Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Ключевые теоретико-методические аспекты системы управления рисками промышленных предприятий 11
1.1 Развитие теории управления рисками и формирование системы риск-менеджмента на промышленных предприятиях 11
1.2 Методологические основы идентификации, оценки и управления рисками промышленных предприятий 28
1.3 Теоретические подходы к формированию комплексно-синергетической системы управления рисками 49
Глава 2. Оценка влияния рисков на динамику экономических показателей отрасли черной металлургии 62
2.1 Современные проблемы развития отрасли черной металлургии 62
2.2 Анализ сферы макроэкономических рисков металлургических предприятий 80
2.3 Анализ сферы микроэкономических рисков металлургических предприятий 98
Глава 3. Совершенствование системы управления рисками предприятий отрасли черной металлургии с учетом эффекта синергии 118
3.1 Построение матрицы рисков предприятий черной металлургии с учетом синергетического влияния 118
3.2 Формирование модели синергетического взаимовлияния рисков для предприятий черной металлургии 131
3.3 Совершенствование комплексно-синергетического подхода в управлении рисками на металлургических предприятиях 147
Заключение 161
Приложения 180
- Методологические основы идентификации, оценки и управления рисками промышленных предприятий
- Современные проблемы развития отрасли черной металлургии
- Анализ сферы микроэкономических рисков металлургических предприятий
- Совершенствование комплексно-синергетического подхода в управлении рисками на металлургических предприятиях
Методологические основы идентификации, оценки и управления рисками промышленных предприятий
Риск в экономической деятельности является вполне объективным явлением. В современных науке и практике риск рассматривается как процесс реализации выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов при осуществлении экономической деятельности . Такое понимание риска позволяет считать его неотъемлемой составляющей единого процесса управления промышленным предприятием, а систему управления рисками элементом системы менеджмента организации, которая в свою очередь должна обладать возможностью специальной реакции на действие «механизма» риска, позволяющей управлению проводить анализ и измерение риска, наиболее оптимальным образом вести учет его особенностей при принятии и реализации управленческих решений.
Управление рисками на предприятии не является линейным процессом, в котором одни компоненты оказывают влияние на другие. Это многонаправленный, циклический процесс, в котором почти все элементы системы воздействуют друг с другом в единой совокупности.
Ключевыми элементами при построении системы управления рисками являются подходы, модели и методологии управления рисками. В современной литературе они освещены весьма фрагментарно и, как правило, сводятся к типовой методологии управления рисками17.
Можно выделить три основных подхода к управлению рисками на современных российских промышленных предприятиях:
- активный, при реализации которого действия предприятия ориентированы на упреждение рисковых событий, осуществление мониторинга и контроля над рисками;
- адаптивный, в основе которого лежит адаптация производственно-хозяйственной деятельности предприятия к текущей ситуации;
- консервативный, предполагающий поглощение предприятием или его партнерами уже реализованных рисков и их последствий .
В рамках обозначенных подходов к управлению рисками выделяют статистические и динамические модели. Существует некоторое разночтение при описании этих моделей. Полагаем, что при использовании статистической модели управления рисками последние могут рассматриваться как вполне предсказуемые, оценка которых может быть проведена до начала проекта или производственной деятельности. А само управление рисками на предприятии сводится к двум элементам: созданию резервов с введением поправок на риск в бюджете и страхованию рисков. Такая модель управления рисками в некоторой степени аналогична страхованию рисков.
Динамическая модель в своей основе содержит экспресс-анализ постоянно изменяющихся условий деятельности, выявление новых существенных рисков (в том числе операционных, репутационных, экологических и социальных рисков), а также принципы немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализ случившихся отклонений и разработки методов устранения.
Таким образом, можно говорить о существовании двух концепций риск-менеджмента: традиционной и современной. Традиционной концепции свойственен фрагментарный характер управления рисками, эпизодический риск-менеджмент. Современная концепция в своей основе содержит интегрированный подход к управлению и непрерывный риск-менеджмент.
Так, реализация динамических моделей предполагает использование различных методологий, таких как: внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), применение логистических принципов в управлении отдельными видами рисков, переход к интегрированным системам управления рисками.
Методология системы сбалансированных показателей (BSC), разработанная в начале 1990-х годов, представляет собой наиболее известную парадигму, позволяющую обеспечить соответствие текущей деятельности компании ее стратегическим целям. Наиболее эффективной интеграция системы управления рисками в общую систему управления предприятием становится при наличии ее прямой взаимосвязи со стратегическими целями предприятия. Использование методологии BSC в системе управления рисками основано на анализе связей между мероприятиями, разработанными в рамках сбалансированной системы показателей и мероприятиями системы управления рисками и выявлении из них мероприятий, которые будут способствовать снижению рисков. Таким образом, строится интегрированная модель сбалансированной системы показателей и риск-менеджмента, позволяющая принимать управленческие решения стратегического и оперативного характера.
Применение принципов логистики, основанных на общих подходах к процедурам реагирования и регулирования вероятности проявления угроз, в управлении рисками на предприятии имеет своей целью обеспечение координации логистических функций. Логистическое управление рисками может рассматриваться как система, увязывающая в единое целое управление рисками, как внутренних бизнес-процессов, так и бизнес-процессов, связанных с партнерами. Основные принципы логистики заключаются в следующем:
- управление рисками производится с учетом целевых ориентиров деятельности компании и во взаимосвязи логистики с другими функциями менеджмента;
- отрасль деятельности, рыночный конкурентный уровень, степень развития логистики и ее интеграции в цепочки поставок накладывают ограничения на управленческие решения, связанные с сопутствующими рисками;
- реализация единой политики в отношении взаимосвязанных рисков с учетом их динамического характера.
Касательно методологии интегрированных систем управления рисками отметим следующее. Интегрированная система рисков на предприятиях, в том числе и промышленных, представляет собой набор взаимосвязанных элементов, объединенных в единый процесс, в рамках которого руководство и сотрудники предприятия (каждый на своем уровне) участвуют в выявлении рисков и управлении механизмами противодействия им.
В качестве преимуществ использования интегрированной системы рисков на предприятии отметим следующие: достижение поставленных бизнес-целей, повышение качества отчетности и уровня доверия к ней потенциальных инвесторов, минимизация репутационных рисков, возможность выявления и реализации возможностей использования позитивных последствий риска. Дополнительным эффектом от внедрения интегрированной системы управления рисками на предприятии является обретение удобного инструмента для стратегического планирования и бюджетирования. Наличие интегрированной системы управления всем спектром рисков предприятия способствует не только минимизации потерь и убытков, но и повышению его инвестиционной привлекательности19.
Наиболее распространенной на практике методологией управления рисками является COSO ERM (Enterprise Risk Management — Integrated Framework Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), разработанная в конце XX века Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с аудиторской компанией Price Water House Coopers. Именно эта методология избрана ведущими компаниями металлургической отрасли в качестве ключевого стандарта для формирования собственных комплексных систем управления и контроля риска. Рассмотрим стандарт подробнее.
Согласно стандарта COSO ERM основной идеей риск-менеджмента является повышение рыночной стоимости и прибыльности компании. Как следствие, важной задачей руководящего состава становится установление уровня неопределенности, с которой готовы смириться промышленные предприятия, в процессе повышения своей рыночной стоимости. В соответствии со стандартом COSO ERM рост рыночной стоимости станет максимальным, если руководство сгруппирует свои стратегии и цели так, чтобы обеспечить оптимальное соотношение между ростом, прибыльностью и рисками предприятия. Система управления рисками состоит из восьми взаимосвязанных компонентов (внутренней среды; постановки целей; определения событий; оценки рисков; реагирования на риск; средств контроля; информации и коммуникации; мониторинга), которые образуют так называемый кубик COSO (рисунок 1.2.1.).
Современные проблемы развития отрасли черной металлургии
Для детального изучения особенностей взаимодействия различных групп рисков и их внутрисистемных связей автором была выбрана отрасль черной металлургии. В настоящее время «металлургическая промышленность является одной из ключевых отраслей отечественной экономики, а в преддверии масштабных инфраструктурных проектов, которые предстоит реализовать в России в ближайшее время (Реконструкция БАМа и Транссиба, строительство Центральной кольцевой автодороги, новых газо и нефтепроводов потребует большого количества стального проката, труб и металлоконструкций) её роль значительно возрастает» .
Металлургическая промышленность включает в себя весь цикл добычи основных сырьевых элементов - железной руды, марганца, коксующихся углей и руд легирующих металлов и переработки - производства чугуна, стали, сплавов и производства металлических изделий, таких как горячий и холодный металлопрокат, трубы, листы и т.д. Те металлургические предприятия, которые выпускают чугун, углеродистую сталь и металлопрокат традиционно относят к предприятиям полного цикла, а те предприятия, которые не выпускают чугун относят к категории передельной металлургии.
По виду деятельности выделяются следующие категории промышленных предприятий отрасли черной металлургии:
- металлургические предприятия,
- трубные предприятия,
- метизные предприятия,
- предприятия по производству спецсталей и сплавов,
- ферросплавные предприятия,
- горнорудные предприятия,
- коксохимические предприятия,
- предприятия по производству огнеупоров,
- предприятия по переработке черного лома (вторчерметы),
- прочие предприятия черной металлургии.49
Специфика формирований металлургических предприятий в силу прямой зависимости состояния отрасли от сырья связана с особенностями природно-климатических условий, в которых осуществляется добыча и переработка сырья. Так, существенным факторами, помимо, естественно, наличия месторождения руды, является возможность энергетического и транспортного обеспечения предприятия, а также обеспечения предприятия сопутствующими выплавке черных металлов компонентами, чаще всего - коксующимся углем.
В связи с этим на территории Российской Федерации сформировалось три металлопромышленных региона: Уральская металлургическая база, Центральная металлургическая база и Сибирская металлургическая база.
Эти металлургические базы различаются масштабами, специализацией и структурой производства, транспортно - географическим положением, обеспеченностью сырьевыми и топливно - энергетическими ресурсами, характером размещения предприятий, уровнем развития концентрации и комбинирования, технико-экономическими показателями выплавки металла и др. признаками»50.
Металлургический бюллетень. Информационно-аналитический журнал. Дата обращения Уральская металлургическая база является самой крупной в России. На ее долю приходится около 56% стали, 52% чугуна и более 52% проката черных металлов. Так как она является одной из старейших металлургических баз, ее собственные запасы сырья почти истощились, вследствие чего большая часть ресурсов поступает на металлургические предприятия с территории Казахстана. Наиболее крупными производителями металлургической продукции здесь являются Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) и Челябинский металлургический комбинат. Сейчас на их долю приходится около 50% от общего объема выплавляемого чугуна и стали в регионе, в результате чего они являются одними из самых крупных металлургических предприятий не только в России, но и в Европе.
Металлургическая база Центрального региона включает в себя ряд крупных предприятий отрасли. К ним относятся: Ново липецкий металлургический комбинат и Новотульский завод, металлургический завод Свободный Сокол, Электросталь и т.д. Главным преимуществом данного региона является дешевая добыча железных руд и близкое расположение к конечным потребителям продукции. Основные разведанные и используемые месторождения расположены на территории Курской и Белгородской областей, в результате чего стоимость одной тонны добываемой железной руды почти вполовину ниже, чем в других регионах.
Что касается металлургической базы Сибири, то она находится в процессе формирования. На долю Сибири и Дальнего Востока приходится примерно одна пятая всего производимого в России чугуна и стали. Основными производителями в данном регионе являются два мощных предприятия: Кузнецкий металлургический комбинат и Западно-Сибирский завод, а сырьевой базой здесь служат железные руды Хакасии и Ангаро-Илимского бассейна. В общем виде металлургическая база данного региона еще не завершила процессы своего формирования, поэтому имеет огромные перспективы для разработки дальневосточных месторождений.
С целью аналитической оценки современного состояния металлургической отрасли в Российской Федерации обратимся к статистическим показателям -объемам выпускаемой продукции и ценам на черные металлы.
На рисунке 2.1.1. приведена гистограмма, отражающая объем производства чугуна, стали, готового проката черных металлов и труб в России за период 2010-2015 гг
Как следует из представленных на гистограмме данных, явно выраженного тренда роста или снижения стали и чугуна не наблюдается, объемы производства колеблются около 50 млн. тонн для чугуна и 70 млн. тонн для стали, что указывает на относительную стабильность экономических показателей отрасли даже в условиях глобального кризиса и введенных санкций. Аналогичная ситуация сформировалась и для производства готового проката. В производстве же металлических труб за выбранный шестилетний период наблюдается постепенный рост объемов производства.
Для сопоставления темпов изменения в объемах металлургического производства обратимся к их процентному изменению в соотношении год к году. Результаты оценки представлены в графическом виде на рисунке 2.1.2.
Анализ сферы микроэкономических рисков металлургических предприятий
В результате анализа макроэкономических рисков металлургических предприятий нами были выявлены наиболее вероятные и наиболее мощные рискообразующие факторы внешней среды. Для дальнейшего изучения рискового спектра металлургических предприятий, а именно, для выявления рисков на микроуровне, то есть на уровне собственно металлургического предприятия, примем следующие положения, опираясь как на собственные аналитические выводы, так и на результаты исследований в области управления рисками и данные о деятельности компаний.
Во-первых, в ходе дальнейшего анализа необходимо учитывать масштаб металлургических предприятий, а именно то, что состояние и эффективность деятельности отдельного предприятия в силу размера его финансовых и промышленных мощностей оказывают существенное влияния на отрасль в целом не только на региональном, но и на мировом уровне. Так, ценовая политика даже одного предприятия может существенно влиять на биржевые котировки, что наблюдалось при активизации деятельности металлопромышленной отрасли Китайской Народной Республики.77 Таким образом, микроэкономические и макроэкономические риски металлургических предприятия оказываются в тесной взаимосвязи, кроме того, колебания уровня рисков для одного предприятия оказывает влияние на динамику рисков всех остальных.
Во-вторых, необходимо учитывать стратегическую, политическую и социальную значимость металлургических предприятий. Вне зависимости от страны, в которой металлопромышленное предприятие осуществляет большую часть хозяйственной деятельности, такое предприятие часто является градообразующим или определяющим экономическое положение целого региона. Кроме того, от деятельности металлургических предприятий зависит и реализация крупных инвестиционных проектов в масштабах государства, например, строительство трубопроводов или расширение сети железных дорог. И, безусловно, деятельность металлургических предприятий необходима для стабильного функционирования военного и оборонного комплексов государства.79 Таким образом, поддержание деятельности металлургического предприятия с определенными экономическими и финансовыми показателями становится задачей не только собственника, но и государства, что оказывает существенное влияния на рисковый спектр как вне, так и внутри предприятия.
В-третьих, необходимо учитывать зависимость деятельности металлургических предприятий от природно-климатических условий, а именно от объема запасов и качества добываемого сырья, географического положения месторождений, условий и возможностей обеспечения эффективной логистической деятельности как для производства металлической продукции, так и по доставке готового продукта.80
Итак, руководствуясь изложенными выше выводами и выполнив анализ границ развития доминирующей макросистемы и определив ее основные рискообразующие факторы, можно приступить к изучению возможных траекторий развития (и рискового спектра, связанного с ними) микросистемы предприятий металлургической отрасли.
Как правило, основополагающими причинами дихотомической трансформации энтропии внутрисистемных связей выступает: неверный выбор рискового аппетита, недостаточный уровень технологической дисциплины, аварии, внеплановые остановки оборудования, нарушение процессов самоорганизации системы, то есть низкое качество координации служб и подразделений предприятия. К службам, ответственным за устойчивость внутренней среды предприятия, относятся следующие отделы: маркетинга, планово-экономический, производственно - технический отдел, кадровые отделы, службы снабжения и сбыта, а также производственные цеха. Состояние и уровень управляемости данных служб в рамках риск-менеджмента оказывает существенное влияние на микроэкономический рисковый спектр предприятий отрасли. Исходя из этого, можно утверждать, что состояние внутренней среды металлургических предприятий обусловлено качеством всех их внутренних процессов, оказывающих непосредственное влияние на микроэкономический рисковый спектр отрасли.
Для проведения детального анализа степени влияния внутренних рисков на деятельность хозяйствующих субъектов, нами была выполнена классификация основных эндогенных рискообразующих факторов.
За основу построения классификации был взят тот же принцип кластеризации основных рискообразующих факторов по группам рисков, что использовался при определении макроэкономических рисков. Из общего количества рискообразующих факторов, являющихся источниками внутренних рисков предприятий металлургической отрасли, была выделена группа рискообразующих фактора, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность хозяйствующих субъектов. Полный спектр внешних рисков представлен в таблице 2.3.1.
С помощью кластеризации эндогенных рискообразующих факторов по группам рисков были выделены основные внутренние риски для предприятий металлургической отрасли. Данные группы рисков представляют собой совокупность рискообразующих факторов, изменение степени дестабилизирующего воздействия которых может оказать существенное влияние не только на прибыль, но и на общую совокупность целей и задач, стоящих перед организацией. Анализ данных, связанных с производственной средой отрасли, позволяет сформировать целостную картину ее микроэкономического рискового спектра.
Одними из наиболее опасных рисков в данной группе показателей являются риски, непосредственно связанные с управленческими процессами. «Их условно можно разделить по трем уровням управления: стратегическому, тактическому или оперативному. Стратегическое планирование начинается с эксплицитного формулирования целевых установок предприятий, которые затем закладываются в основу разработки стратегии. Риск в принятии решений тактического уровня сопряжен с возможностью искажения или частичной утраты содержательной информации при переходе от стратегического планирования к тактическому» . Риски оперативного управления возникают в процессе контроля за выполнением работ по организации, разработке и исполнению оперативно-календарного плана. К основным видам подобных рискообразующих факторов относятся, к примеру, нарушение в координации между отделами, отставание по срокам производства и поставки продукции, рост числа бракованных изделий и т.д. Единовременная реализация подобных рисков не всегда приводит к существенным негативным последствиям, но в процессе увеличения суммарного количества сбоев в динамике внутрипроизводственного процесса может привести к росту издержек и огромным потерям ожидаемой прибыли.
Совершенствование комплексно-синергетического подхода в управлении рисками на металлургических предприятиях
Подводя итоги проведенного исследования, можно утверждать, что была идентифицирована сфера повышенного риска для предприятий металлургической отрасли, обусловленная перенасыщенностью рынка, негативной динамикой цен и падением спроса на основные виды продукции. Следует отметить, что в условиях, сложившихся после глобального экономического кризиса, самой важной характеристикой для организаций становится их устойчивость, то есть «способность отвечать по своим обязательствам, а также соответствовать ожиданиям акционеров и других заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе»102. В ходе проведенных экспертных исследований было проанализировано более семидесяти внешних и внутренних рисков и их рискообразующих факторов, характерных для российских предприятий черной металлургии. При этом была применена экспертная оценка, использование которой объясняется тем, что воздействие факторов мирового финансового кризиса и рецессивная динамика отрасли увеличили неопределенность внешней среды и перевели рынок из умеренно-детерминированного в умеренно-стохастическое состояние. По мнению специалистов, такая ситуация предполагает принятие управленческих решений только на основе экспертных оценок и по результатам ранжирования рисков, имеющих существенную степень опасности (степень риска более «3,00») либо критическую силу воздействия (балльная экспертная оценка от «6,0» до «10,0» по шкале значительности). В основном это связано с неблагоприятной экономической обстановкой, снижением спроса и нормы чистой прибыли, а также резким сокращением объемов производства в основных отраслях, потребляющих производимую черной металлургией продукцию.
В подобной ситуации антирисковая программа предприятия, как часть его общей стратегии, должна включать в себя, наравне с механизмами идентификации и оценки рисков, алгоритмы выбора методов их управления и регламенты по реализации этих выбранных методов. Целью такой программы является обеспечение стратегической и оперативной устойчивости организации, что может быть достигнуто за счет эффективности управления рисками и удержания их уровня в допустимых пределах. Применение компенсационного подхода для анализа структуры эмерджентных систем с использованием стандартов COSOERM и FERMA, а также проведение экспертной оценки по синергетичности рисков металлургической отрасли, позволили вычленить из неопределенности и идентифицировать не только те показатели, которые оказывают наибольшее синергетическое влияние, но и определить направленность их синергетического воздействия.
В дальнейшем на базе проведенного анализа можно разработать регламент антирисковых мероприятий, который даст возможность минимизировать основные риски и добиться положительного синергетического эффекта. Таким образом, основными результатами проведения синергетического и композиционного анализов рисков, должно стать не только определение наиболее опасных рисков и рискообразующих факторов, но и обеспечение комплексного подхода к управлению ими. Согласно стандартам COSO ERM и FERMA, можно утверждать, что основным результатом принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента должно стать достижение равновесного состояния между уровнями рисков и потенциально возможными выгодами.
Разработанная автором структура синергетического влияния для предприятий металлургической отрасли позволяет принять наиболее эффективные управленческие решения, которые помимо минимизации негативных последствий отдельно взятого риска обеспечат положительный синергетический эффект. Как уже отмечалось выше, усиление влияния на отрасль мирового финансового кризиса привело к значительному повышению вероятности воздействия финансовых рисков, следствием чего явилась необходимость в более детальном подходе к защите от их воздействия на формацию внутрисистемных связей. В связи с этим предложим организационно-экономическую модель выбора инструментов и осуществления управления рисками промышленного предприятия с учетом их синергетического влияния.
Разработка модели выполнялась с учетом следующих выводов, сделанных в результате анализа теоретических подходов в области управления рисками и практических достижений рискового менеджмента на современных отечественных предприятиях металлургической отрасли:
- управление рисками наиболее эффективно, если оно осуществляется централизованно на уровне топ-менеджмента промышленного предприятия, в том числе, и металлургической отрасли103;
- управление рисками в металлургической отрасли в силу ее стратегического, социального и политического значения требует эффективного государственного регулирования, в связи с чем возникает потребность в кадрах, компетентных в установлении связей между государственными регулирующими органами и руководством металлургического предприятия ;
- управление рисками требует наличия кадров с экспертной подготовкой в каждой области спектра управляемых рисков как для оценки рискового спектра, выработки управленческих решений, так и для мониторинга и оценки эффективности рискового менеджмента промышленного предприятия, в том числе, и металлургической отрасли105;
- управление рисками наиболее эффективно тогда, когда в процесс выработки стратегии управления вовлечен не только топ-менеджмент и экспертный состав, но и линейный персонал во всех подразделениях промышленного предприятия, от специалистов по маркетингу, экономике и финансам до сотрудников подразделений, функционал которых непосредственно связан с производством продукции;
- управление рисками эффективно только при наличии системы мониторинга рискового спектра и системы мониторинга результатов процессов управления
Представим разработанную модель графически на рисунке 3.3.1. Одним из важнейших этапов в практической реализации предложенной организационно-экономической модели управления рисками является оценка соотношения затрат на внедрение анти-рискового управленческого решения и потенциально ущерба от реализации риска, включающего как прямые убытки металлургического предприятия, так и его упущенную выгоду от неполной реализации потенциала.