Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы кадрового ядра и его формирования в медицинских учреждениях 11
1.1.Понятие, признаки и функции кадрового ядра персонала 11
1.2. Принципы и содержание формирования кадрового ядра персонала 28
1.3.Особенности содержания и формирования кадрового ядра персонала медицинского учреждения 41
Глава 2. Анализ состояния кадрового ядра и практики его формирования в медицинских учреждениях (на примере опыта медицинских учреждений г. Омска) 57
2.1. Роль кадрового ядра в преодолении проблем развития медицинских учреждений 57
2.2. Современное состояние кадрового ядра в медицинских учреждениях 80
2.3. Анализ применяемых методов и перспективных направлений формирования кадрового ядра медицинских учреждений 93
Глава 3. Методы формирования кадрового ядра персонала медицинских учреждений 103
3.1. Структурная модель кадрового ядра медицинского учреждения на основе сегментного подхода 103
3.2. Формирование компетенций кадрового ядра персонала медицинского учреждения 122
3.3. Методы формирования кадрового ядра и создание поддерживающей среды в медицинских учреждениях 139
Заключение 157
Список литературы 161
Приложения 171
- Принципы и содержание формирования кадрового ядра персонала
- Роль кадрового ядра в преодолении проблем развития медицинских учреждений
- Анализ применяемых методов и перспективных направлений формирования кадрового ядра медицинских учреждений
- Формирование компетенций кадрового ядра персонала медицинского учреждения
Принципы и содержание формирования кадрового ядра персонала
Несмотря на актуальность практической задачи создания всех условий для формирования кадрового ядра, научных глубоких исследований на эту тему пока мало. Про кадровое ядро упоминается в некоторых публикациях, но развернутых ответов на вопросы, связанные с формированием ядра, нет. Поэтому в данной части исследования представим авторскую позицию о механизме формирования кадрового ядра. Итак, вопрос, как формировать кадровое ядро, представляется открытым для научных дискуссий и глубоких исследований. По косвенным признакам и сопутствующим комментариям о кадровом ядре можно предположить, что под формированием авторы склонны понимать комплекс мер, направленных на то, чтобы удержать наиболее ценных сотрудников. В частности, говорится о необходимости предложить кадровому ядру такие условия труда, мотивацию и стимулирование, чтобы, во-первых, эта категория сотрудников продолжала показывать высокие результаты работы, во-вторых, чтобы у не не появлялось желания покинуть организацию [9, 16, 23, 28, 29, 51, 62, 75].
Такая позиция верна лишь отчасти и только в том случае, если кадровое ядро сводить к персоналу, который работает в организации давно и который стабильно показывает высокие результаты работы. Однако эта трактовка, как мы поясняли ранее, сильно зауживает сущность кадрового ядра, а главное -его предназначение. Цель кадрового ядра не просто долго работать в данном учреждении и высокопроизводительно трудиться. Цель шире, она заключается в командном стабильном выполнении целой совокупности функций этой специфической группы персонала, причем функции выполняются на добровольных началах и в силу наличия соответствующих компетенций.
Предлагаем под формированием кадрового ядра понимать многоэтапный и цикличный процесс создания условий и среды, в которых появляется и развивается команда сотрудников, высоко ориентированных на добровольное и в высшей степени инициативное выполнение функций кадрового ядра с помощью использования развивающихся командных и личных компетенций.
Используется расширенная трактовка формирования, при которой под формированием понимается не только создание кадрового ядра, но и его развитие, трансформация, перевод на более высокие уровни функционирования, удержания (рис. 1.1.).
Для развернутого пояснения сущности и особенностей формирования кадрового ядра сформулируем принципы формирования.
1. Принцип синергии эволюционности и революционности формирования кадрового ядра.
Кадровое ядро по своей сути как саморазвивающаяся и самоорганизующаяся команда должно формироваться постепенно, проходя все закономерные и обязательные стадии своего командного развития. Кадровое ядро невозможно сформировать распоряжением. Не подходят для этого и специально организованные быстрые мероприятия, направленные на создание кадрового ядра. В отличие от иных формальных групп данная неформальная группа – это продукт постепенного зарождения и последующего взращивания. Она под влиянием различных факторов среды постепенно зарождается, затем постепенно приобретает черты зрелой группы, может переживать периоды кризиса и перестройки, в редких случаях ядро может сильно обновиться. Поэтому ранее сказано, что формирование ядра представляет собой цикличный и этапный процесс. В ходе динамики спонтанных и непредсказуемых, эволюционно развивающихся факторов среды меняется и кадровое ядро, оно начинает проходит новые циклы своего развития. В частности, новый цикл – это когда смена внешней среды вызывает кардинальную смену целей и ценностей, приоритеты деятельности ядра. В этой ситуации группа ядра начинает свое развитие заново, но на новом уровне, в новом цикле. Причин важности эволюционного развития кадрового ядра много, например, обязательным атрибутом ядра является наличие объединяющей и разделяемой членами ядра цели, ценностно-ориентационное единство команды ядра, непротиворечивость моделей поведения членов ядра в определенных ситуациях. Это вс приобретается постепенно.
Вместе с тем, любая организация заинтересована, во-первых, чтобы кадровое ядро как минимум появилось, во-вторых, чтобы кадровое ядро развивалось более быстрыми темпами и давало более быстрый эффект, в-третьих, чтобы возникающие при развитии проблемы вовремя устранялись и не перерастали в затянувшиеся противоречия. Иными словами, организация заинтересована в как можно более быстром получении эффекта от кадрового ядра. Кроме того, именно организация создает те условия и среду, которые могут либо мешать, либо помогать развиваться ядру. Поэтому эволюционный пусть развития ядра должен быть подкреплен революционными скачками перехода кадрового ядра в новое качественное состояние. Организация должна с помощью целенаправленных своих действий влиять на факторы среды, создавать условия для качественного развития кадрового ядра.
Быстрый рост могут обеспечить специально организованные и результативные мероприятия, например, создание кадрового резерва и активная работа с ним с целью создания условий для перехода резервистов в статус членов кадрового ядра, обучение наиболее активных и перспективных сотрудников, стратегические сессии, модерации и прочие. То есть в развитии команды кадрового ядра нужны управляющие этим процессом целенаправленные действия со стороны организации и данные действия чаще всего направлены на быстрый качественный рост кадрового ядра. Хотя часть управляющих действий могут работать и на эволюционное формирование кадрового ядра, например, создание инновационной культуры, развитие партисипативности управления и похожие меры – это меры, вызывающие эволюционные, медленные и закономерные изменения в кадровом ядре.
2. Принцип сочетания самоорганизации, саморазвития, с одной стороны, и регулируемого внешнего управления формированием кадрового ядра, с другой стороны.
Данный принцип пересекается с предыдущим. Специфика, как самого кадрового ядра, так и его формирования заключается в том, что ядро – это самоорганизующийся и саморазвивающийся организм, а его формирование – это путь самоуправления данным формированием. Организация может поставить цель и в короткие сроки создать инициативные группы, проектные группы, например, по разработке стратегии, по выработке политики в чем-либо и так далее, но это будут всего лишь временные группы, участие в которых может быть мотивировано соображениями денежной выгоды, невозможности отказаться и прочими. Такие группы не являются кадровым ядром, но могут стать предпосылкой для его создания или расширения состава.
Ценность кадрового ядра для организации как раз и заключается в том, что это самовоспроизводимая и саморегулируемая команда. И в таком виде кадровое ядро представляет собой ключевую корпоративную компетенцию, то, благодаря чему эта организация имеет конкретные преимущества по сравнению с конкурентами.
Однако, согласно теории создания самоорганизуемых команд [36, 106, 117], для рождения и развития таких команд необходимы условия. Эти условия могут формироваться постепенно и также самопроизвольно. Бесспорно и то, что эти условия должна создавать и сама организация. Задача организации – создать среду, в которой кадровое ядро неизбежно появится и будет эффективным, развивающимся.
Поэтому важны мероприятия регулирования формирования кадрового ядра. Например, к ним можно отнести: разработка политики сегментирования персонала и выделения кадрового ядра, сегментный и факторный анализ для определения различающихся групп внутри кадрового ядра, выработка программы мотивационной поддержки кадрового ядра, формирование элементов корпоративной культуры, благоприятствующей кадровому ядру, создание модели компетенций кадрового ядра и обучение кадрового ядра по этой модели.
3. Принцип комплексности процессного и проектного подходов.
Нами была отмечена закономерность формирования кадрового ядра, согласно которой формирование осуществляется через эволюционное и революционное развитие. Эволюционное развитие происходит на основе процессного подхода, а также системного. Это означает, что эволюционное формирование кадрового ядра – это, во-первых, логические связанные этапы процесса создания и развития ядра; во-вторых, это развитие системных характеристик кадрового ядра с помощью прохождения этапов процесса. Системный подход подсказывает, что из себя должно представлять кадровое ядро как система, что именно надо развивать в этой системе. Процессный же подход показывает то, каким образом идет формирование и развитие кадрового ядра, какие периоды переживает кадровое ядро, что с ним происходит в ходе эволюции.
Но наступают периоды, когда требуются быстрые и кардинальные изменения в кадровом ядре, перевод его в новое качественное состояние. Возможно, что потребуются просто быстрые влияния на ядро со стороны организации для рения каких-то важных возникающих задач. Это лучше всего делать с помощью проектного подхода. Пояснения дадим через раскрытие сущности проекта. Проект – это совокупность определенных действий, ориентированных на достижение проектной цели, ограниченных временам, бюджетом и заданными параметрами качества создаваемого проектного продукта, услуги [111]. Проект всегда связан с созданием чего-то нового или созданием чего-то новым способом. Именно проект как нельзя лучше подходит под задачи быстрых и кардинальных преобразований в кадровом ядре.
Роль кадрового ядра в преодолении проблем развития медицинских учреждений
Формирование и функционирование кадрового ядра должно быть ориентировано на решение актуальных проблем медицинских учреждений. Для того чтобы кадровое ядро было востребовано и давало положительный результат, оно должно не просто выполнять свои функции, но посредством этих функций способствовать развитию учреждений и всей отрасли здравоохранения в целом. Поэтому важно на данном этапе исследования обратиться к описанию актуальных проблем в системе здравоохранения и обоснованию роли кадрового ядра в преодолении этих проблем.
Логика основного методического приема исследования на этом этапе заключается в последовательном описание, во-первых, условий развития отрасли здравоохранения или той среды, в которой это развитие происходит; во-вторых, позитивных результатов, достигнутых в данных условиях; в-третьих, актуальных укрупненных проблем развития, выступающих причинами появления множества частных проблем; в-четвертых, проблем, выступающих следствием крупных проблем. Далее проблемы сгруппированы в зависимости от возможностей влияния на их устранение кадрового ядра медицинских учреждений. В заключение представлена роль кадрового ядра в решении проблем отрасли здравоохранения на основе анализа экспертных оценок. Основными методами сбора необходимой информации стали: анализ документов (законов, распорядительных актов, отчетов) и публикаций, а также экспертный опрос в медицинских учреждениях, проведенный автором.
Начнем с того, что происходящие в последние десятилетия в России политические, экономические и социальные процессы оказывают сильное влияние на медицинские учреждения. Но в данной работе опишем условия, которые непосредственно влияют на развитие медицинских учреждений, а именно отраслевые условия. Разделим их на две группы: первая группа - условия, которые способствуют развитию и направлены на прогресс; вторая группа – условия, которые сдерживают развитие.
В первую группу входит реформирование системы здравоохранения и вытекающие из этого следствия. Реформирование системы здравоохранения в Российской Федерации началось с принятия в 1991 году закона о медицинском страховании. Далее последовали «Концепция развития здравоохранения» (1997г.), «Приоритетный национальный проект «Здоровье» (с 2006 г.) и программа модернизации отрасли до 2020 г., принятая в 2010 г. То есть, были приняты различные законодательные и нормативные акты, призванные обеспечить реформирование отрасли здравоохранения.
В результате значительно изменилась форма предоставления медицинской помощи населению. Медицинская помощь трансформировалась в медицинские услуги, которые с каждым днем все более приобретают свойства товара, а доля платных среди них имеет тенденцию к постоянному возрастанию. Рыночная платформа предоставления медицинских услуг была также направлена на развитие, в частности рост качества этих услуг.
Для совершенствования качества медицинских услуг учреждения здравоохранения получали и продолжают получать все больше финансовой и хозяйственной самостоятельности и автономии, в сравнении с дореформенным периодом [11, 38, 48, 73, 100]. Также следует отметить возрастание конкуренции в отрасли, которая при правильной е организации, должна способствовать качественному развитию медицинских учреждений [4, 11, 18, 48, 49, 95, 97, 105].
Однако все перечисленные направления реформирования, в том числе и разработанные на государственном уровне инструменты и мероприятия по совершенствованию функционирования отрасли, а также их финансовая поддержка, столкнулись с отраслевыми условиями и особенностями. Это вторая группа условий развития отрасли здравоохранения, мешающих позитивной динамике. К ним автор относит:
- отсутствие политической воли в реальном улучшении состояния в отрасли, высокий уровень консерватизма;
- преобладание государственной формы собственности;
- отсутствие реальной самостоятельности у медицинских учреждений, ведомственный монополизм;
- многоуровневая вертикаль управления, жесткая организационная структура медицинских учреждений и аналогичный характер иерархичности в отрасли в целом, влияние иерархичности на решение любых вопросов;
- авторитарность, бюрократичность и патернализм в системе управления здравоохранением;
- сформированный на старой платформе знаний и опыта менеджмент медицинских учреждений, несоответствие компетенций менеджеров требованиям новой практики управления;
- жесткая и часто устаревшая кадровая политика, е финансирование по остаточному принципу;
- интеллектуальная, физическая и психо-эмоциональная перегрузка персонала, сопровождающаяся частыми процессами демотивации и профессионального выгорания.
В результате, с одной стороны, реформирование спровоцировало ряд позитивных сдвигов в развитии медицинских учреждений. Наблюдается, хотя и медленными темпами, смена старой системы здравоохранения на новую рыночную. Однако стали очевидными крупные проблемы реформирования отрасли здравоохранения и развития медицинских учреждений (рисунок 2.1.). Прежде всего, стал очевиден конфликт и в высокой степени несогласованность старой, укоренившейся системы здравоохранения и новой, пока еще слабо поддерживаемой фактическим состоянием дел в учреждениях. Поэтому можно говорить об инертности процессов реформирования.
Названные укрупненные проблемы-причины развернулись в виде частных проблем-следствий (рисунок 2.1.). Все эти проблемы автор сгруппировал на: нормативно-организационные, экономические, технико-технологические, кадровые, управленческие. Остановимся на их описании.
Нормативно-организационные проблемы.
В настоящее время остро стоит проблема разработки той модели системы здравоохранения на уровне страны и на уровне регионов, которую государство собирается реализовать, и подкрепление этой модели четким и понятным организационно-методическим и нормативно-правовым обеспечением. Отсутствие такой модели ведет к существенным различиям в организации отдельных региональных систем здравоохранения.
Существующая в России модель системы здравоохранения представляет собой комплекс бюджетной и страховой медицины. «Сама система ОМС пока не дотягивает до современного уровня, так и не став страховой в полном смысле этого слова. Страховые медицинские организации, в основном, используют лишь функции посредников при передаче финансовых средств. Кроме того, они не мотивированы на повышение качества медицинской помощи и практически не несут за нее никакой ответственности» [18].
Формулирование модели отечественного здравоохранения должно повлечь за собой совершенствование организационной структуры, адекватное ресурсное обеспечение отрасли и решение кадровых проблем. По высказыванию председателя Счетной палаты Голиковой Т.А.: «Мы его (здравоохранение) пока так и не сумели достроить до конца, несмотря на принятое законодательство. Поэтому даже если увеличить финансирование медицины, то у нас все равно нет ответа, как выделяемые деньги использовать наиболее эффективно» [107]. То есть, остро стоит проблема поиска модели системы здравоохранения, позволяющей эффективно использовать ресурсы.
Экономические проблемы.
За последние годы мир вошел в эпоху революции в области медицинских и биологических знаний. И эта революция требует существенного увеличения финансирования здравоохранения. В развитых странах в результате этого общество получает значительный выигрыш, поскольку деньги, потраченные на профилактику и лечение населения, дают выигрыш в других сферах экономики, многократно превосходящий вложение в здравоохранение.
В России пока проявляется недостаточное понимание важности развития системы здравоохранения для экономики страны. Государственные расходы на здравоохранение в Российской Федерации по сравнению с аналогичными расходами других стран чрезвычайно малы. В процентном отношении к ВВП Россия тратит на финансирование отрасли вдвое меньше, чем США, Франция, Великобритания, Канада и Япония (7,1 – 7,9%), отстает даже от развивающихся стран – Венгрии, Польши, Болгарии и Эстонии (4,2 – 4,9%). России так и не удалось увеличить финансирование отечественного здравоохранения до минимальных стандартов Всемирной организации здравоохранения (5,5 – 6% ВВП). По данным ВОЗ Россия по размерам финансирования отрасли стоит на 70-м месте, а по эффективности – на 130-м. [53].
Анализ применяемых методов и перспективных направлений формирования кадрового ядра медицинских учреждений
Кадровое ядро в медицинских учреждениях сложилось, это было показано в параграфе 2.2. Оно выполняет определенные функции. Однако структура кадрового ядра и его функции не в полной мере соответствуют ожиданиям и представлениям медицинских учреждений. Следовательно, важной задачей является дальнейшее формирование кадрового ядра и его развитие. Но для этого следует установить, развивается ли кадровое ядро в настоящее время, что для этого делают медицинские учреждения и что они еще хотели бы сделать.
Обратимся к анализу экспертных мнений. На вопрос: «Надо ли, на Ваш взгляд, уделять особое внимание кадровому ядру, прилагать больше усилий для его развития, выделять больше ресурсов именно для кадрового ядра?» получены ответы:
- да, кадровое ядро требует особых вложений и усилий – 27 %;
- да, но лишь отчасти – 46 %
- нет, все сотрудники должны получать равные ресурсы, равное количество мероприятий для развития – 27 %;
- затрудняюсь ответить – 0%.
Как видим, большее количество экспертов (73 %) считают, что надо уделять полное или частичное, но особое внимание и ресурсы для развития кадрового ядра. Хотя есть эксперты, которые считают, что кадровое ядро должно развиваться аналогично развитию всего персонала. В целом, с одной стороны, только немногим менее трети экспертов считают, что безоговорочно кадровое требует особых усилий и вложений. Эта позиция оправдана в условиях дефицита ресурсов, а также соображениями равенства подхода к персоналу. Но с другой стороны, мы зафиксировали осознание медицинскими учреждениями необходимости заниматься кадровым ядром.
Как отмечалось в главе 1, мы имеем неоднозначный ответ на вопрос о том, следует ли целенаправленно управлять формированием кадрового ядра усилиями управленческого персонала или кадровое ядро должно зарождаться и развиваться через механизмы самоорганизации. Наша гипотеза - необходимо сочетание осознанного формирования кадрового ядра определенными субъектами в совокупности с процессами самоорганизации ядра. С этим вопросом мы обратились к экспертам. Для этого попросили экспертов выразить сво согласие или несогласие с приведенными утверждениями. Их ответы даны в таблице 2.12. Эксперты (93 %) высказали полное или частичное согласие с мнением о том, что необходим баланс между самоорганизацией кадрового ядра и специальными усилиями по его развитию со стороны учреждения. Также большая часть экспертов (80 %) полностью согласна с тем, что участники кадрового яд ра должны проявлять высокую активность в самоорганизации и в саморазвитии. Хотя достаточно высок процент (27 %) и тех, кто считает, что кадровое ядро должно формироваться по распоряжению руководства. В этом вновь проявляется специфика отрасли здравоохранения и желание руководителей держать под контролем любые процессы.
С одной стороны, многие эксперты (73 %) присоединяются к мнению, что поддерживать с помощью особых стимулирующих мер кадровое ядро не нужно, так как в него входят уже мотивированные сотрудники, желающие принести пользу учреждению. С другой стороны, такое же большое количество экспертов (80 %) поддержали идею, что участников кадрового ядра надо поддерживать более высокими оценками и более высокой зарплатой, адекватной их вкладу в развитие учреждения. Много и тех экспертов (73 %), которые считают, что кадровое ядро лучше поддерживать нематериальными, нежели материальными стимулами. Так как преобладают те, кто высказал частичное согласие, то мнение экспертов можно квалифицировать как серединное, то есть истина в этих высказываниях лежит посередине, а не в крайних позициях.
Теперь обратимся к вопросам о том, занимаются ли медицинские учреждения формированием кадрового резерва, кто и что именно делает для этого. Вопрос «Занимается ли Ваше учреждение формированием и развитием кадрового ядра?» позволил получить следующие ответы:
- да, есть отработанная система работы для этого – 66 %;
- да, но от случая к случаю - 27 %;
- нет, но хотелось бы – 7 %;
- нет, не видим в этом необходимости – 0 %. То есть, все эксперты видят необходимость в формировании кадрового ядра. Больше половины экспертов заявляют о наличии в своем учреждении отработанной системы формирования и развития кадрового резерва. Посмотрим, насколько правомерны данные утверждения.
Субъектами формирования кадрового ядра выступают следующие:
- кадровая служба, специалист по персоналу – 47 %;
- руководители высшего звена - 80%; - руководители среднего звена – 13 %;
- сами участники кадрового ядра – 27 %. То есть, главными субъектами формирования кадрового ядра являются руководители высшего звена и кадровая служба. Несмотря на то, что эксперты высказались за необходимость самоорганизации кадрового ядра самими его участниками, фактически такую практику подтвердили только 27 %. То есть, это скорее пожелание о том, чтобы усилить самоорганизацию кадрового ядра. Кроме того, процент высказываний за самоорганизацию реально должен быть выше, так как руководители высшего звена входят в кадровое ядро, следовательно, они самоорганизуют это ядро.
Теперь рассмотрим, что именно делают эти субъекты и насколько фактически медицинские учреждения занимаются формированием и развитием кадрового ядра. Для этого обратимся к данным таблицы 2.13. Так как в кадровое ядро входят руководители, то распространенными мероприятиями, позволяющими формировать и развивать кадровое ядро, названы участие в разных технологиях коммуникаций (открытые совещания, рабочие группы, интерактивное обсуждение проблем и пр.), а также вовлечение в принятие решений. При этом в разработку стратегии кадровый резерв привлекают не всегда – 40 % экспертов заявили о такой практике, остальные 60 % сказали, что это происходит редко или очень редко. Развито в медицинских учреждениях обучение, хотя 26 % экспертов сказали, что специальные программы обучения для кадрового резерва реализуются редко или очень редко.
Названные мероприятия реализуются в любом медицинском учреждении, являются обязательными для исполнения, иначе учреждение перестанет функционировать. Обратимся к тем мероприятиям, которые учреждения не обязаны реализовывать, а делают это по своей инициативе и в силу своего уровня развития. Здесь мы видим расслоение медицинских учреждений. Часть из них (примерно около половины) оценивают компетенции, важные для кадрового ядра; дают возможность участника кадрового ядра войти в кадровый резерв и сделать горизонтальную или вертикальную карьеру, включают участников кадрового ядра в проектные группы для приобретения требуемого опыта. Но другая часть учреждений либо вообще это никогда не делает в отношении кадрового ядра, или делает редко.
Хуже всего дело обстоит со стажировками, для кадрового ядра их не используют 13 % учреждений, а используют очень редко или редко 47 %. Также слабо используется нематериальное поощрение участников кадрового ядра: всего 33 % учреждений его используют постоянно, 27 % никогда не используют, остальные используют редко или очень редко. К материальному поощрению участников кадрового ядра учреждения тоже прибегают не всегда. Только 47 % делают это постоянно, а 13 % никогда не используют данный стимулирующий метод, еще 33 % учреждений делают это редко. Но как было отмечено выше, эксперты считают, что кадровое ядро надо стимулировать в материальной и нематериальной формах.
Можно сделать вывод: в целом учреждения уделяют внимание кадровому ядру, многие из них постоянно прибегают к различным мероприятиям, в ходе которых ядро развивается. Однако часть мероприятий не специально организована для кадрового ядра, а проводится в обязательном порядке в рамках обязательных процессов руководства и управления учреждением. Есть мероприятия, которые используют учреждения для кадрового ядра. Но не все учреждения обладают такой практикой. Поэтому можно поставить актуальную задачу большего использования разных специализированных мероприятий для формирования кадрового ядра во всех медицинских учреждениях.
Формирование компетенций кадрового ядра персонала медицинского учреждения
В главе 1 представлены разные подходы к трактовке сущности кадрового ядра. Кадровое ядро – это сегмент всего персонала медицинского учреждения, обладающей своей внутренней структурой или включающий свои собственные элементы (сегментированный подход); это часть персонала, обладающая определенными наиболее значимыми для учреждения компетенциями и выполняющая конкретные функции ядра (функционально-компетентностный подход); это особого рода команда (командный подход). На данном этапе исследования мы подошли к тому, чтобы комплексно использовать эти подходы для решения практической задачи формирования кадрового ядра через развитие компетенций его участников.
В данном параграфе мы рассматриваем кадровое ядро как команду, состоящую из взаимосвязанных ролей. Чтобы команда была эффективной в ней должны быть выделены наиболее значимые роли, эти роли должны дополнять друг друга и в совокупности позволять команде действовать в рамках реализации стратегии учреждения. Участники кадрового ядра, объединенные по схожести компетенций и поведения в рамках ролей в структурные группы, выполняют соответствующие функции кадрового ядра.
Данный подход к структурированию команды кадрового ядра и к его формированию позволит постепенно дополнить элементами саморегулирования и самоорганизации ныне главенствующую в медицинских учреждениях систему жесткой иерархичности и административно-бюрократического управления. Без таких элементов функционирование кадрового ядра затруднено, а реализация некоторых функций даже невозможна.
В настоящее время, как показал анализ, изложенный в главе 2, в медицинских учреждениях сложилось кадровое ядро преимущественно по критериям - занимаемая должность (в основном это руководители) и признание специалиста в медицине. Эти участники обладают в той или иной степени нужными для кадрового ядра личностными и профессиональными качества. Но наше исследование показывает, что становится явной необходимость перехода от должностного принципа отнесения сотрудников к кадровому ядру к профессионально-ролевому. Имеется в виду возможность этими сотрудниками профессионально выполнять функции кадрового ядра, быть профессионалами в тех ролях, которые нужны для выполнения этих функций.
Обратимся к описанию функций, ролей и компетенций участников кадрового ядра. Прежде всего, рассмотрим связь функций и ролей, для чего построим матрицу, демонстрирующую эту связь (таблица 3.2.). В главе 2 уже была описана связь функций и ролей, но это было сделано в общих чертах. Представим более детальную проработку этого вопроса.
Данные таблицы 3.2. показывают, что следующие роли участников кадрового ядра предназначены для выполнения определенных основных и дополнительных функций:
1. Роль «Лицо учреждения» исполняют участники ядра, которые, прежде всего, обеспечивают бренд и имидж учреждения, его конкурентоспособность в среде, они представляют учреждение во внешней среде. Кроме того, являясь «лицом учреждения», они демонстрируют приверженность учреждению и могут вызвать эту приверженность у других сотрудников, участвуют в развитии учреждения через связь с внешней средой, способствуют принятию важных решений, общаясь с представителями внешней среды.
2. Роль «Мотивированный профессионал» исполняют участники ядра, которые демонстрируют высшую степень индивидуальной мотивации к труду и личного профессионализма. Основной функции у этой роли нет. Можно было бы даже сказать, что эта роль не важна для кадрового ядра, несмотря на то, что часто в учреждениях именно профессионалов своего дела относят к ядру.
Но в этой роли сотрудники могут выполнять достаточно много дополнительных функций, помогая остальным ролям в их качественном выполнении.
Например, мотивированные профессионалы, своим мастерством помогают формировать позитивный имидж учреждения, своим примером могут мотивировать остальных сотрудников к труду, задавать направленность основным профессиональным ценностям. Как правило, профессионалы предлагают инновации в своей специализации, влияют на принимаемые решения, особенно в профессиональной области. В целом, эта роль сводится к экспертной функции, такие участники ядра становятся хорошими экспертами в профессиональной сфере, также они профессиональные лидеры (то есть, лидеры в профессии).
Кроме того, именно мотивированные профессионалы создают ценность медицинского учреждения, его бренд как профессионала на рынке медицинских услуг.
3. Роль «Управляющий» связана с исполнением целого комплекса управленческих функций, основные из которых – разработка и поддержка стратегии учреждения, участие в принятии решений. Дополнительные функции - участие в разработке и реализации инновационной политики учреждения, управление корпоративной культурой, управление коммуникациями и самоуправление командой кадрового ядра. Частными ролями в рамках этой укрупненной группы являются роли: «Стратег», «Антикризисный управляющий», «Управляющий культурой», «Коммуникатор (управляющий коммуникациями)», «Управляющий знаниями» (эти частные роли были выделены в главе 2).
4. Роль «Новатор» исполняют участники ядра, которые, прежде всего, способствуют организационным изменениям, инновационной политике. Но также в этой роли участники обеспечивают конкурентоспособность учреждения с помощью инновационных обновлений, разрабатывают новые стратегии или методы их реализации, предлагают инновационные решения, мотивируют персонал на инновации, формируют в корпоративной культуре ценности и нормы инноваций, предлагают новые механизмы самоорганизации и самоуправления команды кадрового ядра.
5. Роль «Лидер и командный игрок» предполагает много основных функций: стабилизации и поддержки персонала, вовлечения персонала, формирования у персонала ценностей и норм, формирования единой макрокоманды. Также через сво лидерство такие участники ядра способствуют выработке стратегии, инновациям и самоуправлению команды ядра. Частными ролями в рамках этой роли выступают «Сплотитель», «Наставник», «Коучер», «Мотиватор», «Интегратор».
6. Роль «Организационный гражданин» предполагает исполнение основной функции, связанной с формированием приверженности учреждению, способствованию удовлетворению потребностей всего учреждения. Благодаря своей приверженности учреждению эти участники ядра способствуют позитивному имиджу учреждения и обычно участвуют в разработке и (или) реализации стратегии.
Нижняя строчка таблицы показываете, что больше всего функций выполняют участники ядра в ролях «Управляющий», «Новатор» и «Лидер и командный игрок». Кроме того, у командных игроков и управляющих больше всего основных функций - четыре и две соответственно. Поэтому данные три роли мы отнесем к основным ролям с позиций количества выполняемых в их рамках функций. У мотивированных профессионалов совсем нет основных функций, но много дополнительных. Меньше всего функций исполняют участники кадрового ядра в ролях «Организационный гражданин» и «Лицо учреждения». Однако эти функции тоже важны, следовательно, нет сомнений в необходимости этих ролей, их мы отнесем к вторичным ролям с точки зрения объема выполняемых функций.
Вместе с тем, следует отметить, что роли организационного гражданина, представителя учреждения, мотивированного профессионала часто формируются объективно, без прикладывания специальных усилий учреждения, в результате накопления стажа и естественного роста профессионализма сотрудников. Часто функции этих трех ролей связаны с прямыми должностными обязанностями, следовательно, для их поощрения в учреждении имеется система стимулов, ориентированная не на кадровое ядро, а на персонал в целом. Наоборот, роли управляющего, особенно – новатора и командного игрока, не являются прямым продолжением должностных обязанностей. Нередко бывает, что эти роли противоречат основным обязанностям сотрудников, они могут мешать профессиональным должностным функциям. Поэтому эти роли в меньшей степени берут на себя сотрудники, могут им сопротивляться. Следовательно, развитию этих ролей надо уделять особое внимание, поощрять членов кадрового ядра к их исполнению.
Для исполнения ролей и эффективного выполнения соответствующих ролям функций участники кадрового ядра должны обладать набором определенных компетенций. Под компетенциями понимают систему взаимосвязанных знаний, умений, навыков, мотивации, способностей и иных личностных характеристик, демонстрируемых в конкретном поведении и влияющих на успех выполняемых функций [99, 115].
Ранее в главе 2 с помощью метода экспертных оценок и логического анализа нами были выявлены важные для кадрового ядра компетенции. Было выяснено, что все предложенные в списке компетенции эксперты посчитали значимыми. Автором сгруппированы компетенции по выделенным ролям кадрового ядра (таблица 3.3.).