Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Исследование структуры и методов организации системы корпоративного обучения инновационных компаний 13
1.1 Специфика обучения в инновационных компаниях 13
1.2 Организация системы корпоративного обучения 21
1.3 Управление корпоративными знаниями 35
Выводы по главе 1 53
Глава 2 Сервисный подход к организации процесса корпоративного обучения 55
2.1 Мировой опыт организации системы управления сервисами, как пример организации системы корпоративного обучения 55
2.2 Исследование процессов ITIL 73
Выводы к главе 2 115
Глава 3 Метод поддержки принятия решений в системах электронного обучения при формировании индивидуальных учебных траекторий сотрудников инновационных компаний 118
3.1 Особенности рекомендательных систем на основе персональных предпочтений 118
3.2 Способы выявления персональных особенностей и склонностей сотрудников компании 122
3.3 Модель системы корпоративного обучения в инновационных компаниях 129
3.4 Учебная модель сотрудника инновационной компании 144
3.5 Модель выработки рекомендаций для обучения сотрудников компании 149
3.6 Алгоритм формирования индивидуальных учебных траекторий 157
3.7 Метод разработки индивидуальных учебных траекторий 159
Выводы по главе 3 162
Глава 4 Экспериментальные исследования и апробация разработанных решений 164
4.1 Описание условий эксперимента и апробации 164
4.2 Методика проведения эксперимента и апробации 164
4.3 Пример сформированной траектории обучения 167
4.4 Оценка удовлетворённости сотрудников предлагаемыми им траекториями 169
4.5 Результаты применения методики формирования индивидуальных учебных траекторий 171
4.6 Практические рекомендации по использованию метода 172
Выводы по главе 4 174
Заключение 175
Список использованных источников 177
Приложение 1 187
Приложение 2 190
Приложение 3 191
Приложение 4 195
- Организация системы корпоративного обучения
- Исследование процессов ITIL
- Модель выработки рекомендаций для обучения сотрудников компании
- Практические рекомендации по использованию метода
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Системы электронного обучения все больше привлекают внимание и завоевывают корпоративное учебное пространство предприятий, прежде всего инновационных. Для них крайне актуальным становится вопрос обеспечения высококвалифицированным персоналом с необходимыми компетенциями. Традиционное (очное, массовое) обучение все меньше привлекает руководителей предприятий, которые рассматривают корпоративное обучение как инвестиционный проект, который должен быть эффективным и приводить к конкретным результатам в виде увеличения прибыли, сокращения себестоимости выпускаемой продукции, сокращению простоев, брака, появлении новых клиентов, новых видов востребованной рынком продукции и др.
Деятельность инновационных предприятий осуществляется при взаимодействии имеющихся ресурсов и сотрудников. Технологические процессы производства требуют высокой квалификации сотрудников. Если в компании не найдётся достаточно квалифицированного сотрудника для выполнения очередной технологической операции, весь цикл производства не будет завершён, следовательно, компания понесёт убытки. Обязанность современного руководителя предприятия – отслеживать наличие требуемых компетенций для выполнения всех производственных операций, на которых основывается основные производственные процессы, результаты которых приносят основной доход. Процесс управления компетенциями сотрудников требует обработки больших объёмов информации, сбор, хранение и первичную аналитику которой необходимо автоматизировать. Обладая обработанными данными, руководители смогут выявить ключевые компетенции, необходимые для успешной деятельности компании, а также определить количество сотрудников, которые ими владеют. Если ключевые компетенции недостаточно распространены среди персонала, необходимо запланировать обучение наиболее подходящих для этого кандидатов, тем самым сократить риск утраты ключевых компетенций и остановки деятельность компании.
Подготовка и обучение персонала для большинства компаний являются стратегическим направлением развития и входят в основной контур управления предприятием. Для развития сотрудников предприятий необходимо организовать и эффективно управлять процессом подготовки и обучения персонала, иметь четкое представление о компетенциях, которыми обладает каждый из них, и моделях компетенций, которыми должны быть описаны должности или роли в компании. Это позволит формировать индивидуальные траектории и планы обучения, что сократит затраты на подготовку сотрудников. В этой ситуации, обеспечить качественное быстрое и эффективное обучение можно только с использованием мобильных приложений систем электронного обучения персонала. Статистические данные по применению и результатам внедрения электронного обучения в системы корпоративной подготовки удручающие. Только от 5 до 12 % слушателей успешно заканчивают курсы обучения, проводимые в дистанционном формате. Причин этому много, одной из них является низкая мотивация персонала и отсутствие интереса сотрудников к проводимому обучению.
Результаты настоящего исследования демонстрируют впечатляющий результат, если руководству предприятия удается определить и совместить цели сотрудника к саморазвитию, его мотивацией и целями предприятия, в котором он работает. Для этого предлагается разработать метод, модели и алгоритмы автоматизированной поддержки принятия решений в корпоративных системах электронного обучения при формировании индивидуальных траекторий обучения на основе компетентносных моделей сотрудников инновационных компаний и их личных предпочтений.
Тема является актуальной и востребованной не только для инновационных предприятий, но и компаний различных отраслей и направлений деятельности.
Степень научной разработанности проблемы. Проблемы электронного обучения вызывают серьезную озабоченность преподавателей и исследователей, использующих его в корпоративном учебном процессе. Несмотря на выраженные достоинства компьютерных технологий обучения, эффективность и результаты электронного обучения остаются на низком уровне. Это отмечают в своих трудах известные ученые в области информатизации образования Роберт И.В., Соловов А.В., Печников А.Н., Осин А.В. и др. Большинство проблем хорошо проанализированы и предложен целый ряд подходов к их решению. Но эффективность корпоративных систем электронного обучения остается на низком уровне и не раскрывает весь свой потенциал. Не решены проблемы:
электронное корпоративное обучение не дает высокого результата;
низкая мотивация корпоративного электронного обучения;
высокая стоимость очного обучения;
отсутствие гибкости и персонализации корпоративного обучения;
в процессе обучения не учитываются личные интересы сотрудников.
Цель диссертационной работы состоит в разработке и исследовании метода, моделей и алгоритмов автоматизированной поддержки принятия решений в корпоративных системах электронного обучения при формировании индивидуальных учебных траекторий сотрудников инновационных компаний.
Основные задачи диссертационной работы состоят в следующем:
-
Исследовать теоретические и практические основы функционирования и применения индивидуальных учебных траекторий в системах корпоративного обучения.
-
Исследовать специфику и особенности функционирования инновационных предприятий.
-
Осуществить анализ методов выявления персональных интересов и склонностей сотрудников.
-
Провести исследование основных аспектов повышения эффективности корпоративного электронного обучения.
-
Выявить специфику мобильности сотрудников IT-компаний в рамках доступных им должностей и ролей.
-
Разработать модель учебного профиля сотрудника IT-компании;
-
Разработать программу для ЭВМ «Корпоративная система электронного обучения и повышения квалификации персонала на основе мобильных технологий».
8. Разработать, исследовать и внедрить метод формирования индивидуальных
учебных траекторий сотрудников с учётом их персональных интересов и склонностей на
основе рекомендательной системы.
Объект исследования – корпоративные системы электронного обучения и развития персонала.
Предмет исследования – метод, модели и алгоритмы формирования
индивидуальных учебных траекторий сотрудников инновационных компаний.
Научная новизна выполненных исследований заключается в разработке и внедрении нового метода поддержки принятия решений в системах электронного обучения при формировании индивидуальных учебных траекторий, основанного на учете персональных предпочтений сотрудников инновационных компаний. Что обеспечивает интеллектуальную поддержку процессов управления на инновационном предприятии и необходимой для этого обработки данных о сотрудниках. Данный метод включает в себя этап работы гибридной рекомендательной системы, а также проведение опроса
сотрудников по выбранным автором опросникам. Разработанный метод не обязательно должен использовать именно указанные опросники или иметь рекомендательную систему указанной структуры. Его преимуществом является модульность – возможность замены на другие реализации.
Теоретическая значимость работы заключается в уточнении и развитии теоретических основ разработки корпоративных систем электронного обучения на основе учета компетенций и личных предпочтений сотрудников инновационных компаний и разработке метода поддержки принятия решений в системах электронного обучения при формировании индивидуальных учебных траекторий.
Практическая значимость определяется прикладной направленностью основных положений диссертации, конструктивным характером предложенных метода, алгоритма и моделей, а также реализацией результатов диссертационной работы в виде программного обеспечения «Корпоративная система электронного обучения и повышения квалификации персонала на основе мобильных технологий», которое прошло апробацию и государственную регистрацию.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности. Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта научной специальности 05.13.06 – Автоматизация и управление технологическими процессами и производствами (в образовании) ВАК Министерства образования и науки РФ и соответствует следующим его пунктам 4,15,16.
На защиту выносятся:
модель учебного профиля сотрудника IT-компании;
метод формирования индивидуальных учебных траекторий сотрудников с учётом их персональных интересов и склонностей;
модель рекомендательной системы.
Апробация результатов исследования. Апробация результатов диссертационной работы прошла на инновационных предприятиях г. Санкт-Петербурга: ООО «Интеллект Телематик Софт», ООО «Современные технологии мониторинга» и ООО «Лаборатория Инноваций». Справки о практическом применении результатов диссертационной работы приведены в приложении к тексту диссертации.
Результаты исследований, включённые в диссертацию, докладывались соискателем
на международных и всероссийских конференциях: XLIV научная и учебно-
методическая конференция Университета ИТМО (03.02.2015 - 06.02.2015); IV
Всероссийский Конгресс молодых ученых (07.04.2015 - 10.04.2015); XLV Научная и
учебно-методическая конференция Университета ИТМО (02.02.2016 - 06.02.2016); VI
Всероссийский Конгресс молодых ученых (18.04.2017 - 21.04.2017); III международная
научно-практическая конференция «Технические науки: проблемы и решения»
(19.09.2017); Международная научно-практическая конференция «Приоритеты
мировой науки: эксперимент и научная дискуссия» (22.10.2018).
Теоретическую и методологическую основу составили труды отечественных и зарубежных учёных, исследователей и разработчиков компьютерных технологий обучения. Для исследований в диссертации использованы методы системного анализа, статистического анализа, прогнозирования, экспертных оценок, методы разработки рекомендательных систем, а также методы проведения опросов.
В диссертации использованы Интернет-ресурсы и информационные данные из докладов, представленных на национальных и международных научно-практических конференциях.
Личный вклад. В диссертации представлены результаты исследования, полученные автором самостоятельно. Автору принадлежит:
1. Постановка задач исследования.
-
Анализ литературных источников.
-
Разработка моделей, алгоритма и метода поддержки принятия решений в системах электронного обучения при формировании индивидуальных учебных траекторий сотрудников инновационных компаний
-
Разработка архитектуры и интерфейсов разработанного программного обеспечения.
-
Разработка методики и проведение экспериментальных исследований.
-
Обработка полученных результатов и их обобщение.
-
Выработка практических рекомендаций по использованию разработанного метода.
Публикации. По материалам диссертационной работы опубликовано 14 статей (в том числе 3 статьи в изданиях WoS и Scopus, 10 статей из перечня изданий, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ при защите диссертаций). В рамках диссертационного исследования издано 5 учебно-методические пособий для студентов высших учебных заведений. Разработана, исследована и прошла государственную регистрацию с номером № 2018618265 программа для ЭВМ «Корпоративная система электронного обучения и повышения квалификации персонала на основе мобильных технологий».
Вклад соавторов: Шиков А.Н. - разработка концепции персонализированного
корпоративного электронного обучения, оценка эффективности внедряемых
компьютерных технологий обучения, общее руководство исследованиями, разработка
программного кода и тестирование создаваемой программы; Никитина Л.Н. -
разработка и координация внедрения системы персонализированного электронного
обучения на предприятиях текстильной и легкой промышленности; Баканова А.П. -
разработка и апробация онтологических моделей и применение их в системах
корпоративного электронного обучения, апробация и внедрение разрабатываемого ПО;
Окулов С.А. - разработка архитектуры, разрабатываемого программного обеспечения
для корпоративной системы электронного обучения; Логинов К.В. - разработка и
апробация моделей и алгоритмов смешанного корпоративного обучения, разработка
инфологической модели разрабатываемого ПО; Шиков П.А. - разработка
экономических показателей эффективности KPI для компетентностных моделей и
оценки эффективности деятельности сотрудников компаний после повышения
квалификации или обучения; Шиков Ю.А. - тестирование и апробация применения
экономических показателей эффективности на предприятия текстильной и легкой
промышленности, анализ существующих методологий оценки эффективности
корпоративного обучения; Коцюба И.Ю. – поиск и анализ существующих
математических моделей и алгоритмов, применимых для формирования
индивидуальных траекторий обучения на основании компетенций сотрудников.
Структура и объем диссертационной работы определены логикой, целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, четырёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Основной текст диссертации изложен на 195 страницах, содержит 8 таблиц, 33 рисунка и 91 литературный источник.
Организация системы корпоративного обучения
«Многие руководители имеют четкое представление о том, что только сильные и профессиональные сотрудники добиваются максимального результата и способны решать самые сложные задачи в кризисных условиях отсутствия необходимого времени и финансирования. Часть компаний предпочитают сразу пригласить на работу специалистов высокого уровня, имеющих опыт в конкретной профессиональной сфере, или даже переманить из других фирм, предложив лучшие финансовые или карьерные условия. Но большая часть предприятий и организаций предпочитают осуществлять подготовку и повышение квалификации своих специалистов, организуя систематическую корпоративную подготовку с регулярной аттестацией. Таким образом достигается стимулирование персонала к постоянному повышению своего профессионального уровня, освоению передовых отраслевых технологий и инноваций, что должно приводить к повышению эффективности работы подразделений и всей компании в целом». [40]
«В большинстве случаев наблюдается прямая зависимость между успешностью компании на рынке и уровнем профессиональной подготовки сотрудников. Опыт лучших компаний показывает высокую степень и глубину развития систем корпоративного обучения. Это направление считается одним из лучших для вкладывания инвестиций в развитие своих предприятий и организаций. И если удается грамотно использовать современные технологии корпоративного обучения на основе e-learning, индивидуализировать процесс профессиональной подготовки, то это не только позволяет снизить финансовые затраты на подготовку своих сотрудников, но и существенно повысить эффективность всей системы внутрифирменного обучения». [40]
«Этот процесс имеет и вторую сторону, которая связана с заинтересованностью самих сотрудников повышать свой профессиональный уровень. Наиболее ярко это проявляется у молодых специалистов, только что закончивших учебные заведения и не имеющих значительного опыта работы в соответствующей сфере деятельности или отрасли. Именно молодежь стремится получить опыт работы в современных быстроразвивающихся компаниях, проявить свои знания и реализоваться в профессиональной сфере. При этом, именно молодые сотрудники вносят в работу компаний креатив и инновационный подход, но и ошибок в их деятельности тоже больше, чем у более опытных коллег, которые не готовы рисковать и участвовать в трудно предсказуемых инновационных проектах. Работодатели и специалисты кадровых служб очень часто становятся перед выбором при назначении на ту или иную должность молодого энергичного специалиста или более опытного сотрудника не готового рисковать и внедрять непроверенные инновации. Конечно, истина где-то в середине, лучший результат показывают фирмы, в которых разумно сочетаются и молодость, и опыт. Создаются команды, в состав которых органично вписываются опытные высококвалифицированные специалисты старшего и среднего возраста и креативная динамичная молодежь, владеющая самыми современными информационными технологиями. Молодые специалисты крайне заинтересованы и мотивированы в профессиональном и карьерном росте в своей компании. И очень хорошо, кода фирма, в первую очередь, рассматривает на вакантную вышестоящую должность своих специалистов на конкурсной основе. К сожалению, в настоящее время достаточно много руководителей, которые приглашают на освободившуюся вакансию сотрудников других компаний. Основной аргумент при назначении "варяга", что его опыт работы в другой (зачастую конкурирующей) организации обогатит и разовьет деятельность нашей фирмы, и, кроме того, он уже обладает всеми необходимыми знаниями, поэтому нет необходимости ждать, когда специалист своей фирмы их приобретет». [40] Стоит также заметить, что существуют исследования, описывающие эффект от участия в e-learning сообществах, а также содержащие описание модели такого участия [68].
«Анкетирование 277 сотрудников более чем 30 компаний, прошедших курсы повышения квалификации показало следующие результаты: [40]
1. Знания и сведения, полученные на курсах, были для Вас актуальными и полезными? Да – 21 %. Нет – 67 %. Затрудняюсь ответить – 12 %.
2. Была ли новой информация для Вас, представленная на курсах? Да – 17 %. Нет – 59 %. Затрудняюсь ответить – 24 %.
3. Пригодились ли знания, полученные на курсах в Вашей повседневной деятельности? Да – 29 %. Нет – 46 %. Затрудняюсь ответить – 25 %.
4. Повысилась ли эффективность Вашей работы после курсов? Да – 13 %. Нет – 34 %. Затрудняюсь ответить – 53 %.
5. Почему Вы пошли на эти курсы?
- Решение администрации – 59 %.
- Собственное желание – 17 %.
- Другое – 24 %». [40]
«Можно сделать вывод, что в таком виде и при таком подходе курсы повышения квалификации не дают желаемого результата. Скорее закрывают формальную необходимость сотрудникам отдельных организаций пройти обязательное повышение квалификации в обозначенные сроки или с конкретной периодичностью. В других ответах на вопросы анкетируемые отмечали потребность и желание пройти обучения и повышение квалификации по направлениям знаний, которых им не хватает в текущей деятельности. Спектр этих знаний очень широк и характеризуется индивидуальной подготовкой каждого сотрудника. Часть обучаемых на курсах отметили, что по этой теме не в первый раз проходят повышение квалификации, а посылает их администрация или кадровые службы только потому, что необходимо соблюдать график, или разнарядке. Естественно, интереса и пользы такие курсы не приносят, являются пустой тратой времени, денег и сил». [40]
«Именно индивидуализация выбора траектории корпоративного обучения и повышения квалификации становится ключевым фактором профессионального роста и становления каждого отдельно взятого специалиста. Результатом, подтверждающим эффективность обучения в этом случае должны стать ключевые показатели (KPI), которые связаны с фактическим повышением эффективности работы сотрудников, отделов, служб и всей компании. В этом случае, инвестиции в подготовку своих специалистов будут оправданы и окупятся в течение нескольких месяцев. Если реального качественного, экономического, маркетингового, производственного или другого результата нет, то такое повышение квалификации никому не нужно». [40]
«Корпоративное обучение должно иметь четкие цели и задачи, т.е. кого, когда, чему и как учить, каким образом проверять полученные знания, умения и навыки (компетенции). В настоящее время хорошие результаты корпоративного обучения показывают фирмы, которые занимаются детальным проектирование и разработкой курсов повышения квалификации. В дидактическом проекте курсов повышения квалификации должны быть конкретно сформулированы педагогические цели обучения, определены темы теоретической и практической подготовки с учетом уже имеемого уровня образования и квалификации специалистов, а также участников курсов. Особенно это становится актуальным для электронных технологий корпоративного обучения, где взаимодействие обучаемых может проходить без участия обучающих, например, в автоматизированных (дистанционных) системах обучения и тестирования сотрудников. По мнению Майкла Аллена «Проектирование и разработка курсов электронного обучения – гораздо более сложное дело, чем кажется». [2] Во многих компаниях существует прямая зависимость заработной платы сотрудников от фактических результатов деятельности на занимаемой должности, в связи с чем ключевым фактором становится способность специалиста успешно реализовывать полученные знания и умения в своей работе». [40]
«Передовые компании создают отделы и службы корпоративного обучения, которые гибко и на регулярной основе формируют программы обучения или повышения квалификации. Будь то разработка и вывод на рынок нового продукта, проблемы с производством тех или иных заказов, поиском новых каналов и рынков сбыта продукции или услуг, внедрение новых форм взаимодействия с клиентами и др.» [40]
Исследование процессов ITIL
Большая часть ИТ-организации используют этот процесс для управления стратегией услуг, которая является частью общей корпоративной стратегии.
Управление стратегией для IT-услуг представляет собой процесс по определению и поддержанию перспектив компании, её позиций, планов и моделей, учитывая при этом как сами сервисы, так и управление ими. Кроме того, корректное функционирование этого процесса гарантирует, что стратегия сервисов определена, поддерживаема и выполняет поставленную цель. [52]
Целями процесса управления стратегиями для IT-услуг являются: [52]
– анализ внешней и внутренней сред, в которых существует поставщик услуг, на предмет выявления возможностей способных принести организации какие-либо выгоды;
– определить ограничения, которые могут предотвратить достижение необходимых результатов бизнесом, способы их устранения или уменьшений их влияния;
– согласовать перспективы поставщика услуг и регулярно пересматривать их, чтобы гарантировать постоянную актуальность;
– определить положение поставщика услуг по отношению к потребителям и другим поставщикам (определить, на какие рыночные пространства будут поставляться услуги, как сохранить их конкурентные преимущества);
– создать и поддерживать документы по планированию стратегии и обеспечить наличие последних версий этих документов у всех заинтересованных сторон (к этим документам относятся IT strategy, service management strategy, strategy plans для каждого сервиса);
– убедиться, что стратегические планы были для каждого подразделения переведены в тактические и операционные, в точности, как это определено в стратегии;
– управлять изменениями в стратегиях и связанных с ними документах, гарантируя корреляцию с изменениями во внешней и внутренней средах.
Модель данного процесса представлена на рисунке 14. [52]
Указанная модель состоит из 3 основных блоков:
1. Strategy assessment (стратегическая оценка).
2. Strategy generation (формирование стратегии).
3. Strategy execution (осуществление).
Целью стратегического планирования является определение текущего положения поставщика услуг, а также различных изменений, которые могут повлиять не него в обозримом будущем. В результате планирования формируется набор ключевых целей, которые будут использованы для определения фактической стратегии.
Как только планирование было завершено и поставщик услуг определил цели для фактической стратегии, её можно сформировать в терминах «four Ps» («четырёх П»): [52]
1. Perspective (перспектива). Описывает концепцию и направленность организации.
2. Positions (положения). Описывают, как поставщик услуг намерен конкурировать на рынке с другими поставщиками услуг.
3. Plans (планы). Описывают, как поставщик услуг будет переходить из текущего состояния в желаемое.
4. Patterns (шаблоны). Описывают текущие, повторяющиеся действия, которые поставщик услуг должен будет осуществлять в целях дальнейшего удовлетворения своих стратегических целей.
После того, как стратегия была одобрена, она должна быть введена в действие. Для чёткого понимания процесса её реализации необходим набор более детализированных тактических планов, в которых описываются подходы и методы, которые будут для этого применены.
Управление портфелем услуг (Service portfolio management)
Портфель услуг описывает предоставляемые сервисы с точки зрения их ценности для бизнеса. Он ясно выражает потребности бизнеса и отклик на них от поставщика.
Выступая в качестве основы для принятия решений, портфель услуг либо проясняет, либо помогает прояснить следующие вопросы: [52]
1. Почему потребитель должен купить эти услуги?
2. Каковы модели ценообразования и платежей?
3. Каковы сильные и слабые стороны компании, приоритеты и риски?
4. Как должны быть распределены ресурсы и возможности компании?
Процесс управления портфелем услуг отвечает за выделение сервисов, которые будут внесены в портфель, их дальнейшее отслеживание и развитие на всех этапах жизненного цикла. Кроме того, он гарантирует, что предоставляются только те услуги, которые способствуют достижению стратегических целей и согласованы с желаемыми результатами бизнеса. Целями процесса управления портфелем услуг являются: [52]
– предоставлять процессы и механизмы, дающие возможность организации на основании анализа приемлемого уровня риска и потенциальных доходов принимать решения о наборе предоставляемых сервисов;
– поддерживать окончательный портфель услуг, ясно формулируя потребности каждой услуги, а также бизнес результаты, которые она обеспечивает;
– предоставить организации механизм для оценки, как сервисы позволяют ей реализовывать стратегию и реагировать на изменения во внешнем и внутреннем окружениях;
– контролировать список предлагаемых услуг, условия их предоставления и уровни инвестиций;
– отслеживать инвестиции в услуги на всех этапах жизненного цикла, что позволит организации оценивать свою стратегию, также, как и свои возможности функционировать ей вопреки;
– анализировать, какие услуги больше не существую, и когда их следует исключить.
В данном процессе можно выделить четыре основных этапа: [52]
1. Define (определение). Этот этап сфокусирован на документировании и понимании существующих и планируемых сервисов.
2. Analyse (анализ). Анализ сервисов в портфеле позволит выделить те их них, которые можно оптимизировать, а также определить возможности по приоритезации и балансу спроса и предложения.
3. Approve (утверждение). Каждая услуга должна быть утверждена, вместе с этим, должен быть утверждён и уровень инвестиций, в соответствии с которым предоставляется достаточное количество ресурсов, используемое для обеспечения ожидаемых уровней обслуживания.
4. Charter (установление привилегий). Подразумевает написание устава проекта. Устав представляет собой документ санкционирующий проект и констатирующий объём работ, сроки и рекомендации.
Модель выработки рекомендаций для обучения сотрудников компании
Учитывая текущий уровень развития рекомендательных систем, а также наличие большого количества инструментов для их реализации, можно использовать комбинированные (гибридные) подходы к формированию рекомендаций для сотрудников. Гибридные модели рекомендательных систем, в том числе, используются и описываются сотрудниками компании Яндекс. [11] Больше того, в качестве примера можно привести систему персонализированных курсов - PCRS [67], которая также работает по гибридному принципу.
Описываемая ниже гибридная модель расчёта рекомендаций основывается на взаимодействии двух алгоритмов по каскадной схеме выбора кандидатов (Candidate Selection). Первый алгоритм в модели осуществляет простую генерацию рекомендаций для конкретных сотрудников компании, второй этап требует применения более точного алгоритма, но формирует более точные рекомендации, то есть уточняет результаты первого. В качестве простого входного метода используется коллоборативная фильтрация на основе элементов (item-based collaborative filtering), а для формирования непосредственных рекомендаций предлагается использовать алгоритм SVD (Singular Value Decomposition - сингулярное разложение).
Следует отметить, что для метода item-based filtering, характерны следующие проблемы:
проблема холодного старта;
плохие предсказания для новых или нетипичных пользователей или объектов.
Проблема холодного старта в предлагаемом методе будет решаться при помощи прохождения пользователями опросников, на основании которых будут проставляться базовые оценки для должностей в компании.
Вторая проблема не актуальная для текущей постановки задачи, так как процесс создания отдельной должности для нетипичного пользователя не может быть на регулярной основе включен в деятельность организации. Так или иначе, оценка производится по атрибутам должностей, поэтому совпадения будут найдены, если сотрудник не обманывал на этапе проведении опроса. В результате работы первого блока модели будет сформирована таблица оценок должностей для конкретных сотрудников (Таблица 8). [11]
Алгоритм позволяет по истории сотрудников выявлять скрытые признаки должностей и интересы самих сотрудников.
Однако у этого алгоритма также есть ряд проблем. Во-первых, матрица оценок полностью не известна, поэтому нет возможности просто получить её SVD-разложение. Во-вторых, SVD-разложение не единственное, поэтому надеяться на постоянное местоположение конкретных параметров в матрице нельзя.
Для решения первой проблемы понадобится машинное обучение. Нельзя найти SVD-разложение матрицы, т.к. не известна сама матрица. Но можно воспользоваться этой идеей и придумать модель предсказания, которая будет работать сходным с SVD образом. Модель будет зависеть от многих параметров – векторов сотрудников и должностей. Чтобы предсказать оценку для заданных параметров, необходимо взять вектор сотрудника, вектор должности и получить их скалярное произведение
Необходимо найти такие параметры , при которых квадрат ошибки будет как можно меньше. Необходимо отметить парадоксальную ситуацию: требуется меньше ошибаться в будущем, но при этом неизвестно, какие оценки потребуются. В качестве решения можно подобрать параметры так, чтобы на уже имеющихся оценках ошибка была минимальной. Кроме того, необходимо добавить регуляризатор. [11]
Регуляризация требуется для противодействия переобучению (тестовые примеры хорошо объясняются, а реальные нет). В момент настройки модели для обучающей выборки оптимизируется ошибка. Регуляризация важна и для некоторой функция от параметров (например, норма вектора параметров). Данный подход позволяет сократить размер параметров, а также уменьшает степень свободы модели.
Один из самых известных методов оптимизации функций – градиентный спуск. Для его реализации необходимо выбрать начальное значение, а потом анализировать, куда можно двигаться, чтобы минимизировать это значение. Метод градиентного спуска является итеративным, то есть многократно определяет градиенты точек и перемещается против их направления
К основным проблемам этого метода можно отнести малую скорость при сложных наборах параметров, а также нахождение локальных, а не глобальных минимумов. Вторая проблема не настолько важна, поскольку рекомендации для сотрудников подразумевают выбор должности, а переход на не самую близко расположенную должность вряд ли успешно осуществится.
Совокупная модель рекомендательной системы представлена на рисунке 26.
Данная модель может быть расширена за счёт добавления дополнительного блока линейной комбинации моделей коллаборативной фильтрации на основании интересов похожих сотрудников и сингулярного разложения. Совокупный набор рекомендаций от двух получившихся линейных комбинаций обрабатывается в блоке объединения рекомендаций и предоставляется сотруднику. Комплексная модель представлена на рисунке 27.
Результирующий набор рекомендаций для сотрудника будет содержать в себе, как рекомендуемый набор должностей, интересующих его из-за связи с индивидуальными предпочтениями и профессиональными склонностями, так и набор должностей, которые ему могут быть интересны, поскольку они интересны сотрудникам, которые имеют схожие с ним персональные особенности и профессиональные предпочтения.
Полученное множество ранжируется по важности его составляющих при помощи метода анализа иерархий. Для каждой должности в компании экспертно составляются соотношения значимости между знаниями, умениями, навыками и личностными качествами. К примеру, для должности системного администратора знания сотрудника играют не самую важную роль, так как ему можно довольно быстро их передать, поэтому для группы знаний эксперт выставляет значимость 0,2. Умения системного администратора эксперт может посчитать более значимыми и выставит им значимость 0,4. Оставшаяся значимость приходится на навыки - 0,4. Такое же ранжирование происходит и внутри каждой группы для каждого конкретного знания, умения и навыка.
После ранжирования происходит вычисление оценки для конкретной должности, исходя из имеющихся у сотрудника ЗУН и личностных качеств. Для этого задаются два дополнительных коэффициента, определяющих общую значимости ЗУН и личностных качеств для должности:
Подобные оценки могут рассчитываться для всех должностей компании, что позволит сотруднику определить наиболее перспективное для него направление деятельности.
Практические рекомендации по использованию метода
Для успешного применения предлагаемой методики формирования индивидуальных учебных траекторий в компании необходимо выстроить сопроводительные процессы. При подготовке можно руководствоваться следующими рекомендациями:
1. Процесс переход с одной должности на другую должен быть формально описан. Рекомендуется использовать плавное смещение обязанностей сотрудника от одной должности к другой. В рамках подхода secondment можно согласовать между руководителями соответствующих отделов распределение рабочего времени сотрудника на выполнение задач двух должностей, а также указать правила изменения этого соотношения в сторону новой должности.
2. При формировании наборов рекомендации значимым является демонстрация расширенных рекомендаций должностей: схожих по структуре деятельности, требующих более высокого уровня имеющихся компетенций, максимально отличных от занимаемой должности. Это позволит продемонстрировать сотруднику горизонт потенциальных возможностей, а также даст возможность оценить те сферы деятельности, о которых он мог и не задумываться.
3. Учебных материалов следует формировать в электронном формате и объединять в курсы. Доступ к этим курсам должен предоставляться сотрудникам после согласования с руководителем и сотрудником отдела персонала. Идеальным вариантом является корпоративная учебная система на базе LMS-системы. С её помощью можно отслеживать прогресс обучения, общаться с ответственными за соответствующие направления обучения, разграничивать доступ к курсам, планировать календарь обучений, а также оценивать эффективность проведённых обучений [63]. По данным портала Capterra на октябрь 2018 года, самыми популярными LMS-системами являются: Edmondo и Moodle. [87]
4. Профили должностей и сотрудников можно хранить в корпоративной базе знаний в соответствии со стандартами управления знаниями. Однако доступ к ним также необходимо разграничивать.
5. Факт приобретения ЗУН может фиксироваться как руководителем сотрудника, так и ответственным за соответствующее направление обучения. Не всегда руководитель сотрудника может оценить компетентность в области деятельности, которая не является его основной.
6. Окончательное подтверждение компетентности сотрудника и соответствия профилю новой должности определяется на аттестации. Сам процесс аттестации должен быть формализован, установлены правила подачи заявок на аттестацию, правила выбора членов аттестационной комиссии, сроки проведения аттестации и её регламент, а также возможную периодичность проведения.
7. Эффективность работы сотрудника во время испытательного срока следует измерять в соответствии с реальными показателями KPI должности, на которую претендует сотрудник.
8. Следует предусмотреть ситуацию, в которой для сотрудника в компании нет необходимой вакансии, на которую он претендует. В данной ситуации можно предусмотреть повышение оклада и частичное включение сотрудника в решение задач компании, соответствующих претендуемой должности, а также включение его в кадровой резерв.
9. Все процедуры необходимо актуализировать в соответствии с потребностями бизнеса. После каждой проведённой аттестации рекомендуется проводить ретроспективу процессов и процедур, с целью обеспечения непрерывного совершенствования.