Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Концептуальные аспекты формирования и современного состояния бережливого производства как модели развития и управления предприятием в условиях экономической нестабильности 16
1.1 Экономическое обоснование выбора бережливого производства как инструмента управления производственными системами в условиях динамизма внешней среды 16
1.2 Систематизация методологического аппарата современного состояния бережливого производства 25
1.3 Концептуальная модель многоаспектного современного содержания бережливого производства 32
ГЛАВА 2 Современное состояние и особенности практики применения бережливого производства на предприятиях 41
2.1 Исследование опыта применения бережливого производства за рубежом 41
2.2 Анализ результатов исследования применения бережливого производства в России 54
2.3 Систематизация условий применения бережливого производства на предприятиях 65
ГЛАВА 3 Разработка методологического подхода к поэтапному внедрению и развитию бережливого производства 71
3.1 Разработка комплекса инструментов внедрения и развития бережливого производства 71
3.2 Методические основы использования подхода к поэтапному внедрению и развитию бережливого производства 80
3.3 Верификация методологического подхода к поэтапному внедрению и развитию бережливого производства и апробация разработанных методических рекомендаций поэтапного внедрения и развития бережливого производства нароссийских предприятиях 86
Заключение 101
Список литературы 104
- Систематизация методологического аппарата современного состояния бережливого производства
- Концептуальная модель многоаспектного современного содержания бережливого производства
- Анализ результатов исследования применения бережливого производства в России
- Методические основы использования подхода к поэтапному внедрению и развитию бережливого производства
Систематизация методологического аппарата современного состояния бережливого производства
Несмотря на различные мнения авторов, относительно того, какая группа принципов БП должна быть заложена при формировании программы изменений к внедрению БП и организации производственной системы на предприятии, основные постулаты такие как, ценность, средства достижения, корпоративная культура, постоянное улучшение полученных результатов, присутствуют неизменно у всех исследователей. Таким образом, принципы БП являются базисом к созданию «бережливого предприятия».
Западными (Чейз Р. [Чейз, Джейкобз, 2007], Гэлловэй Л. [Гэлловэй, 2001], Свэйм Р. [Свэйм, 2011]) и отечественными (Беляева И.И. [Беляева, 2011], Кононова В.Ю. [Кононова, 2007, с. 556], Казанцева С.М. [Казанцева, 2014]) исследователями отмечается, что от системы управления операционной системой напрямую зависит реализация стратегических целей компании.
Стратегическая цель руководства фирмы в контексте реализации БП — достижение эффективности предприятия за счет снижения издержек [Сафронова, 2010, с. 3 – 8]. Смежными целями и задачами по реализации основной (генеральной) цели являются создание работоспособного и эффективного предприятия [Давыдова, 2012] способного реализовать поставленные стратегические цели по достижению нормативной рентабельности капитала собственника, по обеспечению непрерывного обслуживания потребителей, по организации современного производства, отвечающего стандартам ISO, по созданию оптимальных схем поставок, направленных на экономию средств по транспортировке и на складские расходы, по выстраиванию партнерских отношений с внешним окружением и др.
В контексте операционного (производственного) менеджмента БП является одним из подходов к управлению и развитию промышленного предприятия.
На данный момент существуют четыре подхода к управлению операционными системами [Стерлигова, Фель, 2009]:
Для того, чтобы определить наилучший подход к управлению современным предприятием проведен сравнительный анализ существующих подходов (см. Приложение А, таблица А.3).
Опираясь на материалы различных источников информации баз данных Scopus, ProQuest, e - Library, сделан вывод о наличии в зарубежной и российской практике нескольких методик внедрения БП. В таблице 1.4 Приложения А представлен сравнительный анализ современных методик внедрения БП и приведена критика автора данного диссертационного исследования.
Как отмечают авторы аналитического исследования ПС России, с 2008 года порядка 500 компаний последовательно занимались внедрением современных систем управления и организации производства. В силу не устоявшейся терминологии все методики, модели и концепции управления производством исследователи делового портала «Управление производством» разделены на пять групп (см. рисунок 1.7).
Production system (производная от Toyota production system) [Сафронова, 2011, с. 135 - 153], в большинстве своем, используют иностранные компании, которые интегрированы в международную деятельность. Основной акцент при управлении производством в рамках данного подхода делается на выстраивании межорганизационной кооперации. Последователями подхода Production system являются Деннис Хоббс [Хоббс, 2007, с. 14] и Джеффри Лайкер [Лайкер, 2010, с. 109–338].
Lean system (в Росси встречается под названием Lean production) основной ориентир делает на экономии на затратах посредством выявления и устранения потерь, и достижении, тем самым, ценности для потребителей. В роли последователей Lean system выступают Джеймс Вумек и Дэниель Джонс [Вумек, Джонс, 2013].
Рисунок 1.7 – Количество предприятий, использующие различные методики в области управления и организации производства [Производственные системы России: Аналитическое исследование, 2012]
Следует отметить, что к недостаткам американских методик и концепций производственных систем можно отнести: общий описательный характер, отсутствие привязки к особенностям бизнеса, текущему положению дел компании (условиям обращения к БП), в большей степени подходят для производственных компаний.
Business system широко используется крупными предприятиями и корпоративными структурами бизнеса. Данная концепция подразумевает применение методов и инструментов управления производственными системами на все виды процессов и подразделений предприятия. Подход Business system хорошо и успешно применяется в совокупности с несколькими концепциями, моделями и подходами, например, Lean system. Следует отметить, что при управлении и организации производственных систем [Баранова, Нугайбекова, 2015; Кондратьев, Новиков, Гудз, 2016, с. 25-29] используется пересечение Lean system и TOC, Lean system и 6 Сигма, Lean system и TOC и Kaizen, Lean system, TOC и 6 Сигма. Таким образом, руководство компании старается учесть преимущества каждого из подходов. Однако, формат комбинированного применения нескольких подходов происходит при глубоком освоении одного из подходов.
Подход Kaizen является базовой концепцией всех ПС. Данный подход нацелен на постоянное совершенствование работы, и включает в себя кружки качества, систему TPM, Kanban и др.
В последнее время стала активно развиваться в России японский подход к внедрению БП – метод «20 ключей» [20 Ключей - интегратор успеха, 2007], предложенный Ивао Кобаяси. Японский вариант выстраивания и управления ПС, являясь современным, наиболее проработанным и универсальным подходом, достаточно дорог для большинства российских компаний.
Мало изученной российскими исследователями и практиками является новая модель 3С. При помощи данной модели авторы (Билаертс, Плис, Воетен и Сантема) [Van Blokland, 2012] предлагают управлять инновационным процессом в системе создания ценности по трем ракурсам – возобновление (Continuation), конструкция (Configuration) и концепция (Conception), и приводить оценку интеграции БП на предприятии по критериям «бережливости».
Российские методики и программы применения БП (Маслов А.Ю. [Маслов, 2015], Березовский Э.Э. [Березовский, 2014], Абросимова А.А. [Абросимова, 2013], Дзедик В.А. [Дзедик, 2012], Болтрукевич В.Е. [Болтрукевич, 2008], и др.) носят прикладной характер, и разрабатываются предприятиями с учетом специфики отрасли и управления бизнесом.
Концептуальная модель многоаспектного современного содержания бережливого производства
Практика применения БП вышла за рамки автомобильной промышленности и впервые в России с 2009 года стала применяться на полиграфическом предприятии ОАО «ПРОМИС» [Уланов, 2013].
При строительстве операционной (производственно) системы ОАО «ПРОМИС» [Сафронова, 2014, с. 98 – 113] были использованы следующие инструменты БП: организация рабочего пространства (5 S), снижение межоперационных запасов (Kanban), система менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), организация производства по принципу «вытягивания» (pull system), система «точно в срок» (Just – in – Time, JIT), работа в малых группах (team work), автономизация (andon), устранение всех видов потерь (7 wastes) и постоянное совершенствование (kaizen).
Для успешного внедрения БП, координации и интеграции, основные этапы производства были разбиты на мини-бизнесы. Каждый мини-бизнес имеет свою внутреннюю стратегию, которая сочетается с общей стратегией компании. На каждом участке мини-бизнес представлен большой стенд, на котором иллюстрируется данный этап производства, показатели деятельности, ответственные сотрудники, необходимая документация. Наглядность информации позволяет сотрудникам компании оценить результативность своего мини-бизнеса, видеть и осознавать своею ответственность и участвовать в процессе изменений.
На момент использования БП на предприятии ОАО «ПРОМИС» процент предложений по совершенствованию деятельности на 2009 год составлял 5%, на 2010 год – 45%, на 2011 год – 95%. С начала 2012 года компания ОАО «ПРОМИС» реализует программу «20 ключей» [Производственная система ПРОМИС: Лучше– Быстрее–Дешевле, 2012], которая также базируется на принципах и инструментах БП.
В 2008 году стартовала программа по использованию принципов и инструментов БП во всех отделениях Сбербанка для повышения операционной эффективности [Сбербанк перенимает у ГАЗа опыт бережливого производства, 2012, с. 38-39]. В рамках строительства производственной системы Сбербанка (ПСС) первыми пилотными проектами стали Красноярское отделение Сбербанка, Сибирский банк, Волго – Вятский банк.
В Красноярском отделении банка внедряется программа ППС [Рабунец, 2012]. Основные ее направления касаются смены мышления сотрудников, использования системы 5S, перепроектирования рабочего пространства. Результатами программы ППС можно считать выделение большего числа клиентских менеджеров, высвобождение времени для активных продаж, рост клиентской лояльности.
Реализация проекта по строительству производственной системы Сибирского банка [Сбербанк перенимает у ГАЗа опыт бережливого производства, 2012, с. 38-39] на основе БП началось с проведения диагностики существующих бизнес–процессов, что позволило компании грамотно разработать программу предстоящих изменений.
Практика использования БП в сфере логистических услуг представляет ОАО «РЖД» [Программа поэтапного внедрения Бережливого производства в ОАО «РЖД», 2010]. С 2010 года по настоящее время ОАО «РЖД» реализует программу поэтапного внедрения БП. Данная программа включает в себя подробный план по формированию и реализации БП на пилотных проектах, четкую организационную структуру проектов внедрения, диагностику существующих процессов с целью выявления «узких мест», программы по обучению персонала рабочих групп и программы материально – технического обеспечения процесса изменений, разработанные корпоративные правила и требования к производственной системе ОАО «РЖД».
В качестве пилотных проектов были выбраны площадки Куйбышевская, Октябрьская и Приволжская железные дороги.
Пилотным проектом на участке Приволжской железной дороги стало моторовагонное депо узла Горький – Московский [Сафронова, 2014, с. 94 – 107].
С 2011 года в депо были применены такие инструменты БП как картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM), снижение межоперационных запасов (Kanban), система менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), всеобщее обслуживание оборудования (Total Production Management, TPM), система «точно в срок» (Just – in – Time, JIT), ячеечное производство, организация рабочего пространства (5S), работа в командах (team work), постоянное совершенствование (kaizen), элементы визуального контроля (visual control).
Благодаря выстраиванию производственного процесса по принципам «бережливости» (см. П.1, таблицу П.1.3. «Подходы управления операционными системами в сравнении с БП»), депо ведет активную работу по борьбе с основными видами производственных потерь, включая нереализацию человеческого потенциала. Активация сотрудников к процессу изменений осуществляется при помощи программы рационализаторских предложений и предложений непрерывного совершенствования.
Применяя ячеечное производство и 5S, удалось более грамотно и рационально разместить участки и задействовать те площади, которые ранее не использовались. Например, стали использоваться балконы второго этажа цеха по ремонту сидений и токосъемников для подачи краном со стоянки вагонов в доке. Это позволило сократить одновременно несколько видов потерь: время на изготовление заказа, лишнее перемещение, ожидание, хранение, транспортировка.
При проектировании рабочих зон были использованы картирование, выстраивание цепочки ценностей, график Ганта для выстраивания производственного процесса и выявления узких мест. Среди результатов программы изменений в моторовагонном депо были отмечены снижение потерь производительности труда, увеличение качества продукции с наименьшими вложениями денежных средств и человеческих ресурсов. Экономический эффект за первый год применения БП в депо Горький – Московский был оценен в 3млн.рублей. Несмотря на непрофильную область использования БП, ОАО «РЖД» является примером классического построения операционной (производственной) системы по принципам и инструментам БП. Среди одного из первых предприятий непрофильной области применения БП в энергетической отрасли стало предприятие ОАО «Иркутскэнерго» [Базитов, 2009]. В 2006 году руководство компании приняло решение использовать БП для оптимизации производства. С 2009 года на базе одного из подразделений ОАО «Иркутскэнерго» была создана рабочая группа. В задачи рабочей группы входило обучение персонала предприятия основам БП, разработка учебно-методического комплекса и проведение практических мастер-классов. Несмотря на то, что в энергетике большинство процессов автоматизированы, и влияние человеческого фактора сведено к минимуму, в рамках внедрения БП были выявлены бизнес – процессы, которые требовали оптимизации. Например, в компании существует автоматизированная система, непрерывного улучшения (АСНУ), которая позволяет контролировать процесс генерации и реализации идей. Данная система позволяет отслеживать работу по поступающим рационализаторским предложениям (процедура рассмотрения и оценка экспертом, и др.). В случае отсутствия обратной связи по заявке к определенному сроку, система дает сигнал вышестоящему руководителю. Таким образом, исключается любая вероятность потери рационализаторского предложения и потерь, связанных с неиспользованием человеческого потенциала.
Анализ результатов исследования применения бережливого производства в России
Сокращение времени выполнения заказа приводит к сокращению периода ожидания заказа клиентом, тем самым повышая удовлетворенность и лояльность потребителя.
Взаимосвязь результатов, значимых для заинтересованных сторон, и внутренних процессов может носить линейный и нелинейный характер.
Пример нелинейной взаимосвязи может заключаться в следующем: повышение качества продукции влияет на соответствие стандартам и увеличивает период эксплуатации продукта. В свою очередь, увеличение периода эксплуатации продукта позволяет клиенту снизить свои расходы.
Опираясь на факт того, что достижение результатов, значимых для заинтересованных сторон, возможно при трансформации результатов внутренних процессов в организации на этапе развития БП организационно–структурной схемы также был разработан метод наращивания инструментария БП, способствующий улучшению процесса принятия решений в деятельности организации и проведению необходимых изменений. Данный метод реализуется посредством использования матрицы наращивания инструментария БП (см. таблица 3.2.) [Кононова, 2008; Давыдов, К.С., Клочков, 2012; Уланов, 2013]. Полная версия матрицы представлена в Приложении Д.
При использовании инструментов БП для решения первостепенных задач, отобранный инструмент БП помогает решению следующих задач бизнеса, тем самым способствуя развитию уровня понимания БП, обеспечивая качественное изменение организационных компонентов БП и осуществляя масштаб преобразований в деятельности компании.
Развивая метод наращивания инструментария БП, предложены матрица степени влияния различных инструментов БП на достижение требуемых результатов (см. таблицу 3.3) и таблицы показателей оценки по каждому конкретному результату применения БП (см. таблицу 3.4) [Абросимова, Шалабаев, 2013, с. 78–83]. Оценка степени влияния инструментов БП на результат была определена на основе ГОСТа Р 56407-2015 [ГОСТ, 2015] и результатов исследования отечественных и зарубежных источников [Кононова, 2008; Давыдов, К.С., Клочков, 2012; Уланов, 2013].
Логика матрицы детализированной степени влияния инструментов заключается в том, что применение одного конкретного инструмента БП оказывает большее влияние на достижение выбранного желаемого результата, чем другой инструмент.
В таблица 3.3 показано влияние инструмента на показатель: приводит ли его применение к росту или снижению того или иного показателя. Например, инструмент visual control увеличивает операционные расходы предприятия, что отражается на себестоимости продукции. Но при этом использование инструмента visual control приводит к снижению процента брака.
Матрица степени влияния позволяет руководству сконцентрировать свое внимание на тех инструментах БП, которые гарантированно приведут к желаемому результату. Предложенные показатели оценки позволяют руководству компании и участникам проектной команды правильно и качественно оценить результаты применения БП. Таблица 3.3 - Матрица степени влияния инструментария БП на достижение результатов внутренних процессов в организации
Результаты внутренних процессов в организации Инструменты БП Сокращение времени выполнения заказа Увеличение производител ьности труда Повышение времени переналадк и Снижение производственно й себестоимости Сокращениеоперационныхрасходов Низкаяоборачиваемость Повышениекачествапродукта Повышение безопасност и труда Повышениепрозрачностипроцессов
Показатели оценки результатов внутренних процессов в организации Длительность производственного цикла Время логистического цикла Время обработки документации при подготовке к производству Темп роста производительности труда Трудоемкость работ Численности персонала Объем производства Эффективность использования оборудования OEE Затраты на труд
Затраты на сырье и материалы Объем выручки Темпы изменения себестоимости Доля прироста валовой прибыли Темпы изменения себестоимости Индекс операционных расходов Административно-управленческие расходы Уровень коммерческих затрат Средний уровень запасов Скорость обращения запасов Время оборота запасов Обеспеченность потребности запаса Количество рекламаций Величина бракованных изделий Себестоимость окончательно забракованных изделий Затраты на исправление брака Процент брака от объема производства Коэффициентом частоты несчастных случаев Коэффициентом тяжести несчастных случаев Потери от производственных травм Коэффициентом потерь Согласованность процессов Соотношение затрат на процесс и создаваемый в процессе капитал Количество подразделений, реализующих процесс
Соответствие плановых и фактических показателей процессов требованиям внешней и внутренней среды Излишки финансовых и временных ресурсов Завершающим этапом схемы внедрения и/или непрерывного развития БП является оценка результатов применения БП (см. таблицу 3.4). В том случае, если результаты неудовлетворительные, то необходимо анализировать причины и провести корректировку, затем применить инструменты БП и пройти повторно четвертый этап по оценке результатов. При отсутствии неудовлетворительных результатов проект изменений по внедрению и/или развитию БП считается выполненным успешно.
Таким образом, концептуальная модель многоаспектного современного содержания БП, включающая различные уровни понимания БП руководством компании, состав необходимых организационных компонентов БП и учитывающая различия масштабов, требуемых преобразований в деятельности организации, разработанные на ее основе модель системно– ситуационной логики поэтапного совершенствования производства при изменяющихся внешних условиях и организационно-структурная схема внедрения и/или непрерывного развития БП, а также учет связи результатов внутренних процессов в организации и результатов для клиентов сформировали методический аппарат подхода к поэтапному внедрению и развитию БП.
Данный подход представляет собой методическую основу внедрения и/или развития БП руководством компании. Для использования разработанного методологического подхода руководству компании следует предложить последовательность необходимых действий в виде методических рекомендаций поэтапного внедрению и развитию БП на предприятиях.
Методические основы использования подхода к поэтапному внедрению и развитию бережливого производства
Проведенная апробация и внедрение предложенного комплекса методических инструментов представлены в виде показателей производственного характера (см. рисунок 3.7а и 3.7б) и ключевых показателей деятельности компании (рисунок 3.8а и 3.8б). Средний уровень запасов после программы поэтапного внедрения БП (с мая 2015 года) изменился не значительно. Постоянные колебания этого показателя и трудности в достижении более значимых результатов связаны с тем, что в производстве обоев используются 80% импортных материалов. Девальвация рубля и зависимость от западных поставщиков оказывают существенное влияние на уровень запасов предприятия. При прочих равных условиях затраты на труд были сокращены на 6%.
Скачки индекса операционных расходов (см. рисунок 3.7б) в период с мая по август 2015 года обусловлены затратами на подготовку и внедрение комплекса методических инструментов. Динамика изменений показателей оценки внутренних процессов в организации с января по октябрь 2015
К затратам на подготовку и внедрение были отнесены расходы на: - проведение опроса трех категорий экспертов по выявлению результатов, значимых для заинтересованных сторон; - проведение опроса по выявлению результатов внутренних процессов в организации; - расходы на оплату предложений по совершенствованию; обучение персонала; - расходы на приобретение материалов, инструментов; - расходы на технические изменения; расходы на обеспечение информационной поддержки изменений; - расходы на применение новой мотивационной программы. На момент завершения программы поэтапного внедрения БП (с мая 2015 года) проведена оценка динамики ключевых показателей деятельности ООО «А.С. и Палитра» (см. рисунок 3.8а и 3.8б).
Темпы изменения себестоимости снизились на 12%, доля валовой прибыли увеличилась на 12%, индекс операционной прибыли - на 9%. Изменение показателей оценивается по значениям последнего месяца перед внедрением и последнем месяцем проведения преобразований. Рисунок 3.8а – Динамика изменения ключевых показателей деятельности компании
При постоянно растущей выручке от продаж, с эффектом от внедрения маржинальная прибыль увеличилась на 5%. После проведенных изменений ожидается, что на конец октября маржинальная прибыль составит 58% (притом, что на май – 51%).
Динамика изменения ключевых показателей деятельности компании Оценка внедрения предлагаемого методологического подхода, проводилась в течение 10 месяцев, из которых 4 месяца с января по апрель 2015 г. до старта программы поэтапного внедрения, 4 месяца с май по август 2015 г. – период реализации программы, 2 месяца с сентября по октябрь 2015 г. – период после проведения комплекса методических инструментов.
Руководство дало положительную оценку возможности использования комплекса методических инструментов в целях алгоритмизации действий внедрения БП, корректности использования инструментов БП. Также руководством предприятия были отмечены удобство и логичность материала, снижение операционной нагрузки на руководство при принятии решений и улучшение ключевых показателей деятельности предприятия, представленные на рисунок 3.8.а и 3.8.б.
Таким образом, проведенная апробация и внедрение предложенного комплекса методических инструментов продемонстрировали положительную динамику экономических показателей деятельности предприятия и подтвердили экономическую эффективность его применения.