональные аудиторы владеют информацией о методах работы, общих принципах, применяемых технологиях на других предприятиях, поэтому они способны привнести в компанию новые идеи, отойти от устоявшихся взглядов и привычек.
Недостатки внешнего аудита в том, что внешние аудиторы за короткий срок проведения проверки не способны вникнуть во все проблемы предприятия. Сотрудники, работающие в компании, имеют больше информации о ней, поэтому им проще определить направления анализа, которые требуют повышенного внимания.
При выборе внешнего исполнителя важно провести его комплексную оценку. Комплексная оценка аудиторских организаций включает оценку по наиболее важным параметрам, таким как надежность и репутация организации - поставщика услуг, опыт и профессионализм работы, накопленный опыт в области аудита аналогичных компаний данного сектора экономики, цена услуги. Для комплексной оценки можно воспользоваться методикой, предложенной в литературе [12, с.133-139] (Приложение № 4).
При проведении внутренней аудиторской проверки сферы управления человеческими ресурсами утверждается кадровый состав аудиторской группы, руководитель аудиторской группы и, при необходимости, проводится обучение членов аудиторской группы. Разрабатывается программа кадрового аудита. Разработка программы кадрового аудита включает в себя постановку целей и задач, обоснование и утверждение сроков аудиторской проверки, разработку плана сбора информации, определение критериев, показателей и методов измерения, определение инструментов для проведения кадрового аудита.
Инструментами для проведения кадрового аудита, как правило, выступают следующие методы исследования [99, с. 105-107]: интервьюирование и анкетирование сотрудников и клиентов, внутренний и внешний бенчмаркинг, оценка работников, SWOT-анализ, анализ документации и анализ бизнес-процессов, непосредственные наблюдения, наблюдения с помощью регистрирующих и фиксирующих приборов и аппаратов, статистические методы, экспертные методы.
Целью кадрового аудита является получение небольшого количества ключевых (наиболее информативных) показателей, которые отражают объективную картину состояния экономического субъекта, и анализ которых позволяет выявить проблемы в управлении человеческими ресурсами. Одной из частных целей кадрового аудита является поиск ответа на вопрос, каким образом проблемы в области управления человеческими ресурсами негативно влияют на конкурентоспособность предприятия. Поиск ответа на данный вопрос позволяет перейти от первого блока предложенной модели (см. рис.4) ко второму.
В соответствии с данными целями кадровый аудит целесообразно разделить на аудит кадровой политики и аудит системы управления человеческими ресурсами (Рисунок 6). Разделение кадрового аудита на данные направления позволит тщательно проанализировать сферу управления человеческими ресурсами предприятия на наличие в ней проблем. Аудит кадровой политики позволит оценить общую эффективность кадровой политики предприятия, а аудит системы управления человеческими ресурсами по каждому функциональному элементу - определить направления, в которых существуют проблемы, негативно влияющие на общую эффективность деятельности [78].
Инновации в управлении человеческими ресурсами как инструмент устранения проблем в системе управления человеческими ресурсами
Малый бизнес играет важную роль в рыночной экономике. Как показывает мировая практика, малый бизнес влияет на темпы экономического роста страны, структуру и качество ВНП. Малый бизнес способствует формированию конкурентной среды на рынке и удовлетворению потребностей населения в товарах и услугах. На малый бизнес в государстве возлагают большие надежды по ряду причин [73; 117; 118]: малые предприятия предоставляют рабочие места большому числу работников; малый бизнес является началом крупного бизнеса; малые предприятия достаточно гибкие и способны оперативно реагировать на изменения потребительского спроса; в период экономического спада малый бизнес может стать важным источником обеспечения занятости населения; малые предприятия расширяют конкурентное поле и обеспечивают конкуренцию крупным предприятиям через предоставление индивидуальных товаров и услуг; малые предприятия предоставляют продукты и услуги, которые крупные предприятия могут игнорировать.
В соответствии с принятой экономической статистикой [согласно Федеральному Закону № 209 - ФЗ от 24.07.2007 г. [139] для определения размеров российских предприятий используются следующие признаки: численность работников (от 15 человек14 до 100 человек) и выручка от реализации товаров (работ и услуг) (до 400 млн. руб.). Малые предприятия осуществляют хозяйственную деятельность во всех отраслях национальной до 15 человек - микропредприятия экономики, имеют различные формы собственности, организационно-правовые формы и число собственников. Малые предприятия классифицируют по следующим признакам [117; 118]: по видам деятельности: по отраслевой принадлежности (сельскохозяйственные, транспортные, строительные и т.д.); по количеству осуществляемых видов деятельности (однопрофильные, многопрофильные, смешанные); по отношению к собственности: по форме собственности (частные, государственные, муниципальные); по количеству собственников (единоличные, семейные, коллективные); по численности работников: до 15; от 15 до 50; от 50 до 100; по этапам жизненного цикла: этап формирования, этап роста, этап зрелости; по организационно-правовым формам: индивидуальная трудовая деятельность, хозяйственные товарищества, хозяйственные общества; производственные кооперативы, унитарные предприятия.
Для изучения особенностей и проблем управления человеческими ресурсами на малых предприятиях наиболее значимыми являются две группы критериев [117; 118]: численность работников (критерий позволяет оценить количественную сторону процессов управления человеческими ресурсами) и этап жизненного цикла предприятия (критерий рассматривает качественные стороны деятельности предприятия на каждом конкретном этапе его развития).
Содержание и характер труда в малых предприятиях существенно отличаются от характеристик труда в крупных компаниях. Отличительные особенности трудовой деятельности в малых и крупных предприятиях представлены в таблице 35:
Несмотря на такие преимущества работы на крупных предприятиях как, например, стабильность трудовой деятельности, более высокий социальный статус или более высокая социальная защищенность многих работников привлекает работа в малом бизнесе. Результаты исследований показывают, что сотрудники малых фирм в большей степени удовлетворены своей работой, нежели занятые в крупных компаниях [128].
По мнению автора, одним из наиболее важных ресурсов предприятий малого бизнеса выступают человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы для малых предприятий – это источник профессионализма, компетентности и гибкости. Высокое качество трудовых ресурсов и эффективное управление ними дает малому предприятию дополнительные конкурентные преимущества, поэтому важной задачей в управлении человеческими ресурсами является наращивание, эффективное использование и сохранение трудового потенциала малого предприятия в соответствии с его стратегическими целями.
Малые предприятия должны быть обеспокоены сохранением кадрового состава, поскольку текучесть - дорогостоящий процесс. В результате повышения уровня текучести кадров повышаются затраты: прямые (затраты на увольнение, поиск, прием, обучение новых сотрудников, административные расходы) и косвенные (снижение производительности труда, снижение лояльности клиентов и т.д.). Уменьшение трудового потенциала в результате текучести может быть разрушительным как для крупных, так и для малых фирм, но сохранение ключевых сотрудников – особенно важно для малого и среднего бизнеса. В случае если высококвалифицированный сотрудник покидает предприятие, малые и средние предприятия могут не иметь подходящих кандидатов на замещение вакантной должности на внутреннем рынке или испытывать недостаток ресурсов для найма такого специалиста на внешнем рынке. Отсутствие ключевых сотрудников потенциально несет большие негативные последствия для малого предприятия [166; 168; 169].
Проведение кадрового аудита на предприятиях малого бизнеса
Аудит организации трудовой деятельности. Рабочее пространство организовано с учетом рабочих потребностей работников.
График работы – пятидневная рабочая неделя, 8-ми часовой рабочий день. Часто сотрудники задерживаются на работе по рабочим вопросам, переработки не оплачиваются.
В малом предприятии есть работники, чье присутствие на рабочем месте в строго установленные часы (с 10 до 18 ч.) не обязательно: программист, администратор сайта, бухгалтер, но руководитель требует, чтобы работники приходили и уходили в офис вместе со всеми. Автор полагает, что данная позиция руководителя не рациональна, поскольку данные сотрудники могут работать удаленно либо неполный рабочий день.
Аудит организационного климата. Демократический стиль управления (участие сотрудников в принятии решений, активные коммуникации в двух направлениях, делегирование полномочий и т.д.), активное применение нематериальных стимулов позволяют руководству предприятия сплотить коллектив – в организации редко бывают межличностные конфликты.
Итоговые результаты кадрового аудита в ООО «Техноспектр». Итак, кадровый аудит ООО «Техноспектр» позволил выявить на предприятии проблемы, которые негативно могут повлиять на его конкурентоспособность (Таблица 53). Предприятию, в основном, характерен пассивный подход к кадровой политике: решение текущих вопросов, координация деятельности человеческих ресурсов, управление выплатой пособий и выплат и т.д. Но, в тоже время, стоит отметить тот факт, что предприятие использует некоторые инновационные методы, например, привлечение сторонних работников для выполнения конкретных проектов (аутсорсинг). Пассивный подход к управлению человеческими ресурсами не позволит предприятию эффективно управлять трудовым потенциалом в соответствии с его стратегической целью: расширение масштабов деятельности. Трудовой потенциал используется неэффективно. Об этом свидетельствует снижение показателей производительности труда. Функциональный элементСУЧР Проблемные тенденции и явления Потенциальное негативное влияние проблемы наэффективность хозяйственной деятельности иконкурентоспособность предприятия
Привлечение (поиск, отбор, найм) работников Наем работников по необходимости, планирование человеческих ресурсов не осуществляется Пока организация небольшая (всего 19 человек) осуществление планирования человеческих ресурсов не требуется. Но, поскольку перед компанией поставлена стратегическая цель – расширение масштабов деятельности, это неизменно повлечет за собой увеличение штата. Отсутствие комплексного подхода к привлечению работников, который характерен инновационному подходу (формирование имиджа привлекательного работодателя, разработка программ удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах и т.д.) не позволит эффективно привлекать высококвалифицированных работников.
Адаптация работников Адаптация на предприятии сводится к представлению нового сотрудника рабочему коллективу;при выполнении трудовых обязанностей новичку оказывается помощь работающих сотрудников. В данный момент формализовать процесс адаптации нет необходимости, но такой подход к процессу адаптации целесообразен только в малых организациях с небольшой численностью сотрудников. При росте численности работников, которое планируется в будущем отсутствие разработанной программы адаптации способно спровоцировать возникновение следующих негативных эффектов: повышение уровня текучести вновь принятых работников, снижение удовлетворенности трудом, длительный период низкой эффективности трудовой деятельности и т.д.
Оценка работников Оценка работников не проводится. У руководителя мнение о работе сотрудника складывается непосредственно, так как в предприятии «все на виду». Важно понимать, что оценка работников позволит предприятию более эффективно управлять трудовым потенциалом, она стимулирует работников повышать производительность труда. Персональная оценка позволит объективно оценить достижения сотрудников и справедливо оплачивать их труд.
Обучение работников Предприятие ограничивается вводным обучением вновь принятого сотрудника. Интернет-отрасль - одна из самых динамично развивающихся в современном мире, поэтому важным условием успешного развития бизнеса в сфере интернет-технологий является постоянное обучение сотрудников. Работникам необходимо постоянно обновлять свои знания (повышать квалификацию, профессионально расти), чтобы быть в курсе последних тенденций.
Развитие работников Отсутствие карьерного роста. Отсутствие карьерного роста является одной из главных причин, влияющих на решение сотрудников покидать организацию. В результате чего компанию покидают сотрудники, имеющие большую ценность: бухгалтер, администратор сайта, менеджеры по продажам и т.д.
Мотивация и стимулирован ие работников Материальная мотивация: отсутствие премий у некоторых должностей (бухгалтер, администратор сайта и др.). Отсутствие тщательно разработанной системы мотивации на предприятии не позволяет, во-первых, стимулировать работников к повышению производительности труда, во-вторых, является причиной того, что ценные сотрудники покидают предприятие.
Организациятрудовойдеятельности Нет гибкости в организации трудовой деятельности некоторых должностей, а именно: администратор сайта, помощник администратора, программист, бухгалтер, присутствие которых на рабочих местах в строго отведенные рабочие места (с 10до 18 ч.) не обязательно. Дополнительные затраты: электроэнергия, техника, рабочее пространство для должностей, которые могут трудиться удаленно.
Таким образом, можно говорить, что ООО «Техноспектр» с выполнением функций в области управления человеческими ресурсами справляется вполне успешно. Но существуют некоторые моменты, на которые автор акцентировал внимание руководства предприятия, поскольку они несут потенциальное негативное влияние на эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность в целом. Проблем относительно немного, но они существенны, поскольку являются главными причинами того, что предприятие покидают ценные работники.
Вышеизложенные выводы позволяют нам говорить о том, что предприятиям малого бизнеса, в основном, присуща пассивная кадровая политика, которая, по мнению автора, не позволяет им в полной мере раскрывать трудовой потенциал человеческих ресурсов. Для повышения конкурентоспособности предприятия, а также для повышения эффективности использования всех ресурсов (материальных, финансовых и т.д.) необходим переход к активной политике управления человеческими ресурсами. По мнению автора, кадровая политика становится активной только в том случае, когда у руководства предприятия формируется мнение о важности работы с человеческими ресурсами, о доминирующей ценности трудовых ресурсов. Итак, во втором параграфе третьей главы на примере двух предприятий малого бизнеса автор провел апробацию методики (кадрового аудита), нацеленной на выявление проблем, негативно влияющих на конкурентоспособность предприятия, результаты которой позволяют нам разработать рекомендации по их устранению, основанные на внедрении инноваций в управление человеческими ресурсами. Резервы повышения конкурентоспособности предприятий малого бизнеса в результате применения инноваций представлены в следующем параграфе настоящей главы.
Резервы повышения конкурентоспособности предприятий малого бизнеса в результате применения инноваций в управлении человеческими ресурсами В результате проведенного кадрового аудита на предприятиях малого бизнеса (ООО «Денкер» и ООО «Техноспектр») были выявлены проблемы, которые негативно влияют на их конкурентоспособность. В данном параграфе автор предлагает рекомендации по решению выявленных проблем путем внедрения инноваций в управлении человеческими ресурсами.