Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы развития трудового 10 потенциала крупных предприятий сферы услуг
1.1. Роль и место обучения и развития персонала в 10
системе формирования трудового потенциала предприятия сферы услуг
1.2. Реализация концепции развития трудового потенциала предприятий сферы услуг
1.1. Место и роль кадров управления в крупных компаниях сферы услуг
1.1. Ключевые тенденции в практике обучения и развития трудового потенциала предприятий сферы услуг
ГЛАВА 2. Методические основы развития трудового потенциала крупных предприятий сферы услуг
2.1. Принципы построения модели переподготовки состава трудового потенциала предприятий сферы услуг
2.2. Алгоритм построения модели подготовки управленческих кадров в крупных компаниях
2.3. Критерии оценки эффективности обучения управленческих кадров в крупных компаниях
ГЛАВА 3. Научно-практические рекомендации по внедрению модели подготовки управленческих кадров в деятельность современного предприятия
3.1. Практические рекомендации по реализации модели подготовки управленческих кадров
3.2. Внедрение модели развития трудового потенциала управленческих кадров на предприятии «Слопласт»
3.3. Научно-практические рекомендации по развитию программы подготовки управленческих кадров для крупных производственных компаний
3.4. Структура содержания элементов и принципов механизма непрерывного опережающего образования
Заключение 163
Библиографический список
- Место и роль кадров управления в крупных компаниях сферы услуг
- Алгоритм построения модели подготовки управленческих кадров в крупных компаниях
- Внедрение модели развития трудового потенциала управленческих кадров на предприятии «Слопласт»
- Структура содержания элементов и принципов механизма непрерывного опережающего образования
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Качество трудового потенциала является одним из ключевых факторов,
определяющих эффективность деятельности любой организации. В
современных экономических условиях особенно важным считается умение кадров управления принимать правильные решения по развитию трудового потенциала предприятия, основанные на глубинном понимании деятельности предприятия сферы услуг и существенных изменений характеристик внешней среды.
Предприятие сферы услуг должно самостоятельно формировать и
совершенствовать профессиональную подготовку сотрудников для обеспечения
поступательного развития организации. С одной стороны, обучение и развитие
персонала является важнейшей составляющей эффективного
функционирования организации, с другой - методы переподготовки и подбора персонала являются инструментами модернизации трудового потенциала предприятия сферы услуг. Повышение квалификации и профессиональной компетентности персонала положительно влияет на мотивацию сотрудников, а также на финансовые показатели организации и обеспечивает благоприятный климат в рабочем коллективе.
Особую значимость для развития трудового потенциала предприятия сферы услуг имеет подготовка и развитие кадров управления, поскольку их деятельность оказывает влияние на все аспекты деятельности организации. Именно от их уровня развития во многом зависит преемственность в управлении и экономическая эффективность деятельности предприятия сферы услуг.
Для крупных предприятий сферы услуг важнейшим инструментом повышения трудового потенциала являются корпоративные программы обучения. Под такими программами понимается комплекс технологических и методологических решений и процессов, обеспечивающих адаптацию сотрудников, сохранение, систематизацию и использование знаний, а так же непосредственное повышение квалификации и развитие профессиональных компетенций персонала, занятого в различных направлениях деятельности предприятий сферы услуг.
Внедрение программ подготовки и развития руководящих кадров управления в отечественную практику управления предприятиями сферы услуг окажет положительное влияние на повышение конкурентоспособности отечественных компаний. В этом отношении программы по обучению и развитию кадров управления особенно значимы для развития трудового потенциала крупных предприятий, деятельности которых приносят большой экономический эффект по сравнению с малыми и средними предприятиями. С другой стороны, именно крупные предприятия сферы услуг способны планировать потребность в кадрах управления, а так же внедрять и поддерживать долгосрочные программы по модернизации трудового потенциала.
Проблема заключается в том, что в научно-исследовательских работах, диссертациях, публикациях и других литературных источниках направления развития кадров управления с целью развития трудового потенциала крупных предприятий сферы услуг остаются не в полной мере раскрытыми. Для ее решения необходимо пересмотреть принципы обучения кадров управления на крупных предприятиях сферы услуг, определить соответствующие им методы обучения и разработать содержание программ, соответствующих сложившимся в отрасли условиям.
Актуальность решения проблемы разработки и внедрения эффективной модели развития трудового потенциала для крупных предприятий сферы услуг, опирающейся, в том числе на передовой опыт развитых стран, предопределил тему диссертации и рассматриваемый в ней круг вопросов.
Степень разработанности проблемы.
Определенное влияние на решение проблемы обучения и развития персонала оказали отечественные ученые и практики, такие как Т.И. Власова, М.М. Данилова, Я.А. Коменский, И.Д. Подласый, Э.Э. Сульчинская, В.В. Травин и др., а также зарубежные представители науки, такие как Ч. Дженинг Д. Киркпатирк, М. Д. Кларк, М. Мак Колл, М.М. Лоумбардо, Р. Эйчингер, и др.
Их работы содержат фундаментальные теоретические, методические и методологические основы подготовки и обучения кадров. Однако, в трудах этих ученых не учитываются современные тенденции в области обучения и развития персонала и специфика российского рынка обучения.
Существенный вклад в изучение проблемы принципов обучения и компетенций кадров управления внесли отечественные ученые, такие как Г.А. Архангельский, И. А. Благих, Л.Д. Гительман, А.М. Головин, А.А. Гордонова, М.П. Лаврищев, М.А. Лукашенко, К.Д Ушинский. Среди зарубежных ученых стоит выделить Г. Альтшуллера, Б. Аубрея, А. Голви, ТД. Коузеса Х. Маркуса, Д. Равена, и др.
Их работы в значительной мере способствовали формированию принципов обучения и во многом раскрыли понимание компетенций, необходимых человеку для успешной работы на руководящих должностях. Тем не менее, для отечественной экономики возникает ряд проблем прикладного характера, а именно, в составлении модели компетенций и принципов обучения, так как отмеченные работы не учитывают особенности крупных компаний и специфику современного российского рынка обучения и развития персонала.
Проблемами повышения эффективности управления трудовым
потенциалом посвящены труды отечественных авторов: Е.И. Кудрявцева, Т.Ю. Базарова, С.Л. Белущенко, Н.А. Володиной, А.Н. Мирошниченко, Г.Л. Орлянской, В.П. Пилявского, Ю.Н.Юрлова и др. Среди зарубежных авторов стоит отметить С.Е. Блэка, Л.М. Лэнча, К. Ремперсада, Г. Хэмэла, К. Парахалда, А. Тоуга, Р. Хэйла и др.
В этих работах отражен характер управления трудовым потенциалом как науки и как инструмента развития хозяйствующих субъектов. В значительной части исследований раскрываются особенности различных категорий
предприятий, но не учитывается специфика управления и развития персонала в крупных предприятиях сферы услуг.
Цели и задачи диссертационного исследования. Цель
диссертационной работы заключается в решении организационно-экономической проблемы формирования модели развития трудового потенциала крупных предприятий сферы услуг.
Достижение поставленной цели предполагает необходимость решения ряда задач, содержание которых отражает последовательность этапов предпринятого автором исследования:
Определить особенности трудового потенциала крупных предприятий сферы услуг и основные компетенции персонала, необходимые в их работе;
Предложить классификацию методов совершенствования трудового потенциала, основанную на признаках, позволяющих провести отбор методов для использования в модели подготовки кадров управления предприятий сферы услуг;
Сформулировать и обосновать принципы построения модели обучения для крупных предприятий сферы услуг;
Сформулировать и обосновать содержание модели развития трудового потенциала предприятия сферы услуг. Выразить основные этапы подготовки кадров управления в системе развития трудового потенциала;
Разработать основные элементы механизма непрерывного опережающего образования, установить и определить этапы его формирования путем трансформации существующей системы предоставления образовательных услуг в регионе.
Предметом исследования является организационно-экономический механизм развития трудового потенциала предприятия сферы услуг.
Объектом исследования являются крупные предприятия сферы услуг.
Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов в области теории и практики подготовки и развития предприятий сферы услуг.
При выполнении диссертационного исследования были использованы методы наблюдения, сравнения, системного и логико-смыслового анализа. Анализ практических данных осуществлялся с помощью группировок, выборки, обобщения, а также графических методов.
Информационной базой послужили статистические и фактографические данные, полученные из открытых источников информации, к которым относятся монографии, научные статьи, нормативные документы, законодательные акты РФ, интернет, результаты статистических исследований.
Обоснованность и достоверность результатов исследования
обеспечивается использованием реальных исходных экономических данных действующего предприятия, подтверждается логичностью и корректностью предлагаемых решений.
Соответствие диссертации паспорту научных специальностей.
Область диссертационного исследования соответствует научной специальности
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: п. 1.6.109.
Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; п. 1.6.111. Ресурсный потенциал отраслей сферы услуг и эффективность его использования.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в
разработке отдельных методологических положений и методических
рекомендаций по разработке новой программы обучения и развития трудового
потенциала крупных предприятий сферы услуг, построенной на уточненном
наборе принципов обучения, учитывающих особенности и потребности
крупных компаний. В основу описания программы заложен алгоритм,
состоящий из таких блоков как планирование, адаптация, обучение, анализ
результатов и др. В рамках реализации методологических положений по
реализации программ обучения предполагается учет индивидуальных
особенностей обучаемых сотрудников, для которых используются
индивидуальные планы развития.
Основные положения и результаты, обладающие научной новизной и выносимые на защиту.
-
Предложена модель компетенций, имеющая качественно новое содержание для развития трудового потенциала предприятий сферы услуг, соответствующее особенностям кадров управления, учитывающее особенности крупных предприятий сферы услуг. Компетенции сгруппированы в следующие четыре группы: управленческие, коммуникативные, личностные, профильные.
-
Упорядочены и дополнены принципы формирования программ обучения крупных предприятий сферы услуг. К новым принципам относятся принцип безотрывного обучения, принцип развития личности, принцип адаптации и принцип разнообразия, основанные на соблюдении дидактических норм обучения, модели обучения 70:20:10 и модели компетенций, необходимых кадрам управления крупных предприятий сферы услуг.
-
Разработан комплекс инструментов оценки эффективности обучения, дополнен специальными шкалами для определения уровня развития компетенций и общей успешности прохождения обучения, что позволит формировать обоснованные выводы и принимать объективные решения по развитию трудового потенциала предприятия сферы услуг.
-
Определены критерии для выставления баллов по развитию компетенций, служащие индикаторами компетенций (описанные поведенческие проявления). Для определения успешности прохождения обучаемым сотрудником этапов обучения критериями оценки служат уровень выполнения рабочих задач и проектов, проявление эффективного и неэффективного поведения на рабочем месте; выполнение индивидуального плана, совокупность которых характеризует состояние трудового потенциала предприятия сферы услуг.
-
Разработаны основные компоненты, установлены движущие силы механизма непрерывного опережающего образования и определены шаги по его формированию путем трансформации существующей системы предоставления образовательных услуг в регионе.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы определяется ее основными положениями и выводами, уточняющими экономическую природу обучения и развития кадров управления.
Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные подходы и рекомендации имеют высокую степень возможности реализации в процессе подготовки управленческих кадров на предприятиях.
Объем и структура работы. Диссертация изложена на 191 страницах, состоит из введения, девяти параграфов, объединенных в три главы, заключения; списка использованной литературы и приложения.
Место и роль кадров управления в крупных компаниях сферы услуг
Система управления является одним из основополагающих понятий науки управления, понимание которого необходимо для решения поставленных перед диссертационным исследованием цели и задач.
Приведем и рассмотрим особенности определений системы управления, опубликованных в различных трудах по экономике. Л.П. Кураков определяет систему управления как совокупность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективную деятельность, направленную на достижение цели, то есть предвосхищенного результата[29]. Э.А. Смирнов дает определение, согласно которому система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а так же процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации[45, С.76]. В других источниках встречаются следующие определения: Система управления – определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом[174].
Система управления – систематизированный (строго определённый) набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение, предназначенный для достижения определённых целей. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей[181].
Система управления – это подсистема более крупного образования (образованного целого – системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления предприятием включает в себя: организационную структуру, руководящий персонал, методы управления, которые этот персонал применяет и другие переменные организации, от которых зависит движение организации к ее целям[183].
Система управления – система, в которой протекают процессы управления; подразделяется на управленческую и управляемую подсистемы. Разделение явилось объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей общественных процессов, потребностью в согласовании целей и усилий индивидов, коллективов организаций (предприятий), отраслей и т.д. в управлении их совместной деятельностью[26].
Указанные определения различаются детализацией, но в целом сводятся к тому, что система управления является совокупностью элементов, обеспечивающих функционирование организации. Отсюда следует, что система управления персоналом является частью общей системы управления организацией, в которой реализуются функции управления персоналом. От качества ее построения и уровня работоспособности зависит эффективность деятельности организации в целом. Термин «управление персоналом» используется для определения всей деятельности руководителей, касающейся подбора и использования рабочей силы в организации. Отличительной чертой этой функции менеджмента является концентрация внимания на ценности непосредственно человеческих ресурсов для организационной хозяйственной деятельности экономического субъекта.
В экономическом словаре понятию управления персоналом дано следующее определение: управление персоналом – это подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения слаженной, эффективной работы[42].
В других источниках содержатся следующие определения: Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации[181].
Управление персоналом - процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления[181]. Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей[40]. Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности[47].
Алгоритм построения модели подготовки управленческих кадров в крупных компаниях
Авторы-лидеры по числу публикаций – R. Koper из Открытого университета Нидерландов и D. Kuh из Международного университета Лондона (Англия). При исследовании документально-информационного потока предметной области «непрерывное образование» на основе крупнейшей российской электронной библиотеки «eLIBRARY.ru» с 1991 года выявлено 123955 документов (см. табл. 1.1). Исследуемый массив по данной теме состоит из научных статей, обзорных статей, материалов конференций, научных публикаций.
Построение системы управления персоналом в организации важный и сложный процесс, в ходе которого необходимо учитывать особенности организации, и прежде всего его величину и отраслевую принадлежность[30]. При этом в современной экономической науке и практике не существует однозначных, общепринятых критериев определения величины предприятий[64]. В этом параграфе мы проведем анализ и систематизацию различных методов оценки величины предприятий, на основе обобщения различных источников, с целью формирования единых критериев группировки, определяющих понятие крупного предприятия.
В новом экономическом словаре под редакцией Б.А. Райзберга, крупное предприятие трактуется как фирма, производящая значительную, существенную долю общего объема продукции отрасли либо характеризуемая как крупная по объемным показателям: количество занятых, объем продаж, размер активов. Действует отраслевая, территориальная и государственная специфика при отнесении предприятия к разряду крупных. Например, в машиностроении определяющими факторами считаются объемы выпуска продукции, стоимость основных средств, численность занятых. А в агропромышленном комплексе достаточно принять в расчет площадь угодий или поголовье скота в животноводстве. Естественно, в больших и малых странах по-разному оценивают предприятия по объемным показателям[42].
А.В. Шубин в своих работах рассматривает крупное предприятие как фирму, производящую значительную, существенную долю общего объема продукции отрасли, либо характеризуемую по объемным показателям -численности, занятых, объему продаж, размеру активов. Г.В. Шаров указывает, что к крупным предприятиям можно отнести системо-, градо-, бюджетообразующие, наряду с отраслевыми комплексами, а также отдельные предприятия, годовой оборот превышает 5 млрд. руб., размер активов не менее 7 млрд. руб., численность персонала не менее 1000 человек. Главное отличие состоит в том, что они создают глобальные денежные потоки, и, с одной стороны, способны значительно увеличить ценность первоначально предоставленного капитала, с другой – подвержены высокому предпринимательскому или портфельному риску [64]. Критерии определения крупных предприятий, в трактовке российских рейтинговых агентств, выглядят следующим образом: Компания «Финанс»: выручка, операционная прибыль, собственный капитал; Федеральная служба государственной статистики [189] составляет списки предприятий по годовому обороту. На основе нормативно-регулирующего критерия классификации по размеру, в России установлены критерии оценки малых предприятий, что закреплено федеральным законом от 24 июля 2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» [1].
В частности, установлены следующие критерии отнесения предприятия к субъектам среднего и малого предпринимательства: Средняя численность работников за предыдущий календарный год: микропредприятия - численность занятых до 15 человек, малые предприятия -от 16 до 100 человек, средние предприятия - от 101 до 250 человек; Суммарная доля участия, принадлежащая одному или нескольким лицам, не являющимся субъектами МНС не должна превышать 25%; Выручка от реализации товаров за предшествующий год не должна превышать для микропредприятий - 60 млн. руб., для малых предприятий - 400 млн. руб., для средних - 1 млрд. рублей. Определим, что законодатель относит к крупным предприятиям всех прочих субъектов, численность занятых на которых выше 250 человек, а выручка от реализации товаров (услуг) выше 1 млрд. рублей.
Другим законодательным документом, затрагивающим интересующую нас область, является приказ МНС РФ от 16 апреля 2004 г. № САЭ-3-30/290 «Критерии отнесения юридических лиц к крупнейшим налогоплательщикам, подлежащим налоговому администрированию на федеральном и региональном уровнях[3]». В нем указаны подробные критерии отнесения предприятий к категории крупнейших, в целях постановки на налоговый учет в специализированных межрегиональных инспекциях МНС России.
Внедрение модели развития трудового потенциала управленческих кадров на предприятии «Слопласт»
Тенденция направленности на развитие компетенций подразумевает то, что популярность моделей компетенций будет расти. То есть целями развития будут становиться не только умения и навыки, но и характеристики личностей сотрудников, важные для эффективного выполнения работы на соответствующих позициях, измеряемые через наблюдаемое поведение. В развитии компетенций преуспеют те компании, которые наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.
За рубежом тренинги занимают около 20% в системе смешанного обучения[162], которое считается единственно верной парадигмой развития персонала. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.
В России для целенаправленного развития компетенций, в системы обучения и развития начинают включать неформальные, неаудиторные методы. Кроме коучинга, наставничества и баддинга, используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т.д.
Данная тенденция, во-первых, подтверждает актуальность подготовки кадров управления на основе модели компетенций, рассмотренной нами в предыдущем параграфе. Во-вторых, показывает большую значимость индивидуального подхода, неразрывно связанного с использованием модели компетенций.
Тенденция увеличения количества компаний, использующих программы развития кадрового резерва говорит о том, что программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не только обучения и развития, но и управления персоналом в целом. При этом зарубежные компании разделяют программы на два типа. Согласно первому таланты определяются как категория сотрудников, развитию которой нужно уделять наибольшее внимание. Согласно второму типу - у каждого сотрудника есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании. При этом западные компании все чаще используют именно второй подход.
В Российской практике компании самостоятельно определяют понятие талантов, исходя из личного видения системы управления персоналом. В одних компаниях в пул талантов включают тех, «без кого бизнес может остановиться», в других кандидатов на управленческие позиции, в третьих считают, что каждый сотрудник талантлив, а задача компании состоит в определении и применении его таланта наилучшим образом.
Как Российские, так и зарубежные специалисты утверждают, что в программы по развитию талантов, еще на этапе разработки должны вовлекаться менеджеры высшего уровня. В процессе реализации программы, высшим кадрам управления следует выступать в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов и т.д. Тенденция развития коучинга говорит о том, что применение коучинга в России будет постепенно увеличиваться. На отечественном рынке обучения и развития персонала давно наметилась необходимость использования коучинг метода для развития кадров управления, но широкое использование метода не будет иметь места до тех пор, пока на рынке не появится достаточного количества профессиональных, компетентных коучей.
На данный момент место коучинга заполняет метод наставничества, который частично решает задачи коучинга, хотя в идеальном случае оба метода должны осуществляться совместно, дополняя друг друга, как это принято в зарубежной практике.
Таким образом, следует уделить внимание вопросу включения коучинга в программу подготовки кадров управления, но при этом стоит обращаться к нему с особой осторожностью, поскольку в российской практике пока еще существуют высокие риски получения непрофессиональных коучинг-услуг.
При подготовке кадров управления крупных предприятий, вне зависимости от возможности использования метода коучинга, применение метода наставничества будет целесообразно. Тенденция развития дистанционного обучения говорит о том, что стремительно возрастает популярность программ электронного обучения. За рубежом дистанционное обучение развивается так же бурно, как и коучинг. Оно заняло прочное место в системах обучения, в очередной раз убеждая специалистов по обучению и развитию персонала в эффективности смешанного обучения.
В России, так же как и коучинг, дистанционное обучение развивается медленными темпами. Основные причины медленного роста - высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов дистанционного обучения, низкая культура самостоятельного обучения. Сейчас основными заказчиками «электронного обучения» являются крупные компании с регионально распределенной структурой.
Структура содержания элементов и принципов механизма непрерывного опережающего образования
Первая часть индивидуального плана развития менеджера-стажера содержит в себе общую информацию о сотруднике, его целевой функции, общих сроках проведения программы, а так же количестве и направлениях ротаций. В графе «целевая функция» указывается отдел, в котором сотрудник начнет работать в должности руководителя, в случае успешного окончания программы обучения.
Блок «Приоритеты развития» определяет те ключевые компетенции, которые менеджер-стажер должен развить до целевого уровня в течение прохождения программы обучения, а так же рекомендации по их развитию. Перечень приоритетов развития содержит те компетенции, которые были определены экспертами на оценочном центре, и те компетенции, которые были определены непосредственно линейным руководителем и отделом управления персоналом до или в течение программы обучения. Так же в этом блоке даны практические рекомендации, по развитию или приобретению необходимых знаний, умений и навыков, рекомендации по поведению на рабочем месте. Раздел дополняется и корректируется по ходу всего периода обучения.
Блок «План развития» состоит из конкретных мероприятий по развитию менеджера-стажера, их планируемых сроков и отметок об их выполнении. Сюда включаются учебные курсы, задачи самообучения, сессии обратной связи, существенные рабочие задания и др.
Блок «Проектная работа» включает в себя информацию о назначаемом на период плановой ротации линейном руководителе, а так же содержит всю информацию по прогрессии и реализации закрепленного за менеджером-стажером проекта, к которой относятся, в том числе: сроки, задачи, результаты, их оценка. Данный раздел индивидуального плана составляется для каждой ротации отдельно.
Заключительный блок, «Оценка и обратная связь», включает в себя оценку развития компетенций, оценку эффективности работы и обучения менеджера-стажера составляемую линейными руководителями, а так же рекомендации по поводу целесообразности дальнейшего обучения. Все оценки и замечания указываются в соответствии с установленными правилами оценки и по возможности подкрепляются документальными подтверждениями, примерами из рабочей деятельности.
В параграфе дано описание крупной торгово-производственной компании «Слопласт», на которой осуществлялась практическая апробация предлагаемой в диссертационной работе модели подготовки кадров управления.
Дан обзор основных блоков программы, при их реализации на практике. Затронуты вопросы, в том числе, отбора кандидатов на участие в программе обучения, статуса сотрудников проходящих обучение, сроки, длительность и периодичность программы.
Подробно рассмотрен план мероприятий вводной адаптации, сформированный таким образом, что бы быть пройденным в течение трех рабочих дней до начала рабочей деятельности принятых на программу подготовки сотрудников. План адаптации был составлен с указанием очередности и сроков проведения. Определена общая длительность программы и сформированные с учетом такой длительности условия и направления возможных ротаций, необходимых для подготовки по реализуемой программе. Составлен перечень обязательных для менеджеров-стажеров учебных курсов на весь период обучения, с указанием ориентировочных дат проведения.
Определена роль линейных руководителей, заключающаяся, в том числе, в формировании обратной связи и выполнении функции наставника. Сформирован и отображен бланк индивидуального плана обучающихся сотрудников, включающий перечень разъясняющих комментариев.
Научно-практические рекомендации по развитию программы подготовки управленческих кадров для крупных производственных компаний. В процессе внедрения программы подготовки кадров управления, на крупном торгово-производственном предприятии «Слопласт» был проведен большой объем адаптационных доработок, что говорит о возможно недостаточной детализации предлагаемой модели подготовки кадров управления и большом потенциале повышения детализации ее общего содержания. Таким образом, для улучшения модели целесообразно провести ряд доработок по таким направления как: 1. Создание типовых карт ротаций; 2. Рекомендации и предложения учебных курсов; 3. Внедрение систем электронного обучения; 4. Универсальный алгоритм отбора кандидатов на участие в программе. Под картой ротаций подразумевается описание рекомендованных или обязательных направлений (последовательностей) ротаций, в зависимости от выбора целевой функции. Наличие карт ротаций подразумевает разный уровень значимости опыта работы в одних отделах, для успешной рабочей деятельности в других.
Шаблоны карт ротаций могут быть составлены для тех групп компаний, которые обладают схожим количественно-качественным соотношением и взаимосвязью основных отделов.
Например, сотрудникам отдела логистики будут полезны знания об устройстве и условиях производства, но не знания о работе отдела управления персоналом. Для отдела направленного на обслуживание клиентов наоборот, глубокое знание производства не имеет существенного значения, но серьезный интерес представляют знания по работе отделов маркетинга и управления финансами.
Карта ротаций для каждой целевой функции должна включать в себя возможные направления функциональных и кросс-функциональных ротаций. По каждому направлению ротации должна быть сформулирована минимально и максимально допустимая длительность: например, от 6 до 9 месяцев.
Описание каждого из направлений ротаций желательно сопроводить информацией о том, как и в какой мере, прохождение ротации в соответствующем отделе будет влиять на развитие целевых компетенций сотрудника.