Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Основы формирования контроллинга на промышленных предприятиях 11
1.1 Исследование сущности и эволюции взглядов на систему контроллинга на промышленных предприятиях 11
1.2 Роль контроллинга в эффективном управлении промышленным предприятием, ориентированным на рост его стоимости 25
1.3 Анализ существующих подходов к формированию системы контроллинга на промышленных предприятиях 35
ГЛАВА 2. Обоснование необходимости формирования системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности в рамках примения концепции управления, ориентированной на создание стоимости 48
2.1 Анализ состояния и проблем развития деревообрабатывающей промышленности России 48
2.2 Обоснование актуальности применения контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности 59
2.3 Объективная необходимость формирования системы контроллинга в группе компаний «Илим Тимбер» 63
ГЛАВА 3 Разработка методических рекомендаций по формированию системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности, ориентированной на управление стоимостью компаний 77
3.1 Методические рекомендации по формированию системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности 77
3.2 Разработка алгоритма внедрения системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности и его апробация в группе компаний «Илим Тимбер» 97
3.3 Формирование подхода к оценке эффективности системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности и его апробация в группе компаний «Илим Тимбер» 130
Заключение 146
Список использованной литературы 150
- Роль контроллинга в эффективном управлении промышленным предприятием, ориентированным на рост его стоимости
- Анализ существующих подходов к формированию системы контроллинга на промышленных предприятиях
- Обоснование актуальности применения контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности
- Разработка алгоритма внедрения системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности и его апробация в группе компаний «Илим Тимбер»
Роль контроллинга в эффективном управлении промышленным предприятием, ориентированным на рост его стоимости
Автономная теория контроллинга в Германии начинает формироваться с середины 20-го века. Немецкие исследователи контроллинга акцентировали своё внимание на теоретико-методологической составляющей этой сферы ((Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, X. Фольмут, Д. Хан, X. и др.). Рост интереса к контроллингу в Германии был обусловлен и тем, что в немецкой теории и практике менеджмента наблюдалось отсутствие понятия «управленческого учёта». В этот период бухгалтерия имела чёткое разделение на финансовую и производственную. Категория же «controlling», пришедшая в теорию и практику управления предприятиями в Германии из английского языка стала означать качественно новый способ управления предприятием. Рост интереса к контроллингу обусловил появление ряда специализированных образовательных учреждений.
Отличие немецкой модели контроллинга от американской состоит в элементах этих моделей. Так, если американская модель контроллинга, в большей степени, имеет ориентацию на оперативный уровень управления, а контроллер в данном случае выступает продолжением руки собственников компании и гарантией сохранности его имущества, то немецкая модель контроллинга ориентирована на поддержку принятия решений оперативного и стратегического характера.
Если в немецкой концепции контроллинга, функции контроллера ограничены классическими: планированием, анализом, управлением и контролем; то в американской концепции контроллеру вменяются дополнительные задачи, связанные с организацией внешнего учёта и контроле за налоговой оптимизацией.
Говоря об особенностях становления контроллинга в России, можно констатировать, что эта категория для российской теории и практики управления предприятием является относительно новым. Только с начала 90-х гг. 20 в. в России появляются исследования в сфере контроллинга. При этом внедрение этой концепции в стране, с переходом на рыночные рельсы управления, было встречено довольно критически, что было обусловлено тем, что контроллинг в значительной степени отождествлялся с традиционным контролем, а западный термин «контроллинг» не приносит ничего качественно нового для российской теории и практики менеджмента современного этапа.
Подходы к пониманию и трактовке сущности контроллинга довольно разнообразны и, нередко, могут быть даже диаметрально противоположны, что говорит о том, что контроллинг, как сфера деятельности, переживает интенсивное развитие, как в теории, так и практике управления деятельностью современных компаний.
Вместе с тем, отсутствие единства в понимании термина «контроллинг» может привести к некорректному восприятию его сущности и роли. Это обстоятельство определяет необходимость анализа и систематизации подходов исследователей к пониманию сущности контроллинга.
На современном этапе в отношении термина «контроллинг» сложилась интересная ситуация – этому явлению посвящено множество исследований, при этом у авторов отсутствует единое понимание рассматриваемой дефиниции. Надо отметить, что некоторые трактовки термина «контроллинг» зачастую связаны с особенностями бизнес-культуры и спецификой научной среды различных стран. Как справедливо отмечают исследователи в этом контексте, понимание категории «контроллинг» в различных странах может быть предопределено следующими факторами [91]: - экономическим положением государства в международном пространстве особенностями правовой среды; - порядком ведения учёта; уровнем образования в стране; сложившейся культурой компаний, определяющей ценности, нормы и правила принятия управленческих решений. Зачастую, в научных исследованиях можно встретить подхода к пониманию контроллинга - американское (англо-саксонское) и европейское (немецкое). Традиционно, считается, что в наиболее полной степени концепция контроллинга была разработана и реализована в США. Однако исторические особенности становления контроллинга говорят о том, что он появился в Европе в средние века.
Далее рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности контроллинга. Обратившись, прежде, к этимологии данного термина, можно обнаружить, что оно происходит от английского «to control», означающего «контролировать», «управлять». В свою очередь, указанный английский термин имеет французское происхождение и означает реестр, проверочный список. Вместе с этим, в англоязычной литературе понятие «контроллинг» практически не используется. Так, в Великобритании и США устоявшимся является термин «managerial accounting» или «management accounting», означающий «управленческий учет», который является частью контроллинга. В немецкой бизнес практике термин «управленческий учет» отсутствует, как таковой, а применяется позаимствованный из английского языка термин «controlling», обозначающий новое явление в теории и практике управления предприятием.
Значимый вклад в изучение и развитие теории и методологии контроллинга как новой управленческой концепции внесли зарубежные исследователи, среди которых Ансофф и М. Блауг, Р. Буайе, Г. Буч, Дж. Бьюкенен, Дж. Ван Хорн, Р. Вейтилингер, Дж. Гитомир, Дейли А. Штайгматер, Дж. Траут, Дж. Фокс, Дж. Майк, Дж., Р. Доусон, Д. Майстер, Л. Жеерарден, М. Калверт, Д. Кэмбел, Дж. Стонхаус, Б. Хьюстон, Э. Майер, Д. Майлз, Р. Манн, Г. Пич, Э. Шерм, М. Робсон, Ф. Уллах, С. Финкельштейн, Г. Тейл, Х.Й. Фольмут, Д. Хан, Х. Штиглер, Р. Хофмайстер, М. Эддоус и др.
Среди отечественных исследователей концепции и методологии контроллинга можно выделить С.А. Агапцова, А.Ф. Аксененко, Е.А. Ананькину, Ю.П. Анискина, М.С. Артамонову, М.А. Бендикова, Л.С. Бляхмана, С.А. Бороненкову, Н.В. Войтоловского, О.И. Голышкина, О.М. Горелик, С.В. Гришунина, М.С. Зеленского, Н.Н. Иванова, В.Б. Ивашкевич, А.Е. Карлика, А.М. Карминского, В.Э. Керимова, В.Д. Морозову, Л.В. Попову, Е.А. Потылицыну, В.Е. Рохчина, П.И. Тишкова, Е.А.Ткаченко, С.Г. Фалько, П.А. Фомина, Л.С. Шаховскую, С.Ю. Шевченко, С.Я. Юсупову и др.
Большой экономический словарь А. В. Борисов трактует контроллинг как систему постоянной оценки всех сторон деятельности компании и её подразделений, руководителей, сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения заданий стратегического плана, выявления отклонений и принятия безотлагательных энергических действий, чтобы намеченные рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации [22].
Анализ существующих подходов к формированию системы контроллинга на промышленных предприятиях
Важнейшими задачами, поставленными перед построенной в ГК «Илим Тимбер» системой бюджетирования, являются планирование и контроль исполнения планов по затратам.
Так, планирование затрат в компании происходит в рамках следующих этапов:
Разработка и утверждение годовых плановых бюджетов затрат для каждой конкретной бизнес-единицы и для всей группы в целом (бюджетов ABP). Планирование производится совместными усилиями сотрудников головного офиса компании и непосредственных работников бизнес-единиц. Обычно данная процедура начинается в конце года, когда становится возможным наиболее точно определить результаты работы компании за прошедший год, а также наиболее полно и глубоко изучить динамику развития компании, внешние и внутренние условия ее работы, оценить макроэкономическую ситуацию на занимаемом компанией сегменте рынка и на основе всего этого построить прогноз ее деятельности в планируемом периоде.
Создание месячных бюджетов затрат ГК (планов MAB). В конце каждого месяца каждая бизнес-единица представляет свой план затрат на следующий отчетный период в головной офис ИТИ. Сотрудники головного офиса анализируют представленные бюджеты MAB и в случае необходимости вносят в них корректировки и дополнения, которые в дальнейшем согласуются с работниками бизнес-единиц и далее утверждаются топ-менеджментом ГК и, как следствие, создается корпоративная отчетность MAB. Вначале каждого месяца выпускается фактическая отчетность о работе компании за прошедший отчетный период. Далее происходит ее анализ и сравнение с запланированными показателями затрат на уровне, утвержденных годовых и месячных плановых бюджетах. При выявлении отклонений от запланированных показателей происходит их изучение, выявляются факторы влияния и принимаются управленческие решения с целью предотвращения в будущем негативного воздействия тех или иных выявленных факторов на деятельность компании в сфере управления затратами. В данном процессе находит свое отражение функция контроля затрат в ГК «Илим Тимбер».
Действующая система бюджетирования в ГК «Илим Тимбер» не предоставляет возможности управляющему составу компании осуществлять оперативное реагирование на происходящие при производстве продукции процессы. Многие проблемы, являющиеся следствием изменившейся на производстве ситуации, выявляются постфактум и решения, принимаемые для их устранения, разрабатываются с определенным опозданием, и их эффективность уже не является максимальной, что влечет за собой появление сверхнормативных затрат и упущенной выгоды.
Решение данной проблемы возможно как организационными, так и информационно-техническими методами в рамках реализованной на предприятии системы контроллинга.
Для каждой из входящих в группу бизнес-единиц заранее разрабатываются и устанавливаются определенные на отчетный период нормы по конкретным статьям затрат, отклонения от которых впоследствии анализируются менеджерами компании. В этом процессе находит свое применение нормативный метод учета и анализа затрат предприятия.
В российских производственных подразделениях ГК «Илим Тимбер», вместе с нормативным используются другие методы расчёта себестоимости, при этом состав этих методов весьма неоднороден и зависит от специфики функционирования каждого предприятий. Это в первую очередь связано с тем, что каждый завод разделен на три цеха: цех основного производства, цех вспомогательного производства и ремонтный цех. В цехе основного производства, где создается конечная продукция, используется попередельный метод калькулирования себестоимости, т.е. производится расчет затрат для каждого конкретного подразделения цеха (котельной, конвейера лущения, конвейера глубокой деревообработки и т.д.). В остальных же цехах подробного разделения не происходит. Другими словами, сразу же производится калькуляция цеховой себестоимости без выделения отдельных стадий обработки продукции, что влечет за собой занижение степени оперативного контроля за затратами цеха и менее глубинное понимание произошедших отклонений от запланированных показателей и установленных норм.
В системе управления затратами компании менеджеры оперируют, управляют и анализируют три вида себестоимости отдельного вида продукции: Производственная себестоимость, включающая затраты непосредственно на производство продукции; Административная себестоимость, в которой также отображены административно хозяйственные расходы, необходимые для производства продукции; Полная себестоимость, в которую помимо всего вышеперечисленного включаются также коммерческие расходы на реализацию произведенной продукции.
При калькуляции производственной себестоимости затраты классифицируются по экономическим элементам (предметы труда, средства труда и т.д.), а также в зависимости от их изменяемости от объемов производства (условно-переменные и условно-постоянные). Административно-хозяйственные расходы классифицируются только по экономическим элементам и распределяются между различными продуктами на основе их доли выручки в общей сумме дохода от продаж всех видов продукции завода, что на наш взгляд является не верным, поскольку они не зависят от ситуации на рынке сбыта и работы менеджеров по продажам.
Обоснование актуальности применения контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности
Следующим этапом при формировании системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей отрасли является внедрение инструментов, направленных на повышение эффективности реализации функций контроллинга в компании. Данные инструменты мы предлагаем классифицировать как «специальные инструменты контроллинга» (пункт 3, рис. 3.16). К данной группе относятся такие инструменты контроллинга, которые направлены на дальнейшее развитие системы контроллинга на предприятии, исходя из поставленных менеджментом компании задач и выявленных приоритетных направлений деятельности.
Отметим, что необходимость классификации инструментов контроллинга на «общие/базовые» и «специальные», на наш взгляд, обусловлена также следующими причинами: - ограниченностью ресурсов компании во времени; - влиянием критерия «сформированности» системы контроллинга на предприятии; - различными подходами к оценке эффективности внедрения данных типов инструментов.
Ограниченность ресурсов (финансовых, кадровых и др.) предопределяет необходимость расстановки менеджментом компании приоритетов при формировании системы контроллинга и внедрении её инструментов, которые способны наиболее эффективно решить поставленные задачи с учётом имеющихся ресурсов (ограничений).
Под критерием «сформированности» системы контроллинга мы понимаем следующие состояния системы контроллинга в компании: 4. «система контроллинга сформирована» 5. «система контроллинга не сформирована»
По нашему мнению, систему контроллинга можно считать внедрённой на предприятии при условии реализации основных функций контроллинга. Этому условию удовлетворяет формирование контура «базовых инструментов контроллинга». С другой стороны, внедрение только «специальных инструментов» на предприятии не позволит, на наш взгляд, всецело реализовать основные функции контроллинга, а значит, говорить об успешном формировании системы контроллинга. Как отмечалось нами ранее, эти инструменты предназначены для того, чтобы повысить эффективность указанных функций в компании. Кроме того, внедрение «специальных инструментов» позволяет менеджменту гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации и повышает эффективность в принятии управленческих решений.
Выделение двух групп инструментов контроллинга обусловлено так же и тем, что для оценки эффективности внедрения системы контроллинга нами предлагается использовать различные подходы, которые мы представим далее.
Характеризуя организационные аспекты реализации системы контроллинга на предприятии деревообрабатывающей промышленности, можно выделить следующие способы «встраивания» данной системы в организационную структуру предприятия:
Более подробное описание технологических аспектов внедрения системы контроллинга (её автоматизации) будет представлено в следующей главе исследования применительно к практическим особенностям внедрения рассматриваемой управленческой технологии конкретного предприятия.
Внедрение системы контроллинга в группе компаний «Илим Тимбер», являющейся, как было выявлено ранее, одним из крупнейших в мире производителей пиломатериалов, позволит получить следующие преимущества: - во-первых, структурировать стратегическое видение развития компании на отдельные долгосрочные задачи; - во-вторых, оптимизировать процесс управления как с использованием управленческих технологий, так и на основе внедрения программных средств, сократив тем самым временные и финансовые издержки на осуществление контроля и планирования множества показателей эффективности предприятия; в-третьих, повысить эффективность функционирования предприятия, осуществляя системный контроль и корректировку ключевых показателей, позволяющих компании достичь своей стратегической цели -увеличение акционерной стоимости.
В рамках внедрения системы контроллинга на предприятии ГК «Илим Тимбер», с учётом его текущего положения и имеющихся возможностей следует реализовать следующие шаги:
Далее рассмотрим практические аспекты внедрения наиболее важных составляющих представленного алгоритма для ГК «Илим Тимбер».
Важнейшим этапом внедрения системы контроллинга на предприятии является грамотное определение системы целей. В таблице 3.4 представлена система целей и задач ГК «Илим Тимбер» как составляющая стратегического плана и, как следствие, внедряемой на предприятии системы контроллинга.
Разработка алгоритма внедрения системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности и его апробация в группе компаний «Илим Тимбер»
Информационный подход понимающий основную цель контроллинга как информационное обеспечение руководства предприятия необходимыми данными для реализации функций управления.
Изучение представленных в научной и специальной литературе подходов к пониманию сущности контроллинга позволил уточнить сущность данного термина процесса непрерывного информационного обеспечения руководства предприятия, основанного на применении методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, анализа, планирования и контроля, целью которого является обеспечение долгосрочного эффективного функционирования предприятия и стоимостно-ориентированной направленности.
Автором обоснована необходимость перехода к концепции стоимостно-ориентированного управления компанией. Согласно данной концепции, функционирование компании должно быть основано на управлении стоимостью её акционерного капитала. Целью комбинирования формируемой на предприятиях деревообрабатывающей промышленности системы контроллинга и концепции управления, ориентированного на результат, является обеспечение продолжительного роста стоимости компании. Это означает, что все принимаемые управленческие решения, как на стратегическом, так и на оперативном уровне, должны оцениваться в контексте изменения стоимости фирмы. Как показывает практика внедрения концепции ориентированной на создание добавочной стоимости, компании в различных отраслях и сферах деятельности, в среднем, как правило, достигают серьёзных показателей результативности их деятельности.
В результате проведённого в работе анализа было выявлено, что для имеющихся в научной и специальной литературе подходов к алгоритмизации системы контроллинга характерны следующие недостатки:
- как правило, имеющиеся в теории алгоритмы внедрения системы контроллинга не предполагают ориентацию предприятий и организаций на формирование стоимости, по сути, предлагаемые методики направлены на решение текущих и оперативных задач, хотя во многих из них заявляется о стратегической ориентации системы контроллинга на предприятии;
- разработанные методики, как правило, слабо встроены в процесс стратегического управления предприятиями. Учитывая, что система контроллинга является неким логичным «продолжением» система стратегического управления предприятием, на наш взгляд, в алгоритме внедрения системы контроллинга должна прослеживаться явная связь со стратегическими направлениями и задачами деятельности предприятия;
- авторы не уделяют внимания этапу оценки эффективности внедрения системы контроллинга. Важность наличия данного этапа обусловлена, как правило, высокими затратами ресурсов (финансовых, временных, материальных, трудовых, информационных) в процесс внедрения системы контроллинга на предприятии.
В исследовании был предложен авторский подход к формированию системы контроллинга в компаниях выбранной сферы деятельности. Под алгоритмом внедрения системы контроллинга на предприятии деревообрабатывающей промышленности нами понимается последовательный процесс действий и мероприятий организационно-методического характера по реализации принципов и идей концепции контроллинга на предприятии.
Автором выработан комплекс стратегических и оперативных показателей функционирования предприятия деревообрабатывающей промышленности в рамках внедряемой системы контроллинга.
В ходе исследования было выявлено, что одним из ключевых этапов стратегического планирования предприятия деревообрабатывающей промышленности и, как следствие, фактора в существенной степени определяющего «конструкцию» системы контроллинга в организациях выбранной сферы, является определение «драйверов роста» - факторов (мероприятий), которые влияют на эффективность бизнеса в долгосрочной и краткосрочной перспективе и, таким образом, создают дополнительную стоимость компании.
Диссертантом были предложены методические рекомендации по определению ключевых драйверов роста стоимости предприятий деревообрабатывающей промышленности.
Автором было отмечено, что формирование системы контроллинга преследует целью оптимизацию и повышение эффективности реализуемых стратегических мероприятий на основе периодической оценки, мониторинга и контроля, корректировки и выработки новых ключевых индикаторов эффективности. При этом объектом анализа эффективности должна быть не только система специальных показателей деятельности предприятия, но и само функционирование системы контроллинга. В исследовании предложены методические рекомендации по оценке эффективности внедрения СК на предприятиях деревообрабатывающей промышленности.