Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Тенденции развития экономической теории инновационного управления региональной производственной подсистемой 10
1.1. Сущность и особенности инновационного управления региональной производственной подсистемой 10
1.2. Исследование особенностей зарубежного и российского опыта стратегического управления инновационной деятельностью региональных подсистем 34
1.3. Закономерности стратегического управления инновационным развитием региональных производственных подсистем 49
ГЛАВА 2. Анализ содержания предметной области и инструментария стратегического управления инновационной деятельностью региональных производственных подсистем 66
2.1. Анализ содержания и классификация факторов стратегического управления инновационной деятельностью региональных производственных подсистем 66
2.2. Анализ экономического инструментария стратегического управления инновационной деятельностью региональных производственных подсистем 75
2.3. Анализ зарубежных методик стратегического управления инновационной деятельностью на производственных предприятиях депрессивных регионов 88
ГЛАВА 3. Практические аспекты стратегического управления инно вационной деятельностью производственной подсистемы депрессивных регионов 98
3.1. Методические подходы и принципы стратегического управления инновационной деятельностью на производственных предприятиях на основе моделирования 98
3.2. Формирование модели стратегического управления инновационной деятельностью производственной подсистемы депрессивных регионов 102
3.3. Разработка механизма стратегического управления инновационной деятельностью производственной подсистемы депрессивных регионов 116
Заключение 126
Список использованной литературы
- Исследование особенностей зарубежного и российского опыта стратегического управления инновационной деятельностью региональных подсистем
- Закономерности стратегического управления инновационным развитием региональных производственных подсистем
- Анализ экономического инструментария стратегического управления инновационной деятельностью региональных производственных подсистем
- Формирование модели стратегического управления инновационной деятельностью производственной подсистемы депрессивных регионов
Исследование особенностей зарубежного и российского опыта стратегического управления инновационной деятельностью региональных подсистем
Исследование процесса инновационного управления в долгосрочной перспективе требует прежде всего изучения таких основных понятий, как инновации и их классификация, управление, стратегия и стратегическое управление. Для раскрытия современной концепции реализации инновационного развития хозяйствующих субъектов необходимо осуществить анализ содержания и сущности приведенных категорий, и отличительные моменты при разработке и применении новых технологий.
Определение «управления» в различных словарях, в том числе финансовых и экономических, преподносится как совокупность знаний в качестве форм и способов, теорий и принципов управления. В большинстве случаев управление представляется в виде целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект.
Особым видом управления является управление стратегическое. Данный термин стал широко известен в 60-е годы прошлого столетия и представлял собой разницу между оперативным управлением на непосредственном уровне производства и соответственно управлением, которое проводится на более высоком уровне.
Помимо вышесказанного, стратегическое управление становится жизненно важным для успешного функционирования предприятий, стратегическое управление начинает встраиваться в рамки стратегий развития. Всё это происходит в 80-е годы прошлого века и связано с активным изменением внешней конъюнктуры.
Сам по себе термин «стратегия» вышел из греческого слова strategos, семантическое значение которого заключается в полководческом искусстве, а если дословно — «искусство генерала». Толковый словарь гласит: «Стратегия, — и, ж. 1. Наука о ведении войны, искусство ведения войны. 2. Общий план ведения войны, боевых операций. 3. перен. Искусство руководства общественной, политической борьбой, а также вообще искусство планирования руководства, основанного на правилах и далеко идущих прогнозах...».
Если совокупить всё вышеизложенное, то современное значение стратегии заключается в переносе замысла в определенные эффективные действия.
В современной терминологии не сформулировано однозначное определение термина «стратегическое управление». Процесс формирования кооперации организации со своим окружением, выявляется в процессе целеполагания и их достижения, а также в способах достичь необходимого уровня взаимоотношений с внешней конъюнктурой через перераспределение ресурсов, что дает возможность эффективно функционировать организации и ее подразделениям — таким образом определяется стратегическое управление экономистами Д. И. Шенделом и К. Дж. Хаттеном.
В свою очередь, порядок действий и решений по созданию и реализации стратегий, которые вырабатываются для выполнения целей организации, также определяется Дж. А. Пирсом и Р. Б. Робинсоном как стратегическое управление.
«Стратегическое управление» заключается в перманентном решении пяти задач, — пишут экономисты А. Дж. Стрикленд и А. А. Томпсон. Первая, вторая и третья заключаются в развитии (формировании миссии компании), целеполагание и выработка стратегии являются этапом стратегического планирования, с точки зрения авторов. Четвертая (реализация стратегического плана) и пятая (отслеживание изменений с дальнейшим уточнением стратегии и непосредственная оценка деятельности) задачи являются дополнением, завершая единообразную структуру стратегического менеджмента. «Стратегическое управление как процесс, осуществляемый для реализации миссии организации через взаимодействие организации с окружением с помощью управления» определяется экономистом Дж. М. Хиггинсом.
Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на базис, при этом направляя производство на требования потребителя, своевременно реагирует и проводит необходимые изменения, что должно стать реакцией на вызовы внешней конъюнктуры и помимо прочего создавать конкурентные преимущества. Всё это позволяет организации эффективно функционировать в течение долгого срока и достигать заданных целей. Так пишет известный экономист О. С. Виханский.
Девять важнейших факторов, которые оказывают ключевое воздействие на использование ресурсов самой компанией, а также ее подразделениями, выявил экономист Б. Карлофф: организация бизнеса; продукция; корпоративная миссия; рынки; ресурсы; конкурентные преимущества; программы развития; структурные изменения; культура и компетентность менеджмента.
Экономист А. Т. Зуб, одновременно отмечая непрерывность стратегического менеджмента, говорит о том, что помимо самых разнообразных моделей, применяемых в управлении, в том числе стратегическом, которые в разной степени определяют последовательность самого процесса, существуют три существенных этапа, которые свойственны всем возможным моделям: стратегический анализ, выбор и непосредственная реализация стратегии.
Закономерности стратегического управления инновационным развитием региональных производственных подсистем
Таким образом, в данном разделе были проанализированы основные понятия, связанные со стратегическим управлением инновационной деятельностью предприятия, и дано его определение.
Стратегическое управление инновационной деятельностью — это постоянный процесс, сопряженный в пространстве и времени, по разработке на долгосрочную перспективу и принятию управленческих решений, нацеленных на формирование и реализацию принятой предприятием стратегии, имеющей преимущественно наступательный характер, в отношении создания и внедрения инноваций, а также контролю над ее соблюдением в интересах выполнения миссии и целей предприятия.
Рассматривать основные аспекты внедрения предприятиями новых технологий, а также современные принципы стратегического управления опытно-конструкторскими и научно-исследовательскими работами представляется целесообразнее в динамическом эволюционном становлении. Существует необходимость анализа трансформаций условий организации бизнеса и влияния изменений внешней экономической среды на эволюцию методов принятия внутренних управленческих решений в области разработки, внедрения и прикладного использования инновационных технологий. В современных условиях хозяйствования выявленные закономерности и тенденции могут лечь в основу формирования методологии развития инновационного потенциала предприятия.
Глобальная экономическая система в своем развитии неминуемо преодолевает некоторые этапы, проходит определенные жизненные циклы: сельскохозяйственный; индустриальный; постиндустриальный. Последние два десятилетия отмечены становлением новейшей мировой экономики. Индустриальный и постиндустриальный этапы развития глобальной экономической системы предварили инновационный этап с присущими ему особенностями. Данная экономическая система характеризуется прежде всего изменением ключевых конкурентных достоинств, дающих возможность субъектам хозяйствования выживать и развиваться во внешней среде. Это проявляется в первую очередь в увеличении значимости нематериальных активов и обширных капиталовложений в результаты интеллектуальной деятельности. В современных конкурентных условиях предприятия в большей степени стремятся получить способность к разработке и внедрению инноваций, нежели обладать капитальными ресурсами, материальными ценностями.
Из таблицы 1.1.3 видно, что методы менеджмента инноваций постоянно усложняются. Так, на первых порах для получения прибыли от реализации инноваций достаточно было открыть лабораторию и поставить ее руководителем опытного ученого. В современный же период этого будет недостаточно. Современным потребителям нужны не новые знания, им необходимы новые возможности и новые выгоды. Именно поэтому создание, отбор и реализацию инновационных идей нужно осуществлять на основе анализа конкурентоспособности, портфельных матриц, жизненного цикла и дисконтированного денежного потока.
В связи с рассмотренными тенденциями можно выделить основные акценты стратегического управления инновационной деятельностью: внимание управленца необходимо сконцентрировать на поиске новых идей, анализ и оценку их реальности и перспективности. Так характеризуется позиция всего персонала; постановка сложных незаурядных целей, нуждающихся в новых подходах для их достижения; преодоление психологического порога сопротивления нововведениям, который обоснован сложившимися опасениями, свойствами инновационной деятельности, привычками, неопределенностью; лояльность к идеям, поощрение инициативы. На ранних этапах зарождения идеи трудно определить степень ее гениальности; ресурсная поддержка инноваций; отказ от общепринятого взгляда на равновесное состояние управляемой системы в счет ее нестабильности; вариантность управленческих решений, определяемая множеством и неопределенностью путей достижения инновационных целей; предварительная подготовка инновационных преобразований, поэтапность и постепенность.
На сегодняшний день наблюдаются две главные тенденции развития экономики: глобализация; резкий рост значения инноваций и особенно НИОКР в экономике. Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения: как инструмент достижения стратегического превосходства компаний, для которых инновационная деятельность не является основным видом деятельности; как вид бизнеса, результатом которого являются конкретные научные, технические и иные продукты, которые могут применяться как основа нововведений в иных секторах рынка.
Взаимосвязь развития инноваций и конкурентоспособности производственных региональных подсистем рассматривает в своих работах М. Портер. Он считает, что все активно развивающиеся производственные региональные подсистемы разрабатывают уникальную стратегию, но одновременно отмечает важность инноваций в создании конкурентных преимуществ. Именно поэтому значительное число производственных региональных подсистем, получивших таким образом конкурентные преимущества, имеют весьма схожий эволюционный путь развития. Новшества в этом случае рассматриваются крайне широко, поэтому производственные региональные подсистемы наряду с новыми технологиями применяют и новые методы работы, потому что прекрасно понимают, что достигшая конкурентных преимуществ благодаря инновациям обязана постоянно развиваться, иначе ее в любой момент могут обойти конкурирующие компании.
Одним из главных сдерживающих факторов является сложившаяся структура народного хозяйства. Неэффективная отраслевая структура экономики, в которой доля добывающих отраслей в объеме продукции составляет 30%, а отраслей специализации (рыбной, цветной металлургии, лесной) с отсталыми технологиями и техникой — более 50%, обусловливает использование системного подхода при рассмотрении совокупности факторов повышения конкурентоспособности и обеспечения экономической безопасности регионов Дальнего Востока, что позволяет выявить риски, угрозы и оценить инновационный потенциал региональных социально-экономических систем во взаимосвязи с уровнем конкурентоспособности региональных производственных предприятий.
Практика подтверждает тот факт, что инвестиций, направляемых в России на коммерциализацию инновационных проектов, недостаточно, что приводит к низким показателям успешного внедрения инноваций и не дает в итоге значительных положительных изменений в экономическом развитии как отдельных регионов России, так и страны в целом. В специальных трудах ведущих экономистов отмечается, что при существующем в России уровне жизни (среднедушевом ВВП) расходы на НИОКР должны составлять около 1,7% ВВП, что отвечало бы среднемировым тенденциям гармоничного развития экономики и науки в обществе (см. рис. 1.1.3). Индикатор России на рис. 1.1.3 находится ниже линии тренда. Это означает, что расходы на НИОКР на уровне 1% ВВП, характерные для России в течение последних нескольких лет, свидетельствуют о недофинансировании сектора НИОКР, что негативно отражается на стратегических темпах роста экономики страны и уровня жизни населения.
Анализ экономического инструментария стратегического управления инновационной деятельностью региональных производственных подсистем
Таким образом, изучение и учет всех факторов, влияющих на стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия, позволят решить задачу достижения устойчивого инновационного развития производственных предприятий Дальневосточного региона. В случае нерешения указанной задачи Россия имеет риск утратить экономическое влияние на данной территории и геополитический выход на Тихоокеанское побережье.
Анализ экономического инструментария стратегического управления инновационной деятельностью региональных производственных подсистем
Эффективное стратегическое управление инновационной деятельностью на предприятиях депрессивных регионов, как показывает отечественный и зарубежный опыт, достигается путем использования разнообразных методов. Все методы стратегического управления инновационной деятельностью можно подразделить на две группы: общие методы и специфические.
Общие методы можно сгруппировать следующим образом: расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.; графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.; экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.; эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т. д.
Особое внимание следует уделить специфическим методам стратегического управления инновационной деятельностью. Среди них центральное место занимают методы, помогающие в выборе стратегии инновационного развития. Раскроем содержание основных из них.
SWOT-анализ. В современной практике менеджмента SWOT-анализ является наиболее распространенным методом. Он используется для того, чтобы выявить наиболее значимые факторы, влияющие на развитие предприятия. Зачастую его используют как один из этапов стратегического планирования.
Модель жизненного цикла товара (см. рис. 2.2.1) позволяет выбрать соответствующую стратегию развития, основываясь на анализе изменения параметров рынка с учетом особенностей жизненного цикла производимой продукции. Освоение рынка связано с различными проблемами на каждом этапе жизненного цикла товара. Вследствие этого существует зависимость между выбором стратегии и фазой жизненного цикла товара. в ы в едения на рынок
С позиции настоящего, а также с точки зрения развития в будущем происходит рассмотрение и изучение деятельности организации с учетом использования концепции жизненного цикла. Таким образом, данная концепция ставит менеджеров и руководителей перед надобностью перманентной работы, касающейся освоения производимой продукции и планирования.
В современной экономической теории и практике активно эксплуатируются так называемые портфельные модели изучения и анализа стратегий. К устоявшимся классическим вариантам таких моделей относится матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). БКГ (см. рис. 2.2.2) — это простейшая модель анализа, в которой применяются два переменных показателя — темп роста и доля (относительная) рынка, которая образуется путем отношения абсолютной доли рынка, занимаемой организацией, к совокупному объему рынка. На их базе формируется матрица определения стратегии, с помощью которой выстраиваются направления развития деятельности предприятия.
С позиции финансирования каждый квадрат иллюстрирует отдельную ситуацию, каждая из которых предполагает применение различных подходов. В зависимости от важности для организации матрица дает возможность выделить такие виды производимых товаров с броскими названиями. На сегодняшний день на практике общеизвестны: «Проблема», «Звёзды», «Дойные коровы» и «Собаки». Анализ выявляет сбалансированность портфеля товаров, с этой целью они вносятся в матрицу «рост — доля рынка».
Кругами, площадь которых прямо пропорциональна объему выручки или продаж, обозначают масштабы деятельности. Для наблюдения динамики в деятельности каждого направления развития компании или компаний рекомендуется производить анализ в динамике.
Безусловным достоинством предложенной модели стали простота и наглядность. Также к плюсам данной модели относят возможность ее применения как к отдельным подразделениям организации, так и ко всему предприятию в общем. Но при этом области использования модели БКГ довольно условны и ограничены ввиду того, что гипотеза взаимосвязи между потенциалом рентабельности и долей рынка обуславливает наличие эффектов опыта при использовании данной модели. Сложности возникают при измерении рыночных темпов роста и оценочной доли рынка.
Большая часть факторов, которые нельзя не учитывать при стратегическом анализе, в данном анализе не участвуют, поэтому модель БКГ можно назвать весьма упрощенной. Поэтому для нивелирования этих моментов модель развивается и дорабатывается, и в дополнение к этому существуют иные методы выбора и анализа стратегий развития.
Развивая эту тему, мы считаем необходимым рассмотреть многофакторные модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси, которые, в свою очередь, являются усовершенствованием матрицы БКГ. Таким образом, выбор стратегии для СЗХ в стратегической модели Мак-Кинси и Литла реализуется с учетом конкурентного положения организации и фазы жизненного цикла сектора. Данная концепция, в основе которой лежит секторальный жизненный цикл, активно применяется на практике и в общем является моделью временного изменения рыночных показателей деятельности организации, таких как прибыль, сбыт, уровень конкуренции или покрытие расходов и т. д. В модели АДЛ (см. рис. 2.2.3) жизненный цикл (ЖЦ) подразделяют на следующие фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.
Формирование модели стратегического управления инновационной деятельностью производственной подсистемы депрессивных регионов
В соответствии с «Федеральным законом о развитии Сибири и Дальнего Востока» в диссертации решение приоритетной задачи государственного управления национальной экономикой ставится в зависимость от радикального исправления экономической ситуации с целью создания привлекательных условий для малого и среднего бизнеса.
Согласно общепринятой практике, при создании этих условий при организации малых и средних предприятий необходимо выработать стратегию инновационного развития производственных предприятий Дальневосточного региона. Определенный практический опыт в формировании бизнес-среды для малых и средних предприятий был обсужден на конференции «Деловая миссия в Дальневосточном федеральном округе», проведенной Делегацией малых и средних производственных предприятий Дальневосточного региона, прошедшей в Хабаровске 13-19 апреля 2014 года. Основные результаты внедрения инновационных стратегий развития малых и средних производственных предприятий ДФО представлены в Приложении 2.
Несмотря на это, в некоторых источниках указывается, что перед этапом выработки стратегии развития инновационной компании необходимо отобрать соответствующие инновационные идеи. Объясняется это тем фактом, что процесс формирования портфеля можно рассматривать как цель, которую по определению нужно включать в стратегию развития.
Ниже представлен план, имеющий рекомендательный характер при формировании методики стратегического управления инновационной деятельностью на ППДВР: 1. Определить задачи и цели, которые необходимо решить и достичь при исследовании системы. 2. Определить наиболее важные для решения задачи величины, компоненты, факторы и переменные. 3. Постараться принять во внимание оставшиеся вне модели факторы. 4. В итоге оценить полученные данные и результаты, оценить модель с точки зрения ее полноты и осуществить ее проверку. Далее в виде пятиэтапного цикла можно проиллюстрировать непосредственно процесс моделирования:
1. В первую очередь это формулировка имеющейся проблемы, проведения ее анализа — определяются наиболее существенные черты и характеристики исследуемого объекта, изучаются составные элементы в его структуре и их взаимосвязь, выдвигаются гипотезы и дается пояснение относительно развития объекта и его поведения.
2. Затем осуществляется создание модели — для этого определяется ее тип, изучается перспектива его использования для достижения выдвинутых целей, сужается количество выбранных величин и параметров оригинального объекта и дополнительно изучаются их связи. Если необходимо смоделировать сложный объект и отобразить многие аспекты, касающиеся его функционирования, то рассматривается возможность создания нескольких моделей для реализации этих целей.
3. Для формирования первоначальной базы данных необходимо собрать всю информацию об объекте для последующей обработки различными способами и методами. Сбор осуществляется на основе изучения модели. В свою очередь, в обработке применяются статистические, математические, экспериментальные и др. методы.
4. Осуществляются расчет и последующий анализ полученных результатов с их обязательной оценкой корректности и достоверности.
5. В итоге осуществляется использование полученных результатов на практике — т. е. теперь при работе с оригинальным объектом непременно принимаются его предполагаемые свойства, знания о которых были добыты в процессе работы над моделью или моделями.
В том случае, если те результаты, которые были получены на последнем этапе, неполные или возникла ситуация, при которой произошло видоизменение непосредственно самого объекта либо внешней конъюнктуры, в этом случае необходимо произвести возврат к первоначальному этапу и заново осуществить процесс моделирования.
В предлагаемой диссертации автором исследуются два уровня существования инновационных проектов: перед образованием эффективного портфеля и, соответственно, после — следовательно, мы считаем, что прежде всего следует осуществить формирование стратегических целей и уже потом — инновационных идей.
Изначально производится отбор с последующей систематизацией найденных инновационных идей. В данном случае необходимый результат возникает за счет кооперации разработчиков и маркетологов, т. е. отделов, отвечающих за маркетинг, и научно-исследовательских отделов. Получается, что в ситуации, когда разработчик находится только на стадии новой идеи, ее практическую значимость еще предстоит выявить, для чего определяются свойства продукции. Далее реализуются маркетинговые исследования, изучаются рынки сбыта. Если после проведенных рыночных исследований и анализа становится ясно, что продукция может быть востребована и конкурентоспособна, это становится базой для проведения дальнейших научных разработок и исследований, которые могут носить как фундаментальный, так и поверхностный характер.
Собранные изначально инновационные идеи попадают в портфель проектов, который является предварительным. Естественно, что такой процесс является динамичным — иными словами, портфель должен регулярно дополняться генерируемыми инновационными идеями. В некоторых случаях компания может выделить в своей структуре отдел, в задачу которого будут входить поиск и генерация новых идей либо компания может поручить эту задачу внешнему контрагенту.
По завершении формирования предварительного портфеля все внесенные в него проекты анализируются с позиции инновационности. Для анализа внутреннего состояния компании плановые, экономические и финансовые структуры, наряду с научными подразделениями, кадровыми, логистическими, маркетинговыми и иными службами, проводится сведение потенциальных расходов компании, рассчитывается себестоимость инновации, определяется предельный уровень производства, и в дополнение прилагаются необходимые для производства материалы, список потенциальных поставщиков и т. д. Анализируя внешнюю конъюнктуру, компания рассчитывает рыночную стоимость инновационного продукта и его предполагаемый жизненный цикл. При этом задействуются маркетологи, которые в кооперации с разработчиками вырабатывают привлекательный для потребителя дизайн продукта, исследуют конкурентные товары и пр. При этом, если для внутреннего применения цена формируется методом затратного подхода, то стоимость инновационного продукта для внешнего пользования определяется способом рыночного ценообразования.
Собранные в ходе вышеперечисленных действий данные применяются для вычисления интегрального показателя, предложенного автором в рамках «многофакторной экономико-математической модели формирования инновационной стратегии предприятия на основе эффективного портфеля инновационных проектов». За счет указанного интегрального показателя, с практической точки зрения, возможно оценить портфельные проекты и удалить неэффективные. При этом проекты, которые не принимаются по причине нерентабельности в одной компании, вполне имеют шансы быть принятыми в других инновационных компаниях с другим потенциалом, в т. ч. внутренним. Следовательно, все документы — конструкторские, технические, маркетинговые исследования и иные проектные документы — становятся нематериальным активом, предварительно оцененным, и затем продаются заинтересованным компаниям.